Большинство топ-менеджеров согласны, что в результате экономической стабилизации и изменения рынка труда деньги перестали играть решающую роль в привлечении и удержании персонала. Что же сегодня мотивирует сотрудников?
Начиная с 2004 года, компания Kelly Services CIS проводит в России исследования мотивации. Полученные нами результаты HR-менеджеры могут использовать для создания эффективной системы управления персоналом.

Мотивация — это побуждение к действию. Практикам необходимо найти эффективные способы мотивации работников, а для этого важно выявить ключевые факторы — мотиваторы. Существуют ли универсальные факторы? Ученые считают, что одним из самых сильных мотиваторов для любого человека является счастье.

Сегодня «погоня за счастьем» вообще становится новой идеологией постиндустриального общества, которая по своей значимости начинает затмевать популярные в XIX и XX веках социальные и экономические теории. Что же такое счастье? «Советский энциклопедический словарь» дает два значения слова «счастье»:

1. Город (с 1963 года) в Украине, Луганская обл., на реке Северский Донец близ железнодорожной станции «Огородный».
2. Состояние человека, соответствующее внутренней удовлетворенности своим бытием, полноте и осмысленности жизни.

То есть счастье — это характеристика, описывающая реализовавшего себя в жизни человека. Человечество всегда интересовала эта тема: первые труды философов появились несколько тысяч лет назад, но последние шесть-семь лет наблюдается всплеск исследований и публикаций. За три последних десятилетия, на протяжении которых в Европе проводились исследования удовлетворенности, удалось выявить лишь три фактора, которые достоверно влияют на уровень счастья/несчастья людей:

• безработица;
• плохое состояние здоровья;
• (как ни удивительно) слишком большие расходы времени на проезд до работы — более часа в одну сторону.

Наряду с индексом ВВП (традиционным экономическим показателем) ученые предложили рассчитывать показатели ВНС — «валового национального счастья». Важность этих показателей подтверждают, к примеру, данные опроса населения Великобритании, проведенного в 2006 году исследовательской службой ВВС: 81% британцев считают, что правительство должно стараться сделать их счастливее, а не богаче.

Несмотря на то, что в странах Центральной Африки жизнь объективно намного тяжелее (эпидемия СПИДа, голод, гражданские войны, почти тотальная безработица, нищета, отсутствуют блага цивилизации и т. п.), чем в постсоветских странах, по субъективному ощущению благополучности своей жизни, они вместе попали в самый конец рейтинга счастливых стран. Что же делает нас настолько несчастливыми? Этот вопрос приобретает очень серьезное звучание, если сравнить результаты Уайта с данными исследований 1980-х годов, пусть не таких масштабных: тогда СССР входил в десятку наиболее счастливых стран, занимая второе место после Швеции.

Эдриен Уайт (Adrian White) — социальный психолог из школы психологии университета Лейстера (University of Leicester), последователь Эриха Фромма (Erich Fromm), изучает выраженность биофилии (любовь к жизни). С точки зрения исследователя, оценка потенциала жизнелюбия отдельных стран позволяет выяснить уровень счастья в мире. Уайт проанализировал огромный массив статистических и демографических данных по 178 странам (ЮНЕСКО, ЦРУ, Всемирной организации здравоохранения, Фонда новой экономики и др.). Кроме того, он изучил выводы свыше ста различных социологических исследований (более 80 тыс. респондентов). Ученые задавали людям вопросы: «Счастливы ли вы? и Довольны ли вы жизнью?» В результате для каждой страны был вычислен свой «коэффициент счастья», в соответствии с которым всех нас проранжировали. Список «счастливчиков» возглавляют: 1. Дания. 11. Ирландия. 2. Швейцария. 12. Люксембург. 3. Австрия. 14. Мальта. 4. Исландия. 15. Нидерланды. 5. Багамские острова. 17. Малайзия. 6. Финляндия. 18. Новая Зеландия. 7. Швеция. 19. Норвегия. 10. Канада. 20. Сейшельские Острова. В этом перечне США заняли 23 место, Германия — 35, Великобритания — 41, Израиль — 58, Франция — 62, Китай — 82, Япония — 90. Страны бывшего СССР пока не могут похвастаться жизнелюбием: 65. Киргизстан. 167. Россия. 80. Узбекистан. 169. Грузия. 94. Таджикистан. 170. Беларусь. 101. Казахстан. 171. Туркменистан. 139. Эстония. 172. Армения. 144. Азербайджан. 174. Украина. 154. Латвия. 175. Молдова. 155. Литва.   Замыкают список африканские страны: Конго (176), Зимбабве (177) и Бурунди (178). Итоги своих изысканий ученый обобщил в наглядной «Всемирной карте счастья» (World Map оf Happiness). (Темно-красный цвет соответствует самому высокому коэффициенту счастья, красный — среднему, розовый — низкому). Всемирная карта счастья Ключевыми факторами счастья Уайт считает высокий ВВП на душу населения, который обеспечивает хорошее здравоохранение и доступное качественное образование (эти параметры тесно связаны между собой). Видимо, высокий ВВП дает необходимое людям чувство стабильности. Непосредственно уровень личных доходов граждан менее тесно связан с такими тонкими материями, как счастье. Дух коллективизма сам по себе не делает людей счастливыми, что подтверждают скромные в целом показатели стран Азии (возможно, тому виной и чрезмерная скученность населения). Вывод исследователя можно суммировать следующим образом: БЫТЬ СЧАСТЛИВЫМ — ЗНАЧИТ БЫТЬ ЗДОРОВЫМ, ОБЕСПЕЧЕННЫМ И МУДРЫМ!

На столь драматическое изменение самоощущения людей повлияли как резкие социально-экономические изменения (имущественное расслоение общества), так и феномен контекста: если потерявшего работу человека в основном окружают безработные, он будет менее несчастлив, чем единственный безработный в своем городе. Но дело не только в особенностях национального менталитета россиян — склонности жаловаться на жизнь или подверженности статусному неврозу (так вежливо социологи называют банальное чувство зависти, под воздействием которого люди постоянно оглядываются на ближайших соседей, сравнивают свое благополучие с ними и страдают от того, что кто-то удачливее или богаче). Нельзя не учитывать и снижение роли денег как фактора мотивации.

Результаты исследований показывают, что, начиная с определенного уровня дохода — 20 тыс. долл. в год — деньги перестают радовать! Видимо, эта сумма (в постсоветских странах) позволяет удовлетворить базовые потребности человека, после чего, в полном соответствии с теорией А. Маслоу, актуализируются другие мотивы, в том числе и стремление к самореализации. Если доход группы ключевых работников компании уже достиг данного уровня, необходимо более внимательно изучить потребности этих людей.

Начиная с 2000 года, темпы увеличения заработной платы в России измеряются двузначными цифрами. Это говорит о том, что все больше становится людей, которых компании мотивируют неэффективно. Такой вывод подтверждают исследования социологов.

В 2007 году Фонд общественного мнения изучил отношение граждан к ряду аспектов жизни в современной России. Ответы на вопрос: «Строите ли вы планы на будущее, и на какой период, если строите?» приведены на рисунке 1. Результаты исследования показывают, что большая часть населения — люди, которые прошли через дефолты, приватизацию, потеряли накопления советского периода и т. д., с трудом адаптируются к новой жизни. Они не привыкли и не хотят планировать надолго, нестабильность — часть их жизни.

Рис. 1. Ответы на вопрос: «Строите ли вы планы на будущее, и если да, то на какой период?»

Этот вывод подтверждают результаты ответа на следующий вопрос: «Что является для вас показателем успеха в жизни?»: «стабильность» в них стоит на последнем месте, то есть не воспринимается как успех (рис. 2.). При этом очевиден ценностный сдвиг: люди гораздо больше начинают ценить личную жизнь, да и работу все чаще воспринимают не как способ заработать на жизнь, а как возможность для самореализации. Материальное благополучие занимает только третье место.

Рис. 2. Что для вас является показателем успеха в жизни?

Важность мотива самореализации подтверждают и ответы респондентов на вопрос: «Бросили бы вы нынешнее место работы, если бы имели достаточно денег, чтобы не работать?»: 54% опрошенных ответили категорическим «нет». Притом, что для 68% респондентов мерилом успеха является именно личная жизнь, намерение продолжать работать вне зависимости от уровня благосостояния подтверждает важность баланса между работой и личной жизнью. В будущем возможность сбалансировать свою жизнь будет все сильнее влиять на выбор людей, да и сегодня становится для многих основным фактором при выборе работы.

Жизненный цикл человека в XXI веке существенно отличается от цикла, который был характерен для предыдущего столетия. В ХХ веке жизнь состояла из закономерно чередующихся этапов: образование — работа — «заслуженный отдых» (рис. 3). Но с конца ХХ века последовательность этапов меняется: получив профессиональное образование, человек приступает к работе, затем снова проходит обучение (смена профессии или повышение квалификации). Люди больше не хотят ждать до пенсии, если им нужно отдохнуть: сегодня достаточно распространены длинные «отпуска» между отдельными периодами трудовой активности. А к 2020 году жизнь человека будет похожа на своего рода «матрицу». Да и сегодня уже многие люди работают, учатся и отдыхают почти одновременно, что многократно повышает требования к мобильности человека.

Рис. 3. Изменение жизненного цикла человека

Компания Kelly Services CIS ежегодно проводит в России масштабные исследования факторов, влияющих на мотивацию персонала. Результаты показывают, что появляются факторы мотивации, которых ранее не наблюдалось. Когда уровень дохода большинства сотрудников достигает определенного показателя (целевого для этих людей), их ожидания по отношению к работе начинают меняться: появляются требования к месторасположению офиса, условиям труда, графику работы, корпоративной культуре и т. п. Работодатели могут использовать эту информацию при разработке эффективной корпоративной системы мотивации.

Приведу данные, полученные в ходе исследования, проведенного в сентябре 2007 года (количество опрошенных — 5 тыс. человек, география исследования — Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Екатеринбург, Новосибирск, Самара, Владивосток, Красноярск). Отвечая на вопрос: «Что может демотивировать вас в работе?» (рис. 4), большинство респондентов указали факторы, связанные с организацией труда, уровнем управления и психологическим климатом в компании. Но появились и новые факторы: условия труда, график работы, месторасположение офиса и свободное время. Среди ответов на вопрос: «Что повлияло на ваше решение сменить работу?» (рис. 5) все еще лидирует размер заработной платы, но суммарно такие факторы, как интересная работа, карьерные перспективы и коллектив уже перевешивают денежное вознаграждение.

Рис. 4. Что может демотивировать вас в работе?

Рис. 5. Что повлияло на ваше решение сменить работу?

Данные полного исследования еще более убедительно доказывают, что «не в деньгах счастье», поэтому сегодня между работодателем и работником возможен только брак по «взаимному согласию и интересу», но не по расчету.

Отвечая на вопрос: «Что может удержать вас на текущем рабочем месте?» (рис. 6), большинство опрошенных отметили фактор карьерного роста. Обращает на себя внимание и повышение (по сравнению с прошлым годом) важности такого фактора, как дополнительное обучение, которое способствует развитию и, как результат, самореализации. Кроме этого, людей «привязало» бы к компании изменение графика работы и условий труда, а также расширение соцпакета. При этом по сравнению с 2006 годом значение социального пакета как фактора ухода снижается, в то время как значение карьерных перспектив и содержания работы растет.

Рис. 6. Что удержит вас на текущем рабочем месте?

Сегодня компании предоставляют работникам разнообразные компенсационные/социальные пакеты. На рисунке 7 приведено усредненное мнение участников опроса о том, из чего должен состоять социальный пакет. При разработке корпоративного компенсационного пакета большинство компаний ориентируется на среднестатистическую картину на рынке труда — выясняют структуру пакетов в группе схожих компаний или для отдельно взятых должностей. Это самый простой подход. Но уже сегодня наиболее привлекательны для соискателей те компании, которые индивидуально подходят к мотивации своих сотрудников.

Рис. 7. Из чего должен состоять социальный пакет компании?

Профессор Линда Грэттон (Linda Gratton) преподает организационное поведение в Лондонской школе бизнеса. Она является авторитетным специалистом в области «человеческих аспектов» корпоративной стратегии. В своей книге «Демократическое предприятие» она приводит практический пример того, как эффективно можно организовать управление персоналом через «понимание людей». Опыт компании Tesco (одна из наиболее успешных сетей розничной торговли) может быть полезен и нашим эйчарам. На определенном этапе организация стала интенсивно терять работников. Тогда отдел персонала совместно с менеджментом компании провел исследование по выявлению факторов мотивации и оценке степени приверженности сотрудников к работе. В ходе этого исследования был составлен «портрет коллектива» — определены демографические, профессиональные и социальные характеристики персонала, работающего в магазинах в том или ином регионе. Эти данные они использовали при анализе структуры мотивации сотрудников. По результатам проведенного исследования был составлен профиль «идеального кандидата». Также были выделены пять групп работников, отличающихся сходными установками, степенью приверженности к работе и мотивацией. Эти группы заметно разнились между собой. В зависимости от основных жизненных позиций сотрудники Tesco были распределены на следующие группы (%): «уравновешивающие работу и личную жизнь» — 24; «искатели удовольствий» — 18; «работающие, чтобы жить» — 16; «живущие, чтобы работать» — 16; «хочу все» — 26. Конечно, эти группы не похожи на классические научные классификации, но они дали эйчарам возможность лучше понять основные потребности, а значит, и мотивы своих сотрудников. Например, представители группы «искатели удовольствий» (в основном — это холостые мужчины или студенты) отличаются самой низкой лояльностью. Они не испытывают гордости за компанию, за незначительное повышение заработной платы готовы перейти к конкуренту и любят разъездной характер работы. Они наслаждаются активным отдыхом, ценят свободное время, хотя при этом могут трудиться сверхурочно для того, чтобы заработать даже незначительное повышение к своему окладу. Эти сотрудники очень хороши для выполнения краткосрочных задач. (В связи с изменениями демографической ситуации таких людей будет приходить в компанию все больше и больше.) А вот «живущие, чтобы работать» — самый амбициозный сегмент сотрудников. Они отличаются наибольшей приверженностью к компании, имеют средний стаж текущей работы более семи лет и ставят работу выше семейной жизни. Заработная плата для них не так важна, как сложные проекты, разноплановые задания с большой степенью ответственности. В основном, это мужчины с семьями до 28 лет и женщины старше 45-ти. Что дает подобная сегментация эйчару? Например, «искателей удовольствий» больше будет мотивировать медицинская страховка, которая покроет несчастные случаи во время отдыха, занятий экстремальными видами спорта и т. д. Разумеется, такая же страховка не будет иметь ценности для сотрудников, которые «живут, чтобы работать» (возможно, многие представители этой группы спортом не занимаются). Зато их будет мотивировать медицинский полис, охватывающий членов семей. С учетом полученных данных эйчары разработали гибкую систему мотивации — компенсационные/ социальные пакеты для каждой группы работников. Такой адресный подход оказался максимально эффективным.

Подводя итоги, хочется ответить на вопрос: «Из чего же сделано «профессиональное счастье»? По результатам наших опросов, основными его составляющими являются:

• интересная работа;
• условия труда, отвечающие потребностям конкретного человека;
• включенность в жизнь профессионального сообщества (корпоративный дух, благоприятный психологический климат в коллективе, профессионализм коллег);
• баланс между жизнью и работой.

Степень удовлетворенности человека влияет на производительность его труда, качество продукции, вовлеченность в работу. А счастье — яркое проявление высокого уровня удовлетворенности. Эйчар не может повлиять на социально-экономическую ситуацию в стране или изменить национальный менталитет. Но создать в компании возможности для удовлетворения запросов людей, использовать индивидуальные различия сотрудников, для того чтобы по-разному (а значит, эффективнее!) их мотивировать, эйчар не только может, но и должен! Ведь все, что мы делаем в жизни, в конечном итоге направлено на то, чтобы быть (или стать) счастливыми.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»