Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Реклама
Новости
Библиотека статей / Технологии управления
18.11.2005
Одноминутный менеджер. Часть 5. Новый одноминутный менеджер

Часть 1. Введение
Часть 2. Одноминутные цели. Одноминутные похвалы
Часть 3. Оценка. Одноминутные выговоры
Часть 4. Одноминутный менеджер объясняет

Почему Одноминутные Выговоры работают

— Есть несколько причин, почему Одноминутный Выговор столь эффективен. Во-первых, пояснил Одноминутный Менеджер, — Одноминутный Выговор обеспечивает немедленную обратную связь. Вы высказываете человеку претензии сразу же после того, как замечаете его неправильное поведение. Не дело держать камень за пазухой, накапливая отрицательные эмоции по поводу чьей-либо плохой работы.

— Именно тот факт, — продолжал он, — что обратная связь обеспечивается немедленно, является важной составляющей эффективности Одноминутного Выговора. Если наказание запаздывает, оно уже не может эффективно повлиять на будущее поведение. Большинство менеджеров именно держат камень за пазухой; они накапливают свои претензии, чтобы в один прекрасный день, когда подойдет срок анализа деятельности или просто когда «пазуха» переполнится, выложить все карты на стол. Они обрушиваются на работников, перечисляя все то, что они делали неправильно за последние несколько недель или месяцев.

Молодой человек глубоко вздохнул и сказал:

— Это правда.

— А потом, — продолжал Одноминутный Менеджер, — менеджер и подчиненный начинают кричать друг на друга, высказывая обоюдные претензии, или тихо расходятся, тая в сердце ненависть. Работник в такой ситуации не чувствует обратной связи, не проникается тем, что и когда он сделал неправильно. Это фактически тот же стиль руководства «оставить одного и дергать», о котором мы говорили выше.

— Я хорошо это знаю по себе, — ответил молодой человек. — И, конечно, хотел бы этого избежать.

— Согласен с вами, — произнес менеджер. — Только если менеджеры вмешиваются своевременно. Они могут повлиять на поведение работника так, чтобы он не ощущал себя раздавленным. Только так он сможет почувствовать обратную связь. Вот почему я всегда отношусь к анализу деятельности как к непрерывному процессу, а не кампании, которую проводят раз в год.

— Итак, одна из причин, почему Одноминутный Выговор работает, в том, что человек, получающий выговор, чувствует обратную связь, поскольку, когда менеджер высказывает претензии вовремя, они представляются более справедливыми и понятными, — обобщил молодой человек.

— Да, — сказал менеджер. — И, кроме того, когда я выношу Одноминутный Выговор, я никогда не задеваю чувства собственного достоинства человека, не нападаю на его личность. Поскольку его личное достоинство не подвергается сомнению, он не ощущает необходимости защищаться. Я выговариваю только за поведение, за неверное действие.

— Очень часто, дисциплинируя людей, менеджеры топчут личность. Цель же Одноминутного Выговора — сохранить личность, устранив лишь неверное действие.

— Вот почему вторую половину выговора вы превращаете в похвалу, — сказал молодой человек. — Поступки человека плохи.

Но сам он хорош.

— Да, — согласился Одноминутный Менеджер.

— А почему бы вам не поменять местами эти половины — сначала хвалить, а потом упрекать? — предложил молодой человек.

— По какой-то причине это не срабатывает, — возразил менеджер. — Некоторые люди называют меня «приятным и суровым» менеджером. Но точнее было бы назвать меня «суровым и приятным».

— Суровый и приятный, — повторил молодой человек.

— Да. Это старая философия, подтверждаемая тысячелетним опытом. Она хорошо иллюстрируется историей, происшедшей в Древнем Китае. Как-то один император решил назначить себе заместителя. Он назвал его первым министром и сказал ему следующее: «Почему бы нам не разделить обязанности? Ты будешь наказывать, а я вознаграждать». Первый министр ответил: «Прекрасно. Я буду только наказывать, а вы вознаграждать».

— Кажется, мне эта история начинает нравиться, — сказал молодой человек.

— Обязательно понравится, — ответил Одноминутный Менеджер с понимающей улыбкой.

— Вскоре, — продолжил менеджер, — этот император заметил, что, когда он кого-то просит что-либо сделать, тот может сделать, а может и не сделать. Однако, когда свое слово вставляет первый министр, люди спешат выполнять. Тогда император вызвал к себе первого министра и сказал ему: «Почему бы нам опять не разделить задачи? До сих пор ты за все наказывал. Теперь я буду за все наказывать, а ты вознаграждать». Так император и первый министр поменялись ролями. И спустя месяц первый министр стал императором. Император был приятным человеком, мягким, добрым, а тут начал за все наказывать. Люди сказали: «Что случилось с этим старикашкой?» — и свергли его с престола. Когда зашел разговор о том, кем его заменить, люди сказали: «Все знают, кто сейчас самый добрый — первый министр» — и объявили его императором.

— Это правдивая история? — спросил молодой человек.

— Какая разница? — смеясь, ответил Одноминутный Менеджер. — А если серьезно, — добавил он, — я знаю одно. Если ты сначала суров, а потом проявляешь мягкость и поддержку, это срабатывает.

— А у вас есть более современные примеры того, где можно применять Одноминутные Выговоры, кроме менеджмента? — спросил молодой человек мудрого менеджера.

— Да, конечно, — ответил тот. — Я приведу два примера: решение серьезных поведенческих проблем у взрослых и приучение к порядку детей.

— Что вы называете «серьезными поведенческими проблемами у взрослых»? — спросил молодой человек.

— Алкоголизм, например, — ответил менеджер. — Примерно 30 лет назад один наблюдательный священник открыл технику, которую сейчас называют кризисным вмешательством. Он сделал это открытие, помогая жене врача. Она лежала в больнице в критическом состоянии и медленно умирала от цирроза печени, но продолжала отрицать, что у нее проблема с пьянством. Когда вся семья собралась у ее постели, этот священник попросил каждого из родных описать конкретные случаи пьянства, какие ему доводилось наблюдать. Это очень важная часть Одноминутного Выговора. Прежде чем выговаривать кому-то, вы должны сами наблюдать поведение, за которое корите, а не полагаться на чьи-то наблюдения. Никогда не прибегайте к выговорам, основываясь на «слухах».

— Интересно… — вмешался молодой человек.

— Дайте мне закончить. После того как все члены семьи описали конкретные ситуации, священник попросил каждого из них сказать женщине, что они чувствуют по поводу этих событий. Тесно сбившись вокруг больной, они один за другим начали объяснять ей, что она делала, во-первых, и что они по этому поводу чувствуют, во-вторых. Они были рассержены, расстроены, смущены. А потом они говорили ей, как они любят ее, прикасались к ней и ласково говорили, как они хотят, чтобы она выздоровела и снова смогла наслаждаться жизнью. И что именно поэтому они так сердятся на нее.

— Звучит так просто, — сказал молодой человек, — тем более, когда речь идет о такой сложной проблеме, как пьянство. Это помогло?

— Поразительным образом, — ответил Одноминутный Менеджер.– А сейчас центры кризисного вмешательства множатся по всей стране. Разумеется, все это не так просто, как я вкратце описал. Но эти три компонента — говорить людям, что они сделали неправильно, говорить им, что вы по этому поводу чувствуете, и напоминать им, какие они достойные люди и как вы цените их, приводят к замечательным улучшениям в поведении людей.

— Это невероятно, — сказал молодой человек.

— Однако это так.

— Вы сказали, что приведете 2 примера того, как люди с успехом применяют методы наподобие Одноминутного Выговора, — напомнил молодой человек.

— Да, конечно. В начале 1970-х годов один калифорнийский психиатр сделал такое же удивительное открытие в отношении детей. Он много читал об эмоциональных узах, связывающих людей. Он знал, что людям нужно. Им нужно общаться с теми людьми, которые заботятся о них, которые ценят их просто за то, что они люди.

— Этот врач также знал, что людям необходимо, чтобы все вещи назывались своими именами, чтобы их останавливали, открыто говорили что они ведут себя неправильно.

— Как это все реализуется на практике? — поинтересовался молодой человек.

— Он учил каждого родителя устанавливать физический контакт с ребенком — положить руку ему на плечо, коснуться его руки, посадить его на колени, если он еще маленький. Потом родитель недвусмысленным образом говорит ребенку, что конкретно он сделал неправильно и что он, родитель, по этому поводу думает и чувствует. (Как видите, это очень похоже на то, что делали у постели больной женщины члены ее семьи.) Наконец, родитель замолкает на несколько секунд — чтобы ребенок прочувствовал, что ощущает родитель. Потом родитель говорит ребенку, как тот ценен и важен для него.

— Видите ли, управляя людьми, — продолжал менеджер, — очень важно помнить, что поведение и личность человека — не одно и тоже. Истинную ценность имеет личность, управляющая своим собственным поведением. Это справедливо как по отношению к менеджерам, так и к людям, которыми они управляют.

— Если вы понимаете это, — сказал менеджер, указывая на одну из своих самых любимых памяток, — вы подберете ключ к действительно эффективному выговору.

Мы — не только наше поведение. Мы — люди, управляющие своим поведением.

— Если вы понимаете, что управляете людьми, а не их недавними поступками, — заключил менеджер, — вы управляете успешно.

— Создается впечатление, что за такого рода выговором кроется больше заботы и уважения, нежели упрека, — сказал молодой человек.

— Я рад, что вы заметили это. Ваши Одноминутные Выговоры будут по-настоящему успешными, если вы будете реально заботиться о благополучии человека, которого упрекаете.

— Это напомнило мне слова мистера Ливая, — сказал молодой человек. — Он рассказал, что во время похвалы вы хлопаете его по плечу, или пожимаете руку, или каким-то иным образом устанавливаете физический контакт. И сейчас выговорите, что родителям предлагается прикасаться к детям, когда они их бранят. Прикосновение — важный компонент и Одноминутной Похвалы, и Выговора?

— И да, и нет, — с улыбкой ответил менеджер. — Да — если вы хорошо знаете человека и явно заинтересованы помочь ему преуспеть. И нет — если у вас или другого человека есть сомнения на этот счет.

— Прикосновение — очень мощное средство общения, — пояснил менеджер. — Люди испытывают сильные эмоции, когда к ним прикасаются, и это необходимо учитывать. Вам самому, например, понравилось бы, если бы человек, в чьих мотивах вы не уверены, прикасался бы к вам во время похвалы или выговора?

— Нет, — резко ответил молодой человек. — Совсем не понравилось бы!

— Тогда вы понимаете, что я имею в виду, — произнес менеджер. — Прикосновение не дает обмануть. Люди, когда вы прикасаетесь к ним, сразу распознают, заботитесь вы о них или пытаетесь отыскать новый способ манипулировать ими.

— Насчет прикосновений есть одно очень простое правило, — продолжал менеджер. — Когда прикасаетесь, не берите. Прикасайтесь к людям, которыми вы управляете, только когда вы даете им что-нибудь — сочувствие, моральную поддержку.

— Таким образом, от прикосновений следует воздерживаться, — сказал молодой человек, — пока не узнаешь человека поближе и пока он не будет знать, что ты желаешь ему успеха, что ты полностью на его стороне. Да, понятно.

— Но, — после некоторого колебания продолжил молодой человек, — хоть Одноминутные Похвалы и Одноминутные Выговоры выглядят достаточно простыми, не являются ли они на самом деле просто мощными средствами заставить людей сделать то, чего вы от них хотите? Не является ли это манипуляцией?

— Вы правы в отношении того, что Одноминутное управление является мощным средством заставить людей делать то, чего вы от них хотите, — подтвердил менеджер. — Однако манипуляция — это средство заставить людей делать то, о чем они не знают или с чем не согласны. Вот почему так важно, чтобы каждый человек знал заранее, что вы делаете и почему.

— Это как все остальное в жизни, — пояснил менеджер. — Есть вещи, которые работают, и есть вещи, которые не работают. Честность перед людьми со временем срабатывает. Бесчестность же, как вы наверняка убедились на собственном опыте, со временем приводит к краху. Все очень просто.

— Теперь я понимаю, — сказал молодой человек, — в чем сила вашего стиля управления — вы заботитесь о людях.

— Да, — просто сказал менеджер. — Наверное.

Молодой человек вспомнил, каким грубоватым показался ему этот «особенный» менеджер при первой их встрече.

Менеджер словно бы прочитал его мысли.

— Иногда, — сказал он, — чтобы заботиться, нужно быть суровым. И я бываю таким. Я очень сурово отношусь к плохой работе — но только к работе. Я никогда не бываю суров к людям.

Молодому человеку Одноминутный Менеджер нравился. Теперь он понимал, почему всем так нравиться работать с ним.

— Может быть, это покажется вам интересным, сэр, — сказал молодой человек, тыча пальцем в свой блокнот. — Это памятка, которую я создал для себя, чтобы она напоминала мне как цели — Одноминутные Цели — и последствия — Похвалы и Выговоры — влияют на поведение людей.

Цели порождают поведение. Последствия поддерживают поведение.

— Очень хорошо! — воскликнул менеджер.

— Вы так думаете? — спросил молодой человек, желая услышать комплимент еще раз.

— Молодой человек, — с ударением произнес менеджер, — я не магнитофон. У меня нет времени постоянно повторяться.

Как раз тогда, когда он надеялся получить похвалу, молодой человек выслушал очередной Одноминутный выговор — то, чего он предпочел бы избежать.

Он напрягся и выдавил из себя:

— Что?

Долю секунды они напряженно смотрели друг на друга, а потом расхохотались.

— Вы мне нравитесь, молодой человек, — сказал менеджер. — Вы не хотели бы работать здесь?

Молодой человек отложил блокнот и удивленно уставился на него.

— Вы хотите сказать, работать на вас? — с энтузиазмом переспросил он.

— Нет. Я имел в виду, работать на себя, как работают остальные сотрудники моего отдела. На самом деле никто никогда не работает на кого-то. Я просто помогаю людям работать лучше и при этом приносить пользу всей организации.
Это было как раз то, что молодой человек так долго искал.

— Мне бы очень хотелось работать здесь, — сказал он.

Так он и сделал — на некоторое время.

Время, которое «особенный» менеджер уделил ему, воздалось сторицей. Потому что через некоторое время произошло неизбежное.

Он стал Одноминутным Менеджером.

Новый Одноминутный Менеджер

Он стал Одноминутным Менеджером не потому, что думал или говорил как Одноминутный Менеджер, а потому что он вел себя как Одноминутный Менеджер.

Он ставил Одноминутные Цели.

Он раздавал Одноминутные Похвалы.

Он делал Одноминутные выговоры.

Он задавал короткие, но важные вопросы; высказывал простые истины; смеялся, работал и радовался жизни.

И, может быть, самое главное, он побуждал людей, с которыми работал, делать то же самое.

Он даже создал карманного формата «План игры», чтобы облегчить окружающим его людям задачу стать Одноминутными Менеджерами, и раздал его своим подчиненным.

Источник: Автор: Бланшар Кеннет, Джонсон Спенсер
Просмотров: 13322 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Вас назначили в проблемный департамент: с чего начать
HRM и бизнес: танец вдвоем
Как надо работать (азбука работы)
Как избежать ошибок при HR-бюджетировании
Японская практика управления на украинском производстве
Откуда приходят идеи?
Современный HR. Требования, продиктованные временем
Управление персоналом при слияниях/поглощениях компаний
Внедрение BSC: основные проблемы и ошибки
Вознаграждение за результат (разработка KPI’s)
«Киевстар»: колл-центр мечты
Бизнес-интуиция
Опыт разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC) и KPI’s
Люди в семейном бизнесе. Часть 2
Люди в семейном бизнесе. Часть 1
Роль эйчара
Экономика сотрудничества
Эффективное управление персоналом в рознице
Управление талантами: «проактивность»
Заметки об инновациях
Стандартизация работы розничных магазинов
Измеряем затраты рабочего времени
Аутплейсмент как инструмент управления процессом высвобождения персонала
Меняем «рамку», или Программа бережливого производства
Формализация HR-процессов
Изучаем японский опыт
Не все менеджеры одинаково полезны
Оптимизация затрат на производственный персонал
Реорганизация в период сокращения, сокращение в период реорганизации
Антикризисное управление: HR-аспекты


Реклама
Издания для профессионалов

«МЕНЕДЖЕПО ПЕРСОНАЛУ»

Свежий номер
Пролистать журнал
О журнале
Подписаться
Архив журнала
Форум эйчаров

«ДОВІДНИК КАДРОВИКА»

Свежий номер
Пролистать журнал
Пролистать вложение
О журнале
Подписаться
Форум кадровиков

«ДІЛОВОДСТВО та ДОКУМЕНТООБІГ»

О журнале
Пролистать журнал
Подписаться

«КАДРОВИК-онлайн»

Гостевой доступ
О системе
Получить доступ

«КАДРИ і ЗАРПЛАТА»

О газете
Пролистать газету
Подписаться
Календарь событий
Март 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Апрель 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
       

Все события
Опросы
Сколько Вы зарабатываете?
До 200 у.е.
201-400 у.е.
401-600 у.е
601-800 у.е.
801-1000 у.е
Больше 1000 у.е

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.