Часто приходится наблюдать такую тенденцию: руководители стремятся создать на предприятии некую систему мотивации, не требующей их личного участия, внедрив которую, не нужно тратить эмоциональную энергию, побуждая подчиненных к достижению более высоких результатов. Видимо, в силу этого они проявляют интерес к различным формам оплаты и денежного стимулирования труда. Но финансовые возможности предприятий в условиях жесткой конкуренции весьма ограничены, поэтому рано или поздно встает вопрос о неденежных способах и методах мотивации персонала. Однако использование таких методов часто предполагает непосредственное общение руководителя с теми сотрудниками, мотивацию которых он стремится повысить. Безусловно, это требует от руководителя психологической компетентности, лидерских качеств и навыков.

Одним из таких методов мотивации является целеполагание. С точки зрения формирования мотивации важно то, что цель побуждает человека к действию. Четко поставленная цель способствует отдалению усталости, психического перенасыщения, может изменить характер деятельности. Еще академик Павлов писал: «Я убежден, что в человеческом организме существует, помимо известных инстинктов, например, к жизни и т. д., еще стремление, плохо сформулированное, мало отмеченное, но в высшей степени важное. Это стремление, этот инстинкт я называю инстинктом достижения цели».

Цель — это осознанный, запланированный и ожидаемый результат деятельности. В постановке цели отправной точкой может служить мечта. Жизненная цель — это конкретизированная мечта, которая нужна человеку. Она дарит энергию, необходимую для больших свершений, добавляет блеска в глазах и радости в душе, наполняет жизнь человека глубоким смыслом.

Но цель может быть слишком абстрактной и далекой, чтобы вдохновлять на значительные усилия по ее достижению. Поэтому, для того чтобы цель побуждала, ее надо максимально конкретизировать, то есть предельно четко определить: когда, каким образом, с использованием каких ресурсов, в процессе каких этапов она будет достигнута. Общие, неконкретные цели, имеющие характер эмоциональных деклараций, к деятельности не стимулируют.

Как правило, многие формулируют цели нечетко, что затрудняет их реализацию. Некоторые могут быть просто недостижимы.

Рассмотрим пример из практики. Беседую с женщиной, которая получает второе высшее образование на факультете психологии.

— Чего вы хотите достигнуть?
— Я хочу стать психологом.
— Вы хотите получить диплом психолога?
— Нет, не только диплом.
— Что для вас значит «стать психологом»? Что должно произойти, чтобы вы смогли сказать себе, что вы стали психологом? Вы хотели бы осуществлять психологическое консультирование?
— Ну, я пока не знаю. Мне, наверное, рано об этом думать.

Такая формулировка цели не способствует ее достижению. Иногда подобные действия даже отдаляют цель, являются своеобразным самообманом, когда, например, вместо того, чтобы заниматься бизнесом, человек начинает бесконечно «учиться бизнесу». Обучение здесь не является средством или этапом достижения цели. Это уловка, позволяющая не предпринимать конкретных действий, не брать на себя ответственность.

Психологи считают весьма полезным создать в воображении соответствующий образ цели, который поможет предпринять определенную последовательность действий для ее достижения. Попросите человека ответить на ряд вопросов: «Это действительно то, чего вы хотите достигнуть?», «Как выглядит то, к чему вы стремитесь?», «Как вы узнаете, что достигли цели?».

Предложите подчиненному зафиксировать цель на бумаге, а также регулярно отмечать движение к ней. Когда затраченные усилия отражены в четкой наглядной форме, лучше видны ошибки и удачные решения. Это позволяет работать более продуктивно и избегать повторения неэффективных действий.

«Чем более дифференцирована общая (конечная) цель, чем более выделено этапов и конкретных промежуточных целей, тем легче работать. Достижение определенной промежуточной цели (завершение определенного этапа деятельности) создает ситуацию успеха, дает эмоциональный заряд, побуждает к конечной цели, усиливает мотивацию человека».

При использовании этого метода мотивации персонала нужно учитывать, что более сильным мотивирующим воздействием обладают близкие цели. В целом психологи сформулировали следующую закономерность: чем ближе цель, тем большим мотивирующим воздействием она обладает. Поэтому выделение промежуточных целей имеет существенное мотивационное значение.

Эффективное целеполагание, то есть процесс выбора или постановки, а также конкретизации цели, по мнению психологов, состоит из определения и осознания следующих элементов:

• значение цели (для чего необходимо ее достижение);
• способы достижения цели (как работать, какие методы использовать);
• промежуточные цели (этапы достижения);
• возможные трудности в достижении цели и способы их предотвращения или преодоления;
• формы личного контроля за тем, насколько деятельность отвечает промежуточным целям, насколько успешно идет продвижение к главной цели.

Достижение цели может побуждаться несколькими мотивами. Например, цель написать статью в журнал может быть подкреплена мотивами самоутверждения, материальной заинтересованности (если публикация предполагает гонорар), познавательными мотивами (любопытство, интерес). Чем больше мотивов побуждает человека стремиться к цели, тем больше такая цель влияет на деятельность.

Таким образом, конкретизацию цели можно рассматривать как один из шагов, который следует предпринять руководителю для формирования и повышения мотивации подчиненных.

Безусловно, в процессе целеполагания следует говорить о личных целях сотрудника, значимых именно для него. Но достигаться эти цели должны в профессиональной деятельности на предприятии.

Существуют следующие правила формулировки целей:

1. Позитивная формулировка. Необходимо избегать отрицания в формулировке цели — наше подсознание плохо воспринимает операцию логического отрицания.
   
   
2. Принципиальная достижимость (конкретность). Это правило требует не столько научной обоснованности, сколько конкретности формулировки, которая должна четко описывать ожидаемый результат.
   
   
3. Сроки достижения. На достижение цели влияет множество обстоятельств, поэтому точную дату, как правило, рассчитать трудно. Но это не исключает определения хотя бы примерного периода времени, в который планируется достигнуть цели.
   
   
4. Достижение цели должно максимально зависеть от самого человека. В этом случае формулировка цели должна отвечать на вопросы: «Что я должен сделать, чтобы…», «Каким я должен стать, чтобы…» Кроме того, перед тем как сформулировать цель, следует хотя бы примерно определить границы своих возможностей. Известный психолог Ганс Селье советовал: «Если вы не хотите заведомого краха и провала своих начинаний, не нужно заноситься, метить слишком высоко и браться за непосильные задачи. У каждого есть свой «потолок». Для одних он близок к максимуму, для других — к минимуму человеческих возможностей. Но в рамках своих врожденных данных надо сделать все, на что мы способны, надо стремиться к высшему мастерству».
   
   
5. Приемлемая цена. Для того чтобы определить, соизмеримы ли цель и цена, которую нужно будет «заплатить» за ее достижение, можно поставить подчиненному следующие вопросы: «Сколько своего времени, сил и денег вы согласны потратить на достижение этой цели?», «От чего вы готовы отказаться ради достижения этой цели?» и т. п.
   
   
6. Сохранение социальной экологии. Правило предполагает учет того, как достижение цели отразится на социальном окружении человека (родственниках, коллективе), как к ней отнесутся другие люди, вовлеченные в деятельность по ее достижению.
   
   
7. Определение необходимых ресурсов. Цели, поставленные без учета ресурсов, так же нереалистичны, как и слишком завышенные.
   
   
8. Оценка масштаба. Если цель слишком масштабна, путь к ее достижению, как мы уже говорили, целесообразно разбить на несколько этапов. Каждый этап может рассматриваться как самостоятельная цель, которая так же формулируется с учетом изложенных правил.

В процессе целеполагания недопустимо давление, навязывание целей. Заданная другими цель не всегда становится целью человека. Часто в процессе работы он отказывается от навязанной ему цели или меняет ее. Иногда можно наблюдать просто утрату цели. И наоборот, цель, поставленная человеком самостоятельно, усиливает мотивацию, создает позитивное настроение и удерживается дольше.

По тому, сам ли человек ставит перед собой цели или принимает навязанные другими, можно судить о зрелости его личности. Умение ставить перед собой цели и работать над их достижением свидетельствует о способности человека к самовоспитанию и саморазвитию.

Предлагаемые подчиненному цели могут стать его индивидуальными при следующих условиях:

• если они отвечают удовлетворению определенных потребностей личности;
• если они являются этапом или средством удовлетворения потребностей.

Итак, чтобы внешняя цель была принята человеком, стала собственным намерением, необходимо его участие в постановке цели, анализе условий ее достижения. В таком случае работник будет выступать не как пассивный исполнитель, а как активный субъект деятельности.

Для превращения внешних заданий руководителя в цель подчиненного целесообразно:

• в процессе диалога с работником четко сформулировать цель деятельности (что сделать?);
• путем убеждения добиться осознания работником значения деятельности (для чего ему это необходимо?);
• выделить средства достижения цели, обратить внимание на имеющиеся ресурсы (как это сделать, при помощи чего?);
• совместно проанализировать трудности достижения цели и способы их преодоления, внушить уверенность в возможности преодоления этих трудностей;
• организовать самоконтроль.

При продвижении к цели очень важно отмечать промежуточные результаты, позитивные изменения, даже если они незначительны. Всякий раз целесообразно стремиться количественно отразить результаты работы (в баллах, процентах) — это облегчает оценку, вызывает стремление улучшить предыдущее достижение.

Очень часто движение людей к важным целям ограничивает неуверенность, страх неудач, беспокойство по поводу возможных препятствий. Роль руководителя в этом случае состоит в поддержке и воодушевлении подчиненных, в объяснении того, что препятствия, противодействие, наоборот, стимулируют достижение цели.

«Несколько лет назад я был поражен одной мыслью, которую случайно встретил в газете. Это была фраза какого-то агитатора христианских студенческих обществ, фраза, которую он сказал в Юрьевском университете. Он задал вопрос: «Какое условие успеха при достижении цели?» И дал такой ответ, который никогда мне в голову не пришел бы, и, я уверен, не пришел бы и в голову русского человека вообще. Он сказал: «Существование препятствий». Мы ведь всегда говорим наоборот. Очевидно, понять этот ответ можно так. Если нет препятствий, то человек недостаточно раздражается, не получает толчков для работы. А это и есть доказательство инстинкта. Чем больше препятствий, тем больше действует инстинкт», — рассказывал академик Павлов студентам Военно-медицинской академии.

Настоящий лидер должен формировать и развивать у членов своей команды стремление к осознанной и правильной постановке целей, совершенствованию стратегий их достижения.

Мне могут возразить, мол, о каком целеполагании речь, когда людям часто элементарно не хватает зарплаты. Им надо содержать семьи, растить детей, им, наконец, надо где-то жить. Толковые специалисты увольняются, уходят туда, где больше платят. Но ведь используя достаточно конкретную цель сотрудника — купить квартиру, дать образование детям, — можно повысить его мотивацию к работе на прежнем предприятии. Каким образом? Предложить совместительство, чтобы дать возможность больше заработать. Если сотрудник достаточно ценен для предприятия, стоит изыскать возможность предоставления кредита на приобретение жилья. Можно вместе с сотрудником рассмотреть иные возможности увеличения результатов его деятельности и, соответственно, повышения оплаты труда.

Безусловно, такая мотивация, с одной стороны, требует не отстраненного, безразличного отношения к человеку, а непосредственного участия в его судьбе. С другой стороны, функцию мотивации нельзя рассматривать в отрыве от других организационных процессов. Поиск ответа на поставленный вопрос, вероятно, потребует и серьезных организационных изменений. Иными словами, чтобы иметь возможность платить ценным сотрудникам достойную зарплату, организации, возможно, придется «сбросить лишний жир», освободиться от кадрового балласта. Собственно, внедрение определенных элементов системы мотивации персонала уже само по себе может рассматриваться как организационное изменение.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»