Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Июнь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930  

Июль 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Мотивация персонала
24.09.2013
Корпоративная культура и система мотивации

Базовые инструменты мотивации хорошо известны всем эйчарам. Предоставление служебного автомобиля и оплата мобильной связи, тренинги личностного развития и годовые бонусы (в идеале — в привязке к результатам работы), страхование жизни и программы негосударственного пенсионного обеспечения… Каждая компания раскрывает перед сотрудниками «веер» льгот и поощрений — в рамках своих финансовых возможностей. Но чтобы получать от людей то, чего никогда раньше не получали, нужно и мотивировать их так, как никогда раньше!

Стратегию и тактику применения отдельных мотивационных инструментов эйчар выстраивает совместно с генеральным директором (СЕО), потому что главное в мотивации — действенность (влияние на реализацию бизнес-стратегии компании) и справедливость («пряники» должны доставаться по заслугам).

Мощным мотиватором может стать и сама корпоративная культура компании или ее изменение. Пример — наша организация, добившаяся успеха именно благодаря изменению корпоративной культуры.

Предприятия и торговые представительства «Хенкель» расположены на четырех континентах; у нас работают более 50 тыс. человек; мы производим широко известную во всем мире продукцию… Казалось бы, зачем нужно что-то менять? Момент истины наступил в 2008 году: в период кризиса проверенные HR-шаблоны перестали работать. Мы поняли: если продолжать цепляться за благополучное «вчера», нас ждет стагнация бизнеса, а затем и потеря тех завоеваний, которые были достигнуты трудом многих поколений работников «Хенкель».

Изменение корпоративной культуры

Примерно полтора года назад руководство компании пришло к выводу, что нам нужно выйти на новый виток развития: продолжать работать «как раньше» означало упускать возможности. Но чтобы работать по-новому, нужно создать такую рабочую атмосферу, которой не было до этого — и в которой сам командный дух будет мотивировать людей к достижению новых целей.

Такой подход потребовал изменения стратегических приоритетов (рис. 1): разрабатывая новое видение компании, мы приняли за основу необходимость трансформаций. Первым из намеченных изменений (основой дальнейшего развития) стало формирование новой корпоративной культуры. Мы назвали ее «культура победителя». Не слишком ли «громкое» название? Нет, потому что мы поставили перед собой амбициозные цели: увеличение объема продаж (до 5%), повышение рентабельности, рост прибыли на одну акцию (более чем на 10%).

Рис. 1. Приоритеты развития компании «Хенкель»

Как же воплотить эти планы в жизнь? Мы рассчитываем добиться этого именно благодаря культуре победителя, которая объединяет в себе такие важнейшие элементы:

  • желание побеждать и быть сильнейшими;
  • предпринимательский дух;
  • постоянное стремление к изменениям;
  • поощрение эффективной работы.

Что мы сделали? В первую очередь, взялись за пересмотр корпоративных ценностей. Поскольку «Хенкель» стремится быть не просто одним из игроков, а играть ведущую роль на рынке, нам нужно было изменить поведение людей. Для этого каждый сотрудник должен был почувствовать себя победителем, ощутить свое место и роль на работе по-другому.

Обновление ценностей было необходимо еще и потому, что «старые» уже перестали в полном объеме выполнять свою роль: они поддерживали процессы принятия решений в ежедневной деятельности, но не были сфокусированы на целях развития. «Ревизия» прежнего варианта ценностей показала, что они 1) представляют собой микст ценностей, целей и принципов работы; 2) недостаточно четко сформулированы; 3) их слишком много.

Наши новые видение и ценности — результат интенсивного процесса обсуждения, в первую очередь, на уровне правления компании. Обмен мнениями между членами совета директоров и известными гарвардскими профессорами послужил толчком к общекорпоративной дискуссии. Менеджеры также внимательно изучили информацию, полученную в ходе проведения внутреннего исследования.

Новое видение «Хенкель» — «Мировой лидер в брендах и технологиях» — отражает стремление нашей команды быть лучшими во всем, что мы делаем. Оно позволяет сотрудникам хорошо «чувствовать» направление развития бизнеса и предназначение организации.

На сегодняшний день в компании сформулированы и приняты новые ценности: сфокусированные, четко дифференцированные, простые и легко запоминающиеся. Они помогают реализовать новое видение, определяя наш выбор и решения, которые мы ежедневно принимаем, — каждый в своей зоне ответственности.

Ценности компании «Хенкель»:

  1. Наши клиенты являются основным приоритетом деятельности компании. Мы предвидим, выполняем и соответствуем ожиданиям наших клиентов и потребителей, обеспечивая максимальную эффективность и качество, предоставляя им инновационные бренды и технологии.

  2. Мы ценим, мотивируем и поощряем наших сотрудников. Мы относимся друг к другу с уважением и достоинством, развиваем способности людей. Мы ждем от каждого сотрудника личной ответственности и работы в соответствии с высокими стандартами. Мы уверены друг в друге и стремимся к общему успеху компании.

  3. Мы успешны и устойчивы в финансовой деятельности. Наша компания ориентирована на эффективную деятельность, мы стремимся к увеличению стоимости нашего бизнеса и обеспечению прибыли нашим акционерам.

  4. Мы стремимся к лидирующему положению в области устойчивого развития. Мы производим продукцию, используем технологии и процессы, отвечающие самым высоким стандартам. Мы постоянно занимаемся вопросами обеспечения безопасности и охраны здоровья наших сотрудников, защиты окружающей среды, качества жизни в регионах деятельности компании.

  5. Мы строим наше будущее на основе принципов семейного бизнеса. Мы ценим преемственность наших целей и видения, основанных на историческом наследии и ценностях компании. Мы руководствуемся долгосрочными целями, основанными на принципах честного предпринимательства и прочной финансовой основе.

Теперь каждая ценность сформулирована таким образом, что она побуждает к действию. Когда корпоративная культура выстроена на «деятельностных» (а не «описательных») ценностях, она сама становится активной силой, задающей вектор развития бизнеса. Создать «культуру победителей» нам помогают наши обновленные ценности и видение в сочетании с обновленными HR-инструментами: система оценки управленческих компетенций и потенциала, а также система компенсаций для управленцев, предусматривающая повышенное вознаграждение за более высокую производительность (рис. 2).

Рис. 2. Формирование «культуры победителей»

Видение отражает стремление компании быть лучшими во всем, что мы делаем, достигать поставленных целей.

Ценности являются руководством к действию в каждодневной работе.

Оценка качества работы и результатов отражает вклад каждого сотрудника в общий успех «Хенкель».

Вознаграждение соответствует вложенным усилиям и полученным результатам.

Мы понимали: разработка нового видения и ценностей — ответственный этап, но не менее важно донести эти ценности до каждого сотрудника, а главное, — добиться реальных перемен в поведении: сделать так, чтобы люди с энтузиазмом включились в работу.

На следующем этапе была разработана методика проведения семинаров и рабочих встреч:

  1. Сначала председатель правления компании Каспер Рорстед выступил с видео-обращением перед всеми сотрудниками (оно транслировалось на все представительства «Хенкель» в мире).

  2. Затем в каждом подразделении был проведен семинар/рабочая встреча, где руководители вместе со своими подчиненными описывали, что для их подразделения значат новые ценности.

  3. После обсуждения сотрудники вместе с руководителем составляли план действий на ближайший год (с указанием сроков выполнения и фамилий людей, отвечающих за каждое мероприятие).

  4. Затем делалась общая фотография сотрудников подразделения, причем только что утвержденный план в руках людей подчеркивал общую ответственность за работу.

  5. По окончании мероприятия руководитель регистрировал факт проведения семинара на корпоративном портале в специальной базе данных.

Статистика мероприятий, состоявшихся в рамках смены корпоративной культуры впечатляет:

  • было проведено более 5 тыс. семинаров и рабочих встреч во всех (!) офисах компании;
  • были подготовлены многочисленные печатные материалы о целях изменений и о том, как они позитивно повлияют на работу и пр.

Награда по заслугам

Практические изменения в области мотивации было решено начать с «базы» — системы материальной мотивации. Преобразования коснулись, прежде всего, плана премирования. В компании была разработана и внедрена программа краткосрочного поощрения STI (Short-Term Incentivе Program).

Сейчас совокупное вознаграждение включает:

  • постоянную часть (оклад);
  • переменную часть (ежемесячные премии для сотрудников отдела продаж и годовые бонусы для всех сотрудников).

Для рядовых работников предусмотрен годовой бонус, размер которого установлен в процентах от суммы базовой заработной платы за год. Выплата годового бонуса зависит от двух основных показателей:

1) достижение запланированного объема продаж;
2) достижение запланированной прибыли.

Для менеджеров среднего звена и топ-менеджеров также предусмотрен годовой бонус, размер которого установлен в процентах от суммы базовой заработной платы за год. Выплата годового бонуса зависит от трех основных показателей:

1) достижение целей на глобальном уровне;
2) достижение целей бизнес-подразделения непосредственно в Украине;
3) результаты ежегодной оценки.

Ключевые показатели деятельности (Target Settings) и вес каждого показателя обсуждаются индивидуально с каждым сотрудником во время проведения ежегодной беседы по постановке целей с непосредственным руководителем. Установленные показатели заносятся в специальную форму STI, которая подписывается сотрудником и его руководителем (один экземпляр передается в отдел персонала).

По окончании года, в ходе проведения ежегодной оценки (у нас она называется Performance & Development Dialogue, PDD), сотрудник совместно с непосредственным руководителем обсуждает достижение поставленных целей. Полученные результаты также заносятся в форму STI, которая подписывается сотрудником и его непосредственным руководителем. На основании этого документа начисляется годовой бонус.

Если цели компании не достигнуты, бонус работник не получает (даже при выполнении индивидуальных целей), потому что «вся команда — в одной лодке».

Например, базовая зарплата сотрудника составляет 5 тыс. грн., а годовой бонус — 13% от суммы годовой зарплаты. Но если человек достигнет всех запланированных на год показателей, то сможет получить бонус в размере 39% от суммы годовой зарплаты. Если же компания в целом не выполнит намеченные планы — бонусов не получит никто: ни генеральный директор, ни маркетолог, ни продавец, ни рабочий.

Мы стремимся к тому, чтобы система стимулирования была максимально прозрачной, поэтому формирование сумм итогового вознаграждения не является тайной для работников. Люди всегда могут обратиться в отдел персонала, где ответственный сотрудник с помощью специального STI-калькулятора поможет им рассчитать сумму годового бонуса.

Мы понимаем: чтобы вознаграждение мотивировало людей к достижениям, оно должно быть справедливым. К примеру, на многих направлениях планировалось двукратное увеличение финансовых показателей, а значит, сотрудникам нужно было приложить вдвое больше усилий для их достижения. В такой ситуации руководство приняло решение — за удвоенные усилия платить удвоенный/ утроенный бонус.

Благодаря этим изменениям сотрудники сразу ощутили «ветер перемен» в корпоративной культуре: теперь главное для нас — не «стабильность», а прорыв, лидерство! Поэтому оплата труда в нашей компании — это признание заслуг, профессионализма, а не просто компенсация затраченных на работе усилий. При этом если для достижения намеченных целей нужно приложить сверхусилия, то и получить человек должен сверхвознаграждение.

Нематериальная мотивация

Управленцам всех уровней давно известно, что увеличение размера зарплаты стимулирует человека лишь первые три месяца. Поэтому для повышения эффективности в долгосрочной перспективе гораздо выгоднее «играть» нематериальными инструментами, такими как:

  • наполнение социального пакета;
  • предоставление новых возможностей для профессионального развития и карьерного роста (дополнительное обучение, стажировки в других странах, тренинги личностного роста) и пр.

В посткризисной ситуации нематериальная мотивация стала цениться эйчарами и сотрудниками еще выше.

Бизнес нашей компании — один из самых диверсифицированных в мире. Основные направления работы: производство моющих и чистящих средств, косметики и средств личной гигиены, клеевые технологии и строительный бизнес. Разнообразие видов трудовой деятельности, да и сама структура должностей (а в штате у нас есть и работники строительных профессий, и продавцы, и химики и т. д.), не позволяют нам при разработке методов нематериальной мотивации использовать единый унифицированный «шаблон». Мы работаем сразу в нескольких направлениях:

  1. Чтобы вознаградить успешно выполнивших годовой план сотрудников, предлагаем им инсентив-туры (incentive trips) — поощрительные поездки за рубеж. Если какое-либо подразделение компании выполнило/перевыполнило плановые годовые показатели, то его команда получает возможность отдохнуть несколько дней в одной из зарубежных стран.

    Например, по результатам прошлого года, сотрудники подразделения «Косметика» побывали в Нью-Йорке, «Клеевых технологий» отдохнули в Дубаи, «Строительных технологий» — в Риме.

  2. Работники, которые имеют необходимый стаж работы в «Хенкель» (два и более года), владеют английским языком и показывают отличные результаты, могут воспользоваться программой ротации (job rotation) — переехать на работу в представительство нашей компании в другой стране. Срок командировки зависит от должности и длится от нескольких месяцев до нескольких лет.

  3. В нашей компании семьям предоставляется единовременная выплата по случаю рождения ребенка в размере 10 тыс. грн. Компания также приветствует желание сотрудниц досрочно выйти из декретного отпуска: если мама принимает решение вернуться к своим рабочим обязанностям в течение года после ухода в декрет, она получает денежную премию. Размер премии зависит от времени выхода сотрудницы и привязан к ее должностному окладу.

Ребрендинг имиджа работодателя

Об изменении нашей корпоративной культуры мы рассказали не только сотрудникам, но и внешней аудитории. Это помогло привлечь внимание к компании как к лидеру отрасли, показать ее не только как производителя известных брендов, но и как лучшего работодателя.

Мы провели масштабную информационную кампанию: рассказали широкой общественности, что значит работать в нашей организации. При этом стилистика кампании была ориентирована на «молодых людей с развитым чувством юмора». Актерами «рекламных роликов» стали реальные сотрудники «Хенкель»: камера фиксировала, как они собирались на работу, занимались в фитнес-зале, работали и отдыхали. Люди на экране рассказывали о своей работе как о части жизни, причем очень интересной, насыщенной значимыми событиями.

Мы также сделали серию красочных плакатов. На одном из них («Это не работа, это моя страсть») молодой человек собирается в офис, как на свидание; на другом («Перерыв — это скучно») сотрудник одного из заводов в Германии изображен в каске на фоне строительства с бутербродом в руке. Правда, после того как профсоюзы сделали замечание, что нарушается право работников на отдых, мы этот плакат переделали. Тем не менее, в целом инцидент оставил приятное впечатление. Коллеги шутили, что наши рекламисты и специалисты по развитию персонала, наверное, и впрямь не обедают, если видят себя и коллег только «в работе».

По нашему глубокому убеждению, бренд работодателя необходимо начинать строить именно изнутри. Никто не сможет сформировать репутацию компании извне, если сотрудники не поддерживают ее ценности, не транслируют их вовне. Но если люди и в самом деле проводят обеденное время в обсуждении рабочих задач, с удовольствием общаются с коллегами, ищут возможности улучшить показатели своих отделов, это значит, что они работают в компании, которая стала частью их жизни.

Человеку важен, прежде всего, другой человек, а не рабочие процессы и не схемы. Рабочие процессы и схемы обретают значимость, если они создают ценности для людей. В нашей компании это именно так.

Мотивация для эйчаров

Мы, «специалисты по людям», прекрасно видим, как трансформируется рынок труда нашей страны — к сожалению, не в пользу работодателя. Демографические изменения происходят медленно, но именно они оказывают фундаментальное воздействие на бизнес. Кроме того, работодателям приходится считаться со старением общества, иммиграцией трудоспособного населения, снижением качества образования, технологическими изменениями, глобализацией…

Кризис 2008–2009 годов не только существенно изменил бизнес-ландшафт (в том числе и отношения «работник — работодатель»), но и поставил под сомнение само понятие «стабильная компания». В результате программы мотивации также трансформировались: теперь значительно больше внимания уделяется их нематериальным составляющим.

Тем не менее, и в таких сложных условиях эйчарам нужно работать с полной отдачей, становиться бизнес-партнерами. В «Хенкель» прекрасно понимают, что именно HR-менеджеры отвечают за людей — их мотивацию, вовлеченность, рабочий энтузиазм; именно эйчары развивают и обучают сотрудников, которые затем продвигают бизнес, создают добавленную стоимость. А поскольку работа HR-специалистов напрямую оказывает влияние на бизнес, они тем более не должны оставаться вне мотивационных программ. Для них предусмотрено много возможностей: программы обучения и развития, программы ротации (работа в других странах) и пр. Так же, как и наши коллеги — менеджеры производительных и торговых направлений — мы можем использовать возможности корпоративного учебного центра — Международной академии «Хенкель» (Henkel Global Academy).

В заключение хотелось бы сказать, что опыт работодателей — мировых лидеров — оказывает заметное влияние на изменение бизнес-среды в нашей стране. Мы видим, что принятые в глобальных компаниях программы мотивации начинают применяться и отечественными организациями. В распространении лучших практик работы «Хенкель», в возможности поделиться опытом с коллегами мы видим свой вклад в развитие HR-сообщества Украины.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Ефремова Елена
Просмотров: 19798 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
8 законов мотивации, или Что нельзя купить за деньги
Мотивация менеджеров с точки зрения здравого смысла
Нематериальная мотивация
Важность коммуникации
Нематериальная мотивация
Влияние корпоративной культуры на лояльность персонала
Ключи к эффективной мотивации персонала
Система нематериального стимулирования персонала
Трудовое соперничество
Нематериальные формы мотивации
Мотивация персонала в контексте управления знаниями
Лояльность персонала как условие профессиональной мотивации
Удовлетворенность работой и профессиональная мотивация персонала
Справедливость как принцип мотивации персонала
Мотивирующий потенциал цели
Кнут, пряник или повышение по службе?
Проблема нематериальной мотивации персонала
Как найти путь к сердцу своих подчиненных
Большой миф о мотивации
Мотивация достижений для сотрудников call-центра
Сервис на рабочем месте
Зона комфорта персонала

Реклама
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как Вы собираете информацию о рынке труда?
По данным общих обзоров рынка труда
Собственными силами (HR-отдел, отдел маркетинга, информация от кандидатов, информация в СМИ, личные контакты)
Заказываем индивидуальное исследование рынка труда
Используем все перечисленные способы
Не собираем информацию

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.