Мы часто слышим об адаптации и каждый из нас по-своему ее представляет. Какой должна быть программа адаптации и как грамотно использовать имеющиеся у службы персонала ресурсы?

Для нового сотрудника адаптация — это ответственный и зачастую болезненный период привыкания к новому месту работы, новым коллегам и даже новым обязанностям. Другими словами, адаптация — это методика, основной задачей которой является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках.

Поэтому период адаптации включает в себя несколько аспектов: психологический, социальный, профессиональный и организационный.

Психологический (психофизиологический). Режим и ритм рабочего процесса, условия труда, рабочее место, физические и психологические нагрузки — это моменты, касающиеся непосредственного привыкания. Ведь для новичка очень важно быть успешным на новом месте, и каждому необходимо разное время для психологической адаптации.

Социальный. При переходе в другую компанию сотрудник по-новому выстраивает отношения с коллегами. Особенно тяжело приходится человеку, если он изменяет социальный статус при переходе на более ответственный участок работы или руководящую должность (новые корпоративные ценности и традиции, организационная культура компании, новые взаимоотношения в коллективе, порядок внутриорганизационной коммуникации, принятые нормы и стандарты поведения, способы взаимодействия).

Профессиональный. Подразумевает реализацию профессиональных навыков и умений на новом месте, а также способы повышения квалификации, критерии результативности оценки труда, порядок выполнения функциональных обязанностей.

Организационный. Статус и значимость занимаемой должности в иерархической структуре компании, роль структурного подразделения в общей функциональной системе, корпоративные механизмы управления на предприятии, положение компании на рынке.

Психологами замечено, что полное «вливание» сотрудника в жизнь организации происходит через 10–12 месяцев. Самыми сложными в процессе адаптации по праву считаются первые 2–3 месяца, совпадающие к тому же с периодом испытательного срока, во время которого профессиональные и

личностные качества сотрудника подвергаются пристальному вниманию и оценке

как со стороны руководителя, так и со стороны коллег. Четкая процедура адаптации, действующая в компании, позволяет значительно сократить срок окончательной «акклиматизации» новичков (до 3–6 месяцев).

К сведению По данным исследований, проводимых западными компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10–20% в год. Всего 30% топ-менеджеров, согласно глобальному исследованию executive search компании Korn/Ferry International, довольны процессом адаптации и ассимиляции в новой компании. Наибольший процент ответивших (38%) оценивают первые месяцы своего перехода как среднеэффективные, 22% опрашиваемых — ниже среднего, а 10% утверждают, что адаптация в компании находилась на очень низком уровне. Кроме того, более половины топ-менеджеров (54%) считают, что достигли максимума своей продуктивности только через 3–5 лет после того, как пришли в компанию. 33% утверждают, что руководители наиболее эффективны через 1–2 года работы в компании, 8% называют срок 5–10 лет, 4% говорят о шестимесячном периоде и 2% — более чем о десятилетнем. Давайте подробно рассмотрим программу адаптации глазами сотрудника отдела персонала и постараемся обратить внимание на некоторые нюансы данного процесса. Программы адаптации на разных предприятиях разрабатываются и внедряются с учетом особенностей данных компаний, но основная их цель — внимательный подход к новому сотруднику, желание сделать вхождение в должность максимально эффективным и комфортным. Необходимо также отметить, что сам процесс адаптации состоит из нескольких модулей или этапов, и в разных компаниях встречаются как упрощенные программы (численность компании не более 35–40 человек), так и более сложные и структурированные адаптационные программы.

Итак, что можно считать первым этапом адаптации? Некоторые источники называют начальным периодом предварительное предложение или процесс проведения собеседований, ведь именно в этот период будущий сотрудник впервые знакомится с компанией и ее деятельностью.

Первое впечатление во многом зависит от того, как компания предоставляет важную для кандидата информацию, например, о месторасположении офиса, схеме подъезда к офисному центру. Также важно уточнить для кандидата, кто будет проводить с ним встречу. Не менее значительной будет информация о том, сколько это может занять у него времени. Если вы применяете тестовые методики или у вас строгий дресс-код, нелишним будет упомянуть и об этом, ведь какой бы универсальной и доступной не была программа адаптации на предприятии, человек, который не смог найти дорогу или какое-то время блуждал в поисках необходимого офиса в огромном бизнес-центре, может об этом просто не узнать.

Вторым этапом можно назвать непосредственно собеседования. Если соискателю нужно будет пройти несколько собеседований, об этом необходимо предупредить заранее (на практике этот период может растянуться от недели до двух месяцев, а в некоторых крупных концернах — до 3 месяцев). В процессе собеседования необходимо донести до соискателя информацию о компании и ответить на все интересующие его вопросы. Кандидат, получив предложение, обдумывает его и в это же время собирает всевозможную информацию о компании из различных источников.

Если кандидат принял предложение, желательно предоставить в наиболее полном объеме информацию о будущей работе (если это не противоречит стандартам компании). Она должна касаться всех повседневных аспектов деятельности (компенсаций и страховки, особенностей корпоративной культуры и т. д.).

В нашей компании с кандидатами из других городов многие моменты будущего сотрудничества согласовывают по электронной почте (например, маршруты и необходимые схемы, план стоянки служебных машин и пр.). Если же новый сотрудник пользуется собственным автомобилем, желательно позаботиться о том, чтобы ему было предоставлено место на служебной стоянке и приготовлен пропуск.

После того, как все моменты выхода на работу нового сотрудника согласованы и дата определена, менеджеру по персоналу необходимо подготовить рабочее место и составить план первого дня работы с учетом традиций компаний.

К сожалению, любой пустяк может оставить неприятный осадок и свести на нет впечатление о компании. Для офисов крупных компаний не лишним будет приготовить для новичков схему расположения складов и других административных помещений или так называемую «карту офиса», что существенно упрощает последующую работу.

Как показывает практика, первые дни работы на новом месте очень важны (именно их называют третьим этапом адаптации), так как именно в этот период закладываются «зерна» лояльности нового сотрудника к компании.

Постарайтесь в первые дни не перегружать его информацией о различных подразделениях, достаточно будет предоставить рабочее место, познакомить с сослуживцами, договориться с руководителем о необходимом инструктаже и распланировать первую неделю работы сотрудника так, чтобы он мог ознакомиться со всеми службами компании, с которыми планируется его дальнейшее взаимодействие.

Опыт показывает, что если новый сотрудник на этапе собеседований получил правдивую информацию о будущей работе, то это упрощает его период адаптации.

Каждый руководитель или сотрудник отдела адаптации время от времени задается вопросом, почему происходят такие разительные перемены с менеджерами среднего звена после прохождения адаптационного периода, как будто вы принимали на работу одного человека, а работает у вас другой. Каковы же причины таких изменений?

Можно выделить следующие факторы, влияющие на выбор стратегии поведения:

• внешние факторы: организационная и корпоративная культура, система адаптации персонала, система поощрений и наказаний, влияние неформальных лидеров на новичка;
• внутренние факторы: мотивация сотрудника и его направленность, ценности, личностная проблемная загруженность, семейная ситуация, опыт предыдущей работы, жизненный и руководящий опыт.

Таким образом, работник, придя в компанию со своими представлениями о том, «как должно быть», сталкивается с действительностью и начинает понимать, как на самом деле обстоят дела в компании: насколько замечается и оценивается вклад нового сотрудника, как относятся к инициативам и рвению, как смотрят на новичка руководители и сотрудники-старожилы. Таким образом, любой после периода адаптации в компании улавливает разницу между декларируемыми и реальными правилами. И на основании своих ценностей, стереотипов и внутреннего климата в компании начинает адаптироваться к организации, формируя свою стратегию поведения.

Именно поэтому на этапе адаптации важно говорить о реальных правилах поведения в компании, и тогда вы получите реально адаптированного сотрудника.

Кроме того, в компаниях с четкой корпоративной культурой важно донести до нового сотрудника нормы поведения, принятые в компании, предупредить обо всех существующих табу (запрет на личные звонки с рабочих телефонов и т. д.). Существенно упрощает адаптацию корпоративный кодекс или стандарты работы.

Четвертый этап — это адаптационный курс или программа обучения новичка.

В практике встречаются адаптационные программы различной сложности. Иногда менеджеры по персоналу предпочитают адаптировать новичков, полностью поручив заботу о них непосредственному руководителю. Данный формат адаптации дает хорошие результаты в компаниях до 30–40 сотрудников (в том случае, если руководитель действительно готов качественно заниматься новым сотрудником).

А если новичков много? Какую информацию и как надо донести до нового работника за то ограниченное время, которое отводится на адаптационный курс (от 2 недель до 3 месяцев)? Наполнение программы адаптации в данном случае может быть следующим:

Организация:

1. Миссия компании (при условии, что миссия есть и все сотрудники четко ей следуют).
2. Структура, руководство и наиболее важные сотрудники компании.
3. Кадровая политика и процедуры.
4. Обучение и развитие.
5. Функциональные обязанности.

Обязанности нового сотрудника:

1. Задачи отдела.
2. Профессиональные обязанности и ответственность.
3. Требуемые навыки.
4. Требуемые знания.
5. Карьерные возможности.

Пятый этап — постадаптационный курс. Окончанием курса адаптации соответствующий процесс не заканчивается. Очень важным фактором для новичка любого уровня является своевременная обратная связь с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. Кроме того, естественным завершением периода адаптации должна стать оценка результативности работы сотрудника.

В завершение хотим предложить вашему вниманию достаточно универсальную программу адаптации (см. пример). Главный ее принцип — не жалейте сил и времени на новых сотрудников, и они станут вашими друзьями.

Пример Программа адаптации нового работника Основными участниками программы являются: непосредственный руководитель, куратор, специалист службы персонала. Вся процедура адаптации делится на четыре этапа, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участником процедуры. I этап. За три дня до выхода нового работника… Специалист службы персонала обязан: Позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке. Проинформировать сотрудников о приходе нового работника заранее. Приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы, а именно: список внутренних телефонов, перечень городских телефонов компании; бланк заявления на подключение к Интернету и электронной почте; правила осуществления международных и междугородних звонков, звонков личного характера; бланк заявления на подключение к корпоративной связи. Подготовить необходимые пропуска и разрешения на парковку. Обеспечить и проверить, подготовлено ли рабочее место: персональный компьютер (стандартный набор офисных программ, минимально необходимая документация пользователя, подключение к локальной сети, правила сетевой печати и расположение сетевых принтеров в офисе и пр.); телефон; оргтехника (расположение факса, копировальной техники и других офисных устройств, правила их использования и пр.); базовый набор канцелярских принадлежностей и расходных материалов. Непосредственный руководитель обязан: Убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности. Определить куратора. ІІ этап. В первый рабочий день нового работника… Специалист службы персонала обязан: Встретить нового сотрудника и провести на рабочее место. Если принято, вручить «пакет новичка» — корпоративную атрибутику. Надлежащим образом провести кадровое оформление нового работника и все сопутствующие инструктажи. Обсудить стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и т. д., принятые в организации. Обсудить первый рабочий день. Непосредственный руководитель обязан: Представить работника подчиненным, коллегам, познакомить с куратором. Проанализировать вместе с новым сотрудником его должностные обязанности и заполнить бланк задач на испытательный срок (приложение 1). Объяснить используемую на предприятии систему поощрений и правила применения штрафных санкций. Объяснить правила компенсации возможных затрат, а также порядок и выдачу зарплаты, оплату листов нетрудоспособности и отпусков. Ознакомить с организационной структурой. Обсудить первый рабочий день. Куратор обязан: Ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка и сообщить следующую информацию: рабочие перерывы на отдых, время и продолжительность обеда; процедура сообщений о вынужденном отсутствии на работе (например, руководителю подразделения или секретарю по телефону); уход за пределы компании в рабочее время; требования к внешнему виду; пропускная система, порядок открытия и закрытия офиса (рабочего кабинета). Предоставить информацию личного плана: местонахождение столовой, туалетов, места для отдыха, курения, стоянки машины и т. д. Предоставить информацию о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать, и правила, действительные только для данной должности и/или отдела. Ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности (в рамках отдела, с другими отделами). Ознакомить с поведением в случае непредвиденных ситуаций. Обсудить первый рабочий день. III этап. За первую рабочую неделю нового работника… Специалист службы персонала обязан: Ознакомить с основными процедурами и политикой в отношении персонала (возможности карьерного роста). Проанализировать компетенцию и разработать индивидуальную программу перспективной подготовки. Куратор обязан: Ознакомить с подробной историей компании, ее миссией, стратегией и целями, политикой в области работы с партнерами и потребителями, стадиями доведения продукции до потребителя. Ознакомить со списком документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь. Объяснить, как действует административно-хозяйственная система организации, существующие правила и процедуры (например, заказ автотранспорта, канцтоваров и пр.). Познакомить с теми сотрудниками, с которыми будет сотрудничать новый работник. Ознакомить с содержанием работы, требованиями и стандартами выполнения работы, пределами полномочий, ответственностью. Ознакомить со специальными процедурами. Ознакомить с системой отчетности. IV этап. По истечении испытательного срока… Специалист службы персонала обязан: Дать новому сотруднику заполнить оценочный лист (приложение 2). Проанализировать заполненный оценочный лист до обсуждения. Провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.). Непосредственный руководитель обязан: Сообщить работнику об окончании испытательного срока и назначить дату обсуждения результатов его работы в этот период. Провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.). Приложение 1 (заполняется работником) Индивидуальный план работы на испытательный срок Ф. И. О. _____________________ Куратор _____________________ Должность _____________________ Руководитель _____________________ Подразделение _____________________ Проект, задание Планируемый результат Фактический результат       Комментарии: ___________________________________________________ ___________________________________________________ Дата Подпись работника ------------------------------------------------------------------------------------------------ (заполняется непосредственным руководителем) Оценка степени адаптивности и обучаемости сотрудника: ниже среднего / средняя / выше среднего Проект, задание Планируемый результат Фактический результат Оценка по 7-балльной шкале Куратор Руководитель           Дата Подпись непосредственного руководителя Согласовано: Менеджер по персоналу Подпись Инициалы, фамилия Оценка специалиста (проводится с использованием 7-балльной шкалы по критериям, перечисленным ниже) 1. Выполнение порученной работы (справляется ли работник с порученной работой за установленное время). На работу затрачивается гораздо больше времени, чем это диктуется опытом или планом 1 2 3 4 5 6 7 На работу затрачивается гораздо меньше времени, чем это диктуется опытом или планом 2. Качество работы (насколько тщательно, точно и добросовестно выполняется работа, отсутствуют ли ошибки, учитываются ли указания и точка зрения руководителя). Работа должна постоянно существенно переделываться 1 2 3 4 5 6 7 Результаты работы всегда высокого качества 3. Уровень профессиональной подготовки (насколько хорошо работник ориентируется в предмете своей деятельности, обладает ли достаточными профессиональными навыками для выполнения своих обязанностей). Знание предмета деятельности слабое, профессиональные навыки развиты недостаточно 1 2 3 4 5 6 7 Отлично ориентируется в предмете деятельности, обладает высоким уровнем развития профессиональных навыков 4. Совместная работа (сотрудничает ли работник с коллегами при решении задач, есть ли готовность поделиться знаниями и умениями, оказывает ли поддержку, консультируется ли). Не любит и не умеет работать в группе, редко принимает и предлагает помощь 1 2 3 4 5 6 7 Проявляет четко выраженную склонность к работе в группе, всегда эффективно сотрудничает с другими 5. Способность к деловому общению (умеет ли работник четко высказать свои мысли, выслушать и понять собеседника). Высказывания воспринимаются с трудом, не умеет слушать собеседника, не стремится к взаимопониманию 1 2 3 4 5 6 7 Хорошо воспринимается, убедителен, умеет выслушать собеседника, стремится достичь полного взаимопонимания 6. Письменные способы выражения (умеет ли работник подготовить письменное сообщение: написать служебную записку, отчет, вести деловую переписку). Тексты должны постоянно переделываться, т. к. они трудны для восприятия, нелогичны, не соответствуют стандартам 1 2 3 4 5 6 7 Тексты всегда соответствуют поставленной цели, легко воспринимаются, соответствуют стандартам 7. Самостоятельность (может ли работник выполнять порученную работу без посторонней помощи). Без посторонней помощи не знает, что предпринять, при малейших трудностях теряется 1 2 3 4 5 6 7 Даже нестандартные и сложные задания успешно выполняет без посторонней помощи 8. Умение доводить начатое дело до конца (способен ли работник довести начатое дело до конца без напоминаний и постоянного контроля со стороны руководства). Требует постоянного напоминания и жесткого контроля выполнения работы 1 2 3 4 5 6 7 Получив задание, всегда доводит дело до конца без напоминаний и контроля Отзывы руководителя: ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ Предложения по дальнейшей работе сотрудника: ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ Дата Подпись непосредственного руководителя ------------------------------------------------------------------------------------------------ (заполняется сотрудником отдела персонала) Результаты прохождения испытательного срока Средний балл оценки заданий _________ (по среднему баллу делается вывод о потенциале работника) ВЫВОДЫ: Средний балл Потенциал До 3 Не соответствует занимаемой должности От 3 до 4 Неполное служебное соответствие От 4 до 5 В целом соответствует занимаемой должности От 5 до 6 Полностью соответствует занимаемой должности Более 6 Заслуживает выдвижения на более высокую должность Рекомендации: ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ Решение: ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ Дата Подпись сотрудника отдела персонала Приложение 2 (заполняется работником) Оценочный лист Должность ___________________________________________________ Подразделение _______________________________________________ Дата выхода на работу _______________ Дата оценки _______________ Ф.И.О. непосредственного руководителя ___________________________ Ф.И.О. куратора _______________________________________________ Вопрос Ответ Комментарии Мое рабочее место подготовлено надлежащим образом     Мне четко сформулировали мои основные задачи     Я ознакомился со своей должностной инструкцией     Меня представили коллективу     Я знаю, каких результатов от меня ждут     Я знаю свои права и обязанности     Я знаю свой рабочий график     Я знаю, как вести себя в случае непредвиденных ситуаций     Я ознакомился с перечнем сведений, составляющих коммерческую тайну     Я активно взаимодействую с коллегами внутри отдела     Я активно взаимодействую с другими подразделениями     Я знаю направления деятельности     Я знаю традиции, нормы, стандарты компании     Я ознакомлен с требованиями и стандартами выполнения работы     Что больше всего удивило Вас за это время? ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ Дата Подпись

Мнение В нашей компании программа адаптации была внедрена сравнительно недавно и пока рассчитана только на адаптацию менеджеров продаж, однако мы уже можем наблюдать положительные результаты от ее внедрения. А значит, стратегически программа разработана правильно. Наша программа состоит из двух частей — общей и индивидуальной, и рассчитана на трехмесячный период (весь испытательный срок). Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее направлении деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника, условий труда и т. д. Проводится в течение первой недели работы сотрудника в компании и состоит из пяти этапов. 1 этап — оформление всех необходимых документов при приеме на работу. 2 этап — личное ознакомление с компанией и сотрудниками, личное представление сотрудникам, экскурсия по основным помещениям офиса. Когда принимаем сотрудников в региональных подразделениях, стараемся, чтобы новые люди приехали в головной офис и познакомились с представителями администрации лично. 3 этап — ознакомление с рабочим местом: рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования, инструктаж по использованию технических средств, инструктаж по использованию служебного автомобиля. 4 этап — компания изнутри: история развития, подразделения компании и содержание их деятельности, руководство компании, разграничение полномочий, порядок принятия решений, внутренние коммуникации компании. 5 этап — предоставление информации о компании на рынке: сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, основной круг конкурентов, основной круг клиентов, формы и методы работы, общая позиция компании на рынке, ближайшие и долгосрочные планы и цели, виды и характеристики продаваемой продукции. Вышеперечисленная информация предоставляется непосредственным руководителем как устно, так и с помощью методических материалов. Индивидуальная часть рассчитана на весь период прохождения испытательного срока и фиксируется в документе, который называется «Индивидуальный план работы на испытательный срок». Индивидуальная часть делится на два этапа: вхождение в должность и работа в должности. План вхождения в должность рассчитан на первый месяц испытательного срока. Он составляется по окончании первой рабочей недели непосредственным руководителем и доводится до ведома работника под роспись. Данный план предполагает полное вхождение нового работника в должность, т. е. полное освоение им должностных обязанностей, хорошую ориентацию в структуре и деятельности компании. План оценки работы в должности рассчитан на оставшийся период испытательного срока. Сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем. Оценка выполнения плана фиксируется в бланке «Индивидуального плана прохождения испытательного срока». На этом этапе оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания. По окончании адаптационного периода (испытательного срока) непосредственный руководитель заполняет бланк оценки специалиста. Программа продумана так, что после испытательного срока у нас нет сомнений на счет нового работника. Мы не ищем плохие или хорошие стороны, мы просто знаем: работник или подходит компании, или нет (это хорошо прослеживается из планов и отчетов как непосредственного руководителя, так и самого работника). Мы же даем понять новому сотруднику, что открыты для него, стараемся помочь ему, но в свою очередь оцениваем и требуем ответственности уже на первых этапах работы в компании. Таким образом, адаптация становится начальным этапом процесса отождествления целей работника и компании, первым шагом к завоеванию его преданности фирме. Ольга Байзан, руководитель подразделения по кадрам и трудовым отношениям

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Кадровик Украины»