Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Реклама
Новости
Библиотека статей / Технологии управления
14.05.2007
Надо решать
(Принятие решений как функция менеджмента)

Процесс принятия решений — непременная составляющая любой деятельности. Последствия принятия неправильного решения могут быть очень разными — от легкого сожаления до возникновения серьезных проблем. Случается, что решение не принимается из-за боязни ответственности. Но если не принимать решений и пускать дело на самотек, то мы не сможем управлять ситуацией. Что же делать? В первую очередь необходимо разобраться в основных аспектах этого непростого процесса.

Кто — еще до сражения —
побеждает предварительным расчетом,
у того шансов много.
Сунь Цзы

На каждом этапе деятельности — определения целей, составления планов, мотивации к переменам — приходится принимать различные решения. Для менеджера принятие управленческих решений — постоянная ответственная работа. Выбор и реализация решений обеспечивают движение организации к заданной цели. Следовательно, управленческое решение представляет собой средство, способ достижения цели деятельности.

Поскольку принятые решения касаются других людей и во многих случаях организации в целом, понимание природы и сути этого процесса очень важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

В своей деятельности менеджеры реализуют четыре основные функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль), и каждая из них требует принятия решений. Выработка и принятие решения — процесс творческий, который затрагивает многие аспекты личности — опыт, убеждения, интеллект и т. д. Одни принимают решения, полагаясь на интуицию, другие — на тщательный анализ. Многие умеют сочетать оба подхода.

Определения и классификация

Дать определение понятию «решение» достаточно сложно. Это слово используется во многих значениях и охватывает все типы процесса мышления. В общем смысле решение — это формирование намерения поступить определенным образом. Поскольку мы будем говорить об управленческих решениях, то в этом контексте последние можно определить как выбор альтернативы, направленной на разрешение проблемной ситуации.

Как правило, решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности). Принципы выбора управленческих решений, какой бы организации и ситуации они ни касались, обычно не меняются (могут лишь дополняться новыми).

Процесс принятия решения включает в себя ряд стадий:

  • выработку и постановку целей;
  • изучение проблемы;
  • выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемого решения;
  • рассмотрение вариантов решения;
  • выбор и окончательное формулирование решения;
  • принятие решения;
  • доведение решения до исполнителей;
  • контроль выполнения решения.

Вижу цель и… препятствия

Эффективное управление предполагает наличие цели и определение путей ее достижения. Поэтому решение следует принимать, ориентируясь на будущее: решаю и действую для того, чтобы…

Принятие решения можно назвать ошибочным, если оно является ответной реакцией на какое-либо событие: решаю и действую потому, что… Решения лучше не принимать только потому, что случилось нечто, так или иначе оказывающее влияние на состояние организации, на возможность достичь определенной цели.

Определить, насколько правильным было решение, можно только после его реализации. Поэтому еще до передачи решения на исполнение необходимо оценить все возможные последствия, а не само решение как таковое. Для этого нужно ответить на следующие вопросы: что может произойти, когда решение будет реализовано? будут ли достигнуты цели, стоящие перед организацией? удастся ли избежать негативных последствий или хотя бы свести их к минимуму?

Не всегда можно заранее предвидеть и учесть все то, что может произойти. Перемены и изменения в организации и вне ее, различные события и обстоятельства могут помешать реализации и воплощению в жизнь выбранного решения.

Великий древнекитайский полководец Сунь Цзы в «Трактате о военном искусстве», который по праву считают первоисточником управленческой мысли, писал: «Не ищи выгоды за сто ли». Сто ли — большое расстояние, всякое может случиться в пути, поэтому — учил Сунь Цзы — следует наметить несколько промежуточных рубежей и, уверенно овладев ими, создать надежные предпосылки для окончательной победы. Это указание великого полководца реализовано в функции целеполагания, в рамках которой осуществляется долго-, средне- и краткосрочное планирование.

Достижение любой цели — следствие претворения в жизнь многих решений. Не существует единственного универсального решения, которое сразу бы привело к цели. Образно говоря, все управленческие решения можно представить как специально разработанный сценарий, в котором есть отдельные действия, акты и сцены. Но все они подчинены общей идее (замыслу).

Существуют еще вопросы, ответы на которые необходимо найти заранее: следует ли принимать решение? кто должен принять решение?

Осознание того, что потребность в принятии решения вполне реальна, является отправной точкой процесса. Однако есть опасность принятия ненужного решения или непринятия нужного решения.

Принятие ненужного решения можно представить в виде действий садовника, который полностью выкапывает растение для того, чтобы убедиться, хорошо ли проросли корни. Нечто подобное может случиться при внедрении новых технологий или приеме на работу нового сотрудника. Если положительные результаты появляются не так быстро, как мы рассчитывали, то возникает опасность возвращения к прежнему состоянию или необходимость принятия «дополнительных мер». Чтобы не попасть в эту ловушку, следует устанавливать реальные сроки для выявления результатов ранее принятых решений.

Непринятие нужного решения связано со страхом перемен и игнорированием проблем, которые требуют решения.

Следует четко определить, в чьей компетенции находится принятие того или иного решения. Оценить свою способность к принятию самостоятельных решений вы можете с помощью теста «Насколько вы решительны?» (см. Приложение).

Есть проблема

У истоков любого решения находится проблемная ситуация, которая требует разрешения. О существовании проблемы можно узнать, собирая информацию и анализируя мнение коллег, общественное мнение и т. д. Пока информация отсутствует, ситуация представляет собой «черный ящик», что в нем — непонятно. До того как он будет вскрыт, принять какое-либо решение невозможно. Информация должна быть полной, точной, своевременной и достоверной. Необходимо уметь получать информацию, используя и служебно-официальный канал (руководство, коллеги, деловые партнеры), и личный (друзья, знакомые). С помощью этих каналов мы получаем доступ к людям и документам, на объекты и к местам событий. В достоверности информации можно убедиться, получив подтверждение из разных источников.

Сунь Цзы по этому поводу писал: «Для того чтобы побеждать, вы должны обладать даром предвидения. Вы можете обрести его. Ни демоны, ни духи вам не помогут. Профессиональный опыт здесь также ни при чем. Вам не поможет и анализ. Единственный источник надежных сведений — это другие люди. Благодаря им вы будете знать о том, что происходит».

Оценка проблемы — это определение ее масштабов и природы после того, как проблема уже обнаружена или осознана. При этом речь идет только об оценке средств для ее решения и определении степени ее серьезности.

Выбор решения

Для начала следует продумать и зафиксировать все решения, которые могут быть приняты в данной ситуации. При этом не стоит ограничивать себя проблемой выбора и задумываться над тем, какое решение предпочтительней. Пока нас интересует только количество, а не качество. Запишите все, что пришло в голову. Критерий на этом этапе один: чем больше решений — тем лучше.

Итак, зафиксированы все возможные варианты. Пытливый читатель может логично возразить, что в реальной ситуации не могут быть приняты несколько решений одновременно. Аргументом может служить пословица о двух зайцах: за двумя погонишься — ни одного не поймаешь. Искушение возможными решениями необходимо для того, чтобы понять: не существует единственного пути достижения цели. Управленческое решение — это всегда проблема выбора и реализации одной из многих альтернатив поведения и действий.

О мастерстве и искусстве в принятии решений можно говорить только тогда, когда для достижения одной и той же цели предлагаются разные средства и способы. Если же есть только один привычный способ решения схожих задач, то говорить о стратегии и тактике управления некорректно. Без маневра невозможно ни то, ни другое. Любая ситуация неповторима, поскольку создается в разное время, при различных обстоятельствах и разными людьми. Все это влияет на выбор решения. Слепое копирование даже собственного опыта (не говоря уже о чужом), без учета изменений в ситуации, обречено на поражение. Прислушаемся к совету Сунь Цзы: «…Не должно быть стандартных подходов. Вода не имеет определенной формы. Она следует рельефу земли, определяющему ее течение. Если вы будете следить за изменениями, вы всегда сможете одержать победу».

Следующий шаг — выбор правильных решений из всех возможных. Правильным будем называть то решение, следствием которого станет достижение цели. Непременным условием правильности решения является также его своевременность. Преждевременные, плохо продуманные и запоздалые решения отбрасываем как неподходящие для данной ситуации.

Необходимо также отбросить все неочевидно неправильные решения, которые, казалось бы, позволяют разрешить проблему, но одновременно порождают ряд других. До тех пор, пока нет четкого представления о последствиях решения, его не следует принимать — оно из разряда неправильных.

Правильных решений может быть несколько. Нам предстоит сделать еще один шаг — из правильных решений следует выбрать оптимальное. Понятия «правильное» и «оптимальное» не идентичны. «Оптимус» при переводе с латыни означает наилучший, то есть оптимальное решение — это лучшее из правильных решений. Оптимальный выбор представляет собой поиск решения, последствия которого наиболее полно совпадают с установленными критериями. К основным критериям относятся:

  • правовой — принятое решение должно быть верным с юридической точки зрения;
  • экономический — решение должно привести к получению прибыли (пользы) непосредственно в данный момент или позже;
  • морально-психологический — последствия принятия решения не должны разрушать единство организации, усиливать напряжение между отдельными группами или сотрудниками.

Следует отметить, что в каждом решении есть одновременно свои плюсы и минусы. Едва ли можно принять решение, которое не имеет вообще отрицательных последствий. Здесь уместны наставления Сунь Цзы: «Обдуманность действий умного человека (правителя, политика, полководца, руководителя) заключается в том, что он обязательно соединяет вместе вред и выгоду. Когда видишь перед собой выгоду, можешь овладеть ею на деле только тогда, когда учтешь и сумеешь нейтрализовать весь тот вред, который потенциально заложен в выгоде. Когда видишь перед собой вред, можешь избегнуть его, если учтешь и сумеешь реализовать выгоду, которая потенциально в нем заложена».

Однако не исключены ситуации, в которых оптимальные решения отсутствуют изначально. Важно также понимать, что оптимизация возможна только для всей системы в целом, но не отдельных ее частей.

Все последствия управленческого решения можно разделить на четыре группы: близкие положительные и близкие отрицательные, отдаленные положительные и отдаленные отрицательные. Эффективным можно считать только то решение, в котором положительные последствия перевешивают отрицательные.

Заключительные стадии процесса принятия решений — реализация решений и контроль их исполнения. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, которые помогают реализовать решение полностью. Контроль является своего рода обратной связью между управляющей и управляемой системами.

Итак, достижение цели зависит от способности принимать оптимальные решения. Если вы полагаете, что выбор сделан правильно, начинайте действовать. Развивая в себе умение принимать решения, вы научитесь своими действиями формировать такие ситуации, в которых будете чувствовать себя архитектором своей жизни во всех ее проявлениях.

Успехов всем в принятии решений!

Приложение

Насколько вы решительны?

Ответив Да или Нет на поставленные вопросы, подсчитайте количество полученных баллов и ознакомьтесь с результатами.

Вопрос

 Да

Нет

Легко ли вы сможете приспособиться к новым правилам, новому стилю руководства на старом месте работы, если они будут отличаться от привычных вам?

3

1

Быстро ли вы адаптируетесь в новом коллективе?

3

0

Обладаете ли вы смелостью высказать свое мнение публично, даже если оно противоречит мнению вашего руководителя?

3

0

Согласитесь ли вы без колебаний перейти на новую работу, если вам предложат должность с более высоким окладом?

3

1

Имеете ли вы склонность отрицать свою вину в допущенной ошибке и отыскивать для данного случая подходящую отговорку?

1

2

Вы всегда говорите прямо о причине своего отказа что-либо сделать, не прикрываясь смягчающими причинами и обстоятельствами?

3

1

Сможете ли вы изменить свой прежний взгляд по тому или иному вопросу в результате серьезной дискуссии?

1

3

Вы читаете чью-то письменную работу. Вам не нравится стиль изложения (но мысль верна). Станете ли вы править текст по своему вкусу?

3

0

В витрине вы увидели вещь, которая вам очень понравилась. Купите ли вы ее, даже если в этом нет необходимости?

3

1

Можете ли вы изменить свое решение под влиянием уговоров обаятельного человека?

0

3

Планируете ли вы свой отпуск заранее?

1

3

Всегда ли вы выполняете данные вами обещания?

1

1

Ключ к тесту

От 0 до 9 баллов. Вы очень нерешительный человек. Долго и мучительно взвешиваете все «за» и «против». Если вам удается переложить принятие решений на плечи кого-то другого, вздыхаете с облегчением. Перед тем как предпринять какой-либо шаг, долго советуетесь. На собраниях и совещаниях предпочитаете отмалчиваться, хотя в кулуарах обретаете смелость и красноречие. Ваша прирожденная предусмотрительность чаще всего оказывается элементарной трусостью. С вами сложно работать, на вас трудно положиться, поскольку вы можете подвести. Ваш «коэффициент полезности», даже при обладании знаниями, эрудицией и опытом, значительно снижается из-за вашей нерешительности. Попытайтесь начать с мелочей, рискните принять решение самостоятельно.

От 10 до 18. Вы стараетесь принимать решения осторожно. Не пасуете перед серьезными проблемами, которые требуют немедленного разрешения. Но колебания начинаются тогда, когда у вас достаточно времени для принятия решения. Тогда появляются разные сомнения, желание все «утрясти» с руководством, несмотря на то, что решение данного вопроса находится в вашей компетенции. Чаще полагайтесь на свой опыт, который приведет вас к правильному решению. Посоветуйтесь с кем-нибудь из коллег, но только для того, чтобы проверить себя.

От 19 до 28. Вы обладаете решительностью. При наличии логики, последовательности и опыта вы можете решать вопросы быстро и частью правильно. Полагаясь полностью на себя, вы, тем не менее, игнорируете советы других людей, впрочем, и прибегаете к ним достаточно редко. Стараетесь до конца отстаивать принятые решения, при наличии ошибок не проявляете упрямства, а умеете красиво ретироваться. Что можно посоветовать? Не стремитесь всегда демонстрировать свою «непогрешимость». Обращайтесь за консультацией к специалистам по тем вопросам, в которых вы недостаточно компетентны.

От 29 и выше. Вы — решительный человек. Полагаете, что компетентны во всех аспектах своей деятельности и не считаете нужным выяснять мнения других людей. Критические замечания в свой адрес принимаете «в штыки». Вам приятно, когда вас называют решительным и волевым человеком (хотя воля — это вовсе не то, о чем было сказано в ваш адрес выше). Чтобы утвердить данное мнение о себе у окружающих, вы часто отвергаете рациональные предложения других людей. Очень болезненно переживаете свои ошибки и глубоко уверены в том, что в них виноват кто-то другой, а не вы. Все перечисленное не приносит пользы делу, нарушает психологический климат в коллективе и может стать причиной конфликтов.

 

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Секретарь-референт»

Источник: HR-Лига Автор: Петровская Алла
Просмотров: 17013 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Вас назначили в проблемный департамент: с чего начать
HRM и бизнес: танец вдвоем
Как надо работать (азбука работы)
Как избежать ошибок при HR-бюджетировании
Японская практика управления на украинском производстве
Откуда приходят идеи?
Современный HR. Требования, продиктованные временем
Управление персоналом при слияниях/поглощениях компаний
Внедрение BSC: основные проблемы и ошибки
Вознаграждение за результат (разработка KPI’s)
«Киевстар»: колл-центр мечты
Бизнес-интуиция
Опыт разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC) и KPI’s
Люди в семейном бизнесе. Часть 2
Люди в семейном бизнесе. Часть 1
Роль эйчара
Экономика сотрудничества
Эффективное управление персоналом в рознице
Управление талантами: «проактивность»
Заметки об инновациях
Стандартизация работы розничных магазинов
Измеряем затраты рабочего времени
Аутплейсмент как инструмент управления процессом высвобождения персонала
Меняем «рамку», или Программа бережливого производства
Формализация HR-процессов
Изучаем японский опыт
Не все менеджеры одинаково полезны
Оптимизация затрат на производственный персонал
Реорганизация в период сокращения, сокращение в период реорганизации
Антикризисное управление: HR-аспекты


Реклама
Издания для профессионалов

«МЕНЕДЖЕПО ПЕРСОНАЛУ»

Свежий номер
Пролистать журнал
О журнале
Подписаться
Архив журнала
Форум эйчаров

«ДОВІДНИК КАДРОВИКА»

Свежий номер
Пролистать журнал
Пролистать вложение
О журнале
Подписаться
Форум кадровиков

«ДІЛОВОДСТВО та ДОКУМЕНТООБІГ»

О журнале
Пролистать журнал
Подписаться

«КАДРОВИК-онлайн»

Гостевой доступ
О системе
Получить доступ

«КАДРИ і ЗАРПЛАТА»

О газете
Пролистать газету
Подписаться
Календарь событий
Март 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Апрель 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
       

Все события
Опросы
Если Вам придется выбирать между интересной работой и прибыльной, то Вы…
Выберу интересную
Выберу прибыльную
Найду интерес в прибыли
А можно вообще не работать?

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.