Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Реклама
Реклама
Библиотека статей / Мотивация персонала
05.11.2007
Справедливость как принцип мотивации персонала

Существенным фактором, определяющим лояльность персонала по отношению к компании и ее руководству, непосредственно влияющим на профессиональную мотивацию, является степень справедливости отношений работника и компании, вернее — ее субъективная оценка каждым сотрудником.
В материале рассмотрены основы теории справедливости и прочие вопросы, которые дают руководителям и менеджерам возможность создать условия для формирования высокой профессиональной мотивации работников, а также для ее сохранения и повышения.

В настоящее время в социальной психологии широкое распространение получила теория справедливости, которую представляют, в частности, американские ученые Ричард Хьюсман и Джон Хэтфилд. Знание основ этой теории дает руководителям, менеджерам возможность создать условия для формирования высокой профессиональной мотивации. Анализируя взаимодействие людей, эти ученые исходят из следующих аксиом:

1. Люди постоянно оценивают свои взаимоотношения с другими (или с компанией) путем сравнения того, что они вкладывают в эти отношения, и того, что получают взамен.

В подсознании каждого человека функционирует своеобразный «счетчик», постоянно сравнивающий и оценивающий вклад и отдачу. При этом его работа, как правило, не осознается или осознается не полностью. Результатом такой оценки может быть следующее:

  • человек приходит к выводу, что его недооценивают, т. е. он вкладывает в отношения больше, чем получает взамен;
  • он ощущает, что его переоценивают — получает больше, чем вкладывает в работу;
  • вклад оказывается равным отдаче — в этом случае взаимодействие оценивается как справедливое.

Но каждый человек сравнивает не только то, что он лично вкладывает и получает взамен, но и то, что вкладывают и получают другие. Государственные служащие сравнивают свою зарплату с заработком аналогичных специалистов, работающих на частных предприятиях. Инженеры, имеющие высшее образование и высокую квалификацию, могут быть не удовлетворены, сравнивая свои доходы с зарплатой неквалифицированных рабочих. Автор известного руководства по мотивации Гизела Хагеманн отмечает, что британские топ-менеджеры чувствуют себя бедными родственниками, когда узнают, сколько получают их американские коллеги. Человек может сравнивать свой вклад и отдачу в прошлом на предыдущих местах работы с тем, что ему приходится делать, и отдачей в настоящее время.

В качестве собственного вклада могут рассматриваться не только затраченное время и усилия, но и уровень квалификации, ее уникальность, проявление творчества при решении сложных задач, использование собственного имиджа, связей и т. п. Отдача, которую получает сотрудник, тоже не сводится только к деньгам. Это может быть внимание и признание со стороны руководителя, доброжелательная атмосфера и уважение в коллективе, т. е. нематериальные обстоятельства.

2. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства, переживаний.

Переоценка вызывает чувство вины, недооценка заставляет испытывать обиду. Люди, которые считают себя недооцененными, значительно меньше удовлетворены работой.

3. Люди, не удовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи, стремятся восстановить справедливость.

Способы восстановления справедливости, которые осознанно или неосознанно будут использовать сотрудники компании, испытывающие обиду из-за недооценки, можно объединить в следующие группы:

Уменьшение своего вклада. Сотрудник снижает интенсивность и качество работы. Расхожее утверждение «Если они думают, что они нам платят, то пусть думают, что мы работаем» касается как раз такой ситуации. Уменьшать свой вклад работник может:

  • опаздывая на работу, снижая исполнительскую дисциплину;
  • сокращая объем выполняемой работы;
  • снижая качество работы;
  • уклоняясь от выполнения работы;
  • увеличивая количество прогулов «по болезни»;
  • «имитируя» деятельность.

Получение большей отдачи:

  • требуя увеличения зарплаты, премий, так называемого компенсационного пакета (медицинское обслуживание, питание и т. д.);
  • настаивая на продвижении по службе;
  • требуя улучшения условий труда;
  • используя ресурсы организации (интернет, автомобиль и т. п.) в личных целях;
  • прибегая к преступным действиям (мошенничество, воровство).

Изменение вклада и отдачи тех, с кем работник себя сравнивает. Такие попытки проявляются в следующем:

  • обращениях к руководству по поводу неправильного, нерационального или несправедливого распределения обязанностей;
  • устных и письменных жалобах и предложениях увеличить объем работы других сотрудников;
  • требованиях уменьшить несправедливо высокую оплату работы некоторых коллег.

Реакцией на несправедливость может быть переоценка своих возможностей, снижение самооценки и уверенности в себе. В этом случае индивид, как правило, изменяет и объект сравнения («У него такие связи! Куда мне до него…»). А это, в свою очередь, негативно отражается на мотивации деятельности.

Прекращение или разрыв несправедливых взаимоотношений (увольнение).

Перечисленные действия могут использоваться менеджерами как признаки для диагностики неудовлетворенности сотрудников, связанной с недооценкой руководством компании их вклада.

Пример:
Начальник дает задание рабочему. Тот отказывается, мотивируя свой отказ тем, что эта работа требует более высокого разряда. И добавляет при этом, что ему уже пять лет не повышают разряд.

В ситуации, когда в результате сравнения вклада и отдачи работник приходит к выводу, что его переоценивают (т. е. он получает больше, чем вкладывает), как уже отмечалось, он испытывает чувство вины. Однако эти переживания если и побуждают к большей активности, то на очень непродолжительное время. Сотрудники менее склонны изменять свое поведение и деятельность, если считают, что им переплачивают. Люди достаточно быстро убеждают себя в том, что оплата, которую они получают, вполне справедлива.

Вместе с тем менеджерам нужно учитывать, что все люди по-разному оценивают свой вклад и отдачу. Выделяют следующие психологические типы:

  • альтруисты — хотят вкладывать больше, чем получать;
  • чувствительные к справедливости — стремятся к равновесию вклада и отдачи;
  • эгоисты — хотят получать больше, чем вкладывать.

Теория справедливости имеет большое практическое значение для регулирования взаимодействия руководителя и подчиненного в процессе управления — руководитель должен стремиться к тому, чтобы его действия расценивались персоналом как справедливые.

Пример:
Ярким примером может быть интересный случай из жизни известного украинского ученого, академика Евгения Оскаровича Патона, о котором рассказывает И. Малишевский.

За три месяца до начала Великой Отечественной войны Е. О. Патону присудили Государственную Сталинскую премию первой степени. Для самого лауреата это было полной неожиданностью, поскольку Академия наук Украинской ССР его кандидатуру не выдвигала. В институте его все бурно поздравляли. Но сам «именинник» приветствия воспринимал мрачно, сдержанно, с оттенком недовольства. Он считал несправедливым, что премией отмечен один он, а не коллектив творческих участников разработки метода скоростной автоматической сварки, за которую была присуждена эта премия. Он направил письмо в Москву самому председателю Совнаркома СССР (им был Молотов) с настойчивым требованием исправить ошибку и списком сотрудников, которые вместе с ним работали над созданием автосварки под флюсом. Ответ Молотова был лаконичен: в таких документах ошибок не бывает.

Тогда Патон решил ошибку исправить сам. Денежную премию в 100 тыс. рублей (старожилы помнят, что это были довольно большие деньги) он разделил между активными участниками разработки (В. Дятловым, А. Лапиным, И. Кидро). Он по одному вызвал их к себе и спросил у них номера сберегательных книжек. Расспрашивать, зачем он это делает, в институте было не принято. Накладка вышла лишь с очень уважаемым рабочим В. Шириным, у которого сберкнижки просто не было. Патон попросил его: «После работы положите в сберкассу пять рублей, а книжку завтра принесите мне». Через несколько дней он возвратил Ширину сберкнижку, в которой к пятерке было добавлено еще… двадцать пять тысяч рублей. Себе Патон из этой премии не оставил ни копейки.

Естественно, справедливость в выплате вознаграждения не имеет ничего общего с пресловутой уравниловкой. Компания, безусловно, должна выделять более ценных и значимых для нее сотрудников, в том числе и более высокой оплатой труда. Но если человек получает значительно большую зарплату, чем его коллега, то последнему должно быть понятно, почему так происходит. Работники склонны оценивать уровень оплаты как справедливый, если для каждого из них выполняется следующее уравнение, которое сформулировал основоположник теории справедливости Стейси Адамс:

Если мы хотим сохранить или даже повысить профессиональную мотивацию всех работников, критерии повышения зарплаты должны быть известны, согласованы и понятны всем. Кроме того, сотрудники компании должны знать, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, а какие — к уменьшению. Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Поэтому им нужно объяснить, почему существует различие в оплате работы сотрудников. Если оно в вознаграждении обусловлено, в частности, различной эффективностью труда, то работникам, которые получают меньше, должно быть понятно, что при достижении столь же высоких результатов они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Пример:
Главный специалист небольшой компании подал заявление об увольнении. В процессе беседы выяснилось, что одной из причин такого решения было возмущение тем, что «в этой компании какая-то секретарша зарабатывает больше», чем он. На фирму действительно несколько месяцев назад на должность секретаря-референта была принята молодая девушка. Одним из основных условий к претендентам на эту должность было знание японского языка, поскольку важной функцией этого сотрудника являлось обеспечение взаимодействия с главными стратегическими партнерами из Японии. Привлечь такого специалиста на постоянную работу оказалось очень трудно, поэтому фирма установила достаточно высокий оклад. После объяснения возмущенному специалисту сути дела и значимости для фирмы вновь назначенного секретаря-референта он передумал увольняться.

Персонал, выполняющий сходную по содержанию работу с одинаковой отдачей, должен получать примерно одну и ту же зарплату. Неудовлетворенность человека из-за несправедливости в этом вопросе может стать причиной его ухода с работы, даже несмотря на то, что размер зарплаты сам по себе достаточно высок. Некоторое время назад в военизированных структурах можно было наблюдать ситуацию, когда два сотрудника с высшим образованием и одинаковым опытом работы, выполняющие примерно одинаковые функции и несущие равную ответственность, получали разную зарплату только потому, что один является военнослужащим, а другой вольнонаемным. При этом зарплата военнослужащего могла быть выше почти вдвое. Безусловно, такая ситуация приводила к текучке кадров, нарушению дисциплины и снижению качества работы низкооплачиваемых сотрудников.

Иногда за одну и ту же работу женщинам платят меньше, чем мужчинам. Осознание этого приводит к острому чувству неудовлетворенности и обиды.

Пример:
Государственная служащая подала заявление об уходе с работы, потому что считала свою работу очень скучной. На производстве она сразу же стала получать значительно больше. Некоторое время она была горда и удовлетворена своей работой. Но позже узнала, что ее коллеги-мужчины получают более высокую зарплату за ту же работу, причем некоторые из них даже не имеют такой квалификации, как у нее. Сотрудница была недовольна и разочарована, несмотря на то что она получала больше, чем на своей предыдущей работе. Когда все ее попытки добиться равной с мужчинами зарплаты оказались безрезультатными, она подала заявление об уходе с работы.

В некоторых компаниях размер заработной платы сотрудников пытаются сохранить в тайне. Эта практика может объясняться по-разному: «У нас такая корпоративная культура», «Нечего им в чужие кошельки заглядывать!». Но в любом случае за этим стоит стремление скрыть слишком большую и зачастую неоправданную разницу в оплате работников, находящихся на различных уровнях иерархической пирамиды, порождающую чувство несправедливости, зависть, обиду. По мнению психологов, такая практика приводит к негативным результатам. Во-первых, это сделать технически очень трудно. Со временем сотрудники все равно узнают размеры зарплат друг друга. Но эти знания дополняются большим количеством домыслов и подозрений в несправедливости там, где ее на самом деле нет. Сотрудники рассуждают так: «Если скрывают, значит есть что скрывать!» Во-вторых, по мнению украинского ученого А. С. Афонина, сокрытие зарплаты является демотивирующим фактором относительно продвижения по служебной лестнице и повышения производительности. В формировании лояльности и мотивации сотрудников важное место занимает оценка справедливости должностного роста сотрудников фирмы. Российский психолог К. В. Харский рекомендует соблюдать следующие условия:

  • сотрудники фирмы изначально должны знать свои шансы на карьерный рост;
  • структура компании должна быть прозрачной и известной сотрудникам;
  • условия, необходимые для занятия конкретной должности, должны быть известны и понятны персоналу;
  • в критериях карьерного роста должны учитываться четкие и объективные показатели успешной работы в предыдущий период;
  • компания должна предоставить возможность роста материального и иного вознаграждения с возрастанием опыта и квалификации сотрудников без служебного роста и изменения обязанностей;
  • замещение вакантных руководящих должностей должно производиться прежде всего за счет внутренних ресурсов.

Беседуя с претендентом на вакантную должность, руководитель дает обещание в дальнейшем повысить его в должности. Вновь принятый сотрудник с воодушевлением приступает к работе, проявляя высокую работоспособность и добросовестность. Руководство постоянно увеличивает нагрузку, не прибавляя зарплату и не повышая в должности. Спустя некоторое время работник начинает проявлять признаки недовольства… Назревает конфликт. Основные причины: невыполнение руководством своих обещаний и несправедливость сложившейся ситуации — сотрудник работает гораздо больше, но получает столько же, сколько получал раньше.

Второй вывод из теории справедливости состоит в том, что оценка человеком степени справедливости отношений с компанией носит субъективный характер и может не иметь ничего общего с объективным положением дел. То, что для одного человека представляется справедливым, для другого может быть проявлением несправедливости. Например, те же неквалифицированные рабочие, в сравнении с которыми инженеры считают свою зарплату слишком маленькой, сами могут быть убеждены, что их зарплата несправедливо мала по сравнению с доходами инженеров.

Субъективный характер восприятия справедливости является причиной многих трудностей в соблюдении руководителями принципа справедливости. Но эта же субъективность содержит и большие возможности воздействия на подчиненного. Если восприятие справедливости субъективно, то его можно изменять, даже оставляя неизменными внешние обстоятельства, т. е. путем информирования, убеждения подчиненного, формирования у него других оценочных суждений, установок. Если чувство недооценки у подчиненного необоснованно и не отражает действительного положения дел, нужно изменить характер его восприятия ситуации. По мнению Р. Хьюсмана и Д. Хэтфилда, этого можно достичь двумя способами:

  1. Изменив восприятие человеком масштаба своего вклада. В управленческом общении это достигается путем сравнения процесса и результатов работы подчиненного с деятельностью более результативных коллег. Эффективным может оказаться обращение к его деятельности на предыдущей работе, а также сопоставление его собственных возможностей с достигнутыми результатами. Полезным с этой точки зрения будет пересмотр конкретных результатов работы исполнителя, которые с учетом динамичного изменения обстановки могут оказаться недостаточно удовлетворительными.

  2. Изменив восприятие отдачи. Такое изменение осуществляется посредством сравнения получаемого подчиненным вознаграждения с заработной платой других служащих. Нужно объяснить сотруднику, что он может иметь в перспективе. Указать на признание, которым он пользуется в коллективе, сравнить с признанием и вознаграждением на прежней работе. Подчеркнуть, что многие стремятся оказаться на его должности и были бы вполне удовлетворены тем положением и вознаграждением, которое он получает.

Таким образом, справедливость вклада и вознаграждения является важным принципом и условием формирования лояльности и высокой мотивации персонала. Выполнение этого принципа требует постоянного внимания и непосредственного общения руководителей, менеджеров с подчиненными им сотрудниками. Большое значение имеет внедрение определенной системы мониторинга оценки персоналом справедливости отношений с руководством компании.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»

Источник: HR-Лига Автор: Потеряхин Александр
Просмотров: 19458 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
8 законов мотивации, или Что нельзя купить за деньги
Мотивация менеджеров с точки зрения здравого смысла
Нематериальная мотивация
Важность коммуникации
Нематериальная мотивация
Корпоративная культура и система мотивации
Влияние корпоративной культуры на лояльность персонала
Ключи к эффективной мотивации персонала
Система нематериального стимулирования персонала
Трудовое соперничество
Нематериальные формы мотивации
Мотивация персонала в контексте управления знаниями
Лояльность персонала как условие профессиональной мотивации
Удовлетворенность работой и профессиональная мотивация персонала
Мотивирующий потенциал цели
Кнут, пряник или повышение по службе?
Проблема нематериальной мотивации персонала
Как найти путь к сердцу своих подчиненных
Большой миф о мотивации
Мотивация достижений для сотрудников call-центра
Сервис на рабочем месте
Зона комфорта персонала

Реклама
Издания для профессионалов

«МЕНЕДЖЕПО ПЕРСОНАЛУ»

Свежий номер
Пролистать журнал
О журнале
Подписаться
Архив журнала
Форум эйчаров

«ДОВІДНИК КАДРОВИКА»

Свежий номер
Пролистать журнал
Пролистать вложение
О журнале
Подписаться
Форум кадровиков

«ДІЛОВОДСТВО та ДОКУМЕНТООБІГ»

О журнале
Пролистать журнал
Подписаться

«КАДРОВИК-онлайн»

Гостевой доступ
О системе
Получить доступ

«КАДРИ і ЗАРПЛАТА»

О газете
Пролистать газету
Подписаться
Календарь событий
Апрель 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
       

Май 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

Все события
Опросы
Какова численность работников в вашей компании?
До 50
51-100
101-500
501-1000
1001-5000
Больше 5000

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.