По мере роста компании все острее становится вопрос подбора кадров. А если ты являешься владельцем нескольких компаний и решил не отходить от оперативного управления, как тогда выстроить свою работу, в частности, с человеческими ресурсами? Своим видением данной проблемы и тем, как это происходит на практике, поделился Сергей Костюков, владелец издательского дома «Комиздат», собственник и директор агентства маркетинговых коммуникаций «ПР Квадрат».

«Менеджмент всегда стремится работать в своих интересах.
Топ-менеджер — это, так или иначе, бюрократ.
Как только численность персонала компании
выходит за рамки 50 человек, процессы делегирования
полномочий и бюрократизации неизбежны.
При этом в условиях бюрократии и госслужащий, и работник
частной компании стараются себя защитить».
Сергей Костюков

Умение найти общий язык при приеме на работу и расстаться полюбовно

«Генеральный Dиректор»: Как построен отбор и прием сотрудников в Ваших компаниях?

Сергей Костюков: В 1991 году я оставил преподавательскую деятельность в вузе и основал свое дело. Мое отношение к кадровому вопросу постоянно эволюционировало в течение пятнадцати лет. И сегодня я с уверенностью могу утверждать: кадры — это ценнейший ресурс компании. Хотя на заре своего предпринимательства я считал, что незаменимых людей нет.

Подбор и прием кадров у нас построен, как и в любой другой компании. Мы стараемся привлекать наиболее перспективных работников, поскольку взять человека «с улицы», оптимально отвечающего требованиям, намного сложнее, чем вырастить нужного специалиста внутри компании. При выборе сотрудника перед работодателем, как правило, возникает два вопроса: «Какую сумму заплатить этому специалисту?» и «Насколько его квалификация адекватна запросам?». Несмотря на то что начальный порог зарплаты на рынке труда постоянно растет, далеко не каждый работник способен отработать даже среднюю заработную плату. Поэтому естественно, что новый служащий — всегда риск для работодателя.

К сожалению, сегодняшний рынок труда не похож на трансфер футбольных игроков. Достижения спортсменов постоянно отслеживают трансферные агенты и в зависимости от результатов конкретного футболиста делают ему то или иное предложение. Это, пожалуй, идеальная капиталистическая модель трудоустройства: есть талантливый человек, которому предлагают деньги в рамках конкретного рынка, исходя из его уровня компетенции, а ее всегда можно объективно оценить. Нead-hunting в бизнесе — занятие более трудоемкое, и успехи большинства соискателей не столь очевидны, как у форвардов футбольных команд.

ГD: Задекларировал потенциальный сотрудник достигнутый им результат. Что дальше?

С. К.: Универсального рецепта нет. И все-таки наиболее проверенный способ — увидеть человека в работе. Общение в течение одного-полутора месяцев позволяет более-менее объективно судить, насколько обе стороны все устраивает. Бывает, что сотрудник не удовлетворяет работодателя, иногда соискателю не по душе работа или компания. Не секрет, что некоторые люди принимают то или иное предложение о работе только с одной целью — «пересидеть» трудное время и подыскать что-то поинтересней.

ГD: Порой бывает — возьмешь человека на работу, а потом от него невозможно избавиться…

С. К.: Законодательство о труде в основе своей направлено на защиту интересов наемного труда от «акул капитализма». Однако, на мой взгляд, это пережитки политэкономии социализма. Безусловно, недобросовестных работодателей хватает, но проблемных сотрудников еще больше и подчас работодателю требуется защита от работника, а не наоборот. В защите наемного труда есть определенная логика, иначе это уже не труд, а рабство. Но защита прав должна быть в этом случае обоюдной. Работодатель рискует, создает рабочие места, платит налоги, в конце концов, а в итоге может оказаться в руках человека, который затаскает его по судам.

Мое отношение к этому вопросу как работодателя опирается на многолетний опыт. Мне неоднократно угрожали судами, прокуратурами и т. д. До этого не дошло ни разу — повода не было. Каждый раз, когда я принимаю нового сотрудника на работу, у меня к нему единственная просьба: если собрался увольняться, предупреди, пожалуйста, хотя бы за месяц. За это время можно спокойно подыскать замену и, когда подойдет «время Х», сделать рокировку, провести процесс передачи дел и мирно попрощаться. За 15 лет выполнивших эту просьбу было двое. Обычно люди приходят в последнюю минуту, радостно хлопают заявление на стол и искренне не понимают, чего от них хотят. Средневековье. Иногда это напоминает побег с галеры, но ведь самое смешное, что никто никого не держит, и, когда договаривались, всех все устраивало. Это искривление сознания. Как правило, такие люди и сотрудники посредственные.

На самом деле рабский труд никому не нужен. Работодатель ждет от служащего качественной работы, но качество это зависит, в первую очередь, от самого человека: из-под палки он никогда не сделает работу на все сто. Если начинаешь заставлять — уходит в глухую оборону, исподтишка ищет новое место и, в конце концов, покидает работу.

Раздать полномочия и проконтролировать работу

ГD: А как Вы относитесь к делегированию полномочий?

С. К.: Это неизбежно и очевидно для любого бизнеса, поскольку у директора только две руки и одна голова. Делегирование — это, с одной стороны, психологический шаг, а с другой — экономическая необходимость. Если ты хочешь дальнейшего развития бизнеса, его укрупнения, то передача части высших управленческих функций неизбежна. Причем можно поручить партнеру или менеджеру развитие как нового направления, так и уже существующего. «Наверху» остается контроль и стратегическое управление.

ГD: В одной компании предполагают, что любой проект должен расти на 20% ежегодно. И значительное отклонение в любую сторону карается, потому что ты не смог правильно спланировать и отстроить работу. Что Вы думаете по этому поводу?

С. К.: Это мне напоминает плановую экономику. Считаю, что в бизнесе это некорректно. Не очень типично, но объяснимо. Менеджмент всегда стремится работать в своих интересах. Топ-менеджер — это, так или иначе, бюрократ. Как только численность персонала компании выходит за рамки 50 человек, процессы делегирования полномочий и бюрократизация неизбежны. При этом в условиях бюрократии и госслужащий, и работник частной компании стараются себя защитить. Описанный подход напоминает путь американского менеджмента: никого не интересует, как ты будешь добиваться поставленного результата. Только экономический коллапс или твоя смерть могут хоть как-то оправдать невыполнение поставленных задач, а такие «мелочи», как передел сфер влияния в отрасли и падение спроса, как уважительные причины не рассматриваются. Естественно, что многие изменения внешней среды можно спрогнозировать. Но если менеджер продавал сто машин, а ему говорят, что в следующем году он должен продать тысячу — это нереально. Все происходит поступательно. Согласно исследованиям, практически все рынки в Украине в среднем растут на 10–25% в год, то есть можно говорить только о разумных интервалах.

ГD: У Вас несколько направлений: маркетинговое агентство и издательский дом. Насколько они взаимосвязаны?

С. К.: На самом деле они никак не связаны. Скажу откровенно: получить синергетический эффект от объединения этих двух направлений не получается. В какой-то момент я вообще оставил эту идею. Проблема, на мой взгляд, в основном в личностной области, а не в менеджменте как таковом.

Если сотрудник платит вам черной неблагодарностью…

ГD: Какие формы стимулирования сотрудников Вы используете?

С. К.: Мы обдумываем этот вопрос и, видимо, в ближайшее время будем внедрять какие-то формы стимулирования. Хотя на самом деле любой соцпакет — это не более чем превращенная форма денежного поощрения. По-моему, проще повышать сотруднику зарплату.

Знаю и казусные истории. Однажды присутствовал на собрании менеджеров в одной интернациональной компании. У фирмы был серьезный спад, и шеф немецкого офиса рассказывал о планах сокращения расходов и выхода из кризиса. В числе прочего на «профсоюзной сходке» обсуждался вопрос об отмене бесплатного кофе для сотрудников. Так вот. Вообразите себе: коллектив заблокировал идею об отмене бесплатного кофе под предлогом ухудшения морального климата в коллективе. Согласитесь, это проявление эгоизма, мягко говоря. Все, что однажды компания дала работникам за свой счет, забрать потом почти невозможно, даже если ей грозит полный крах. В нашей организации подобный опыт был в 1992–1994 годах, то есть мы были чуть ли не пионерами на этом поприще. Однако, столкнувшись с реакцией потребительства и непонимания со стороны сотрудников, я пришел к выводу, что зарплата — единственное мерило взаимоотношений между работодателем и сотрудником.

ГD: Похоже, у Вас был еще какой-то негативный опыт поощрения…

С. К.: Я до сих пор вспоминаю 1993 год, когда поехали всей фирмой в Карпаты кататься на лыжах. Оплачено было все: проживание, проезд, питание. Но вместо того, чтобы получать удовольствие от отдыха, я двое суток утрясал организационные вопросы и недостатки обслуживания, потому что любимые сотрудники были недовольны практически всем, включая погоду. Хотел как лучше, а получилось как всегда. Корм оказался не в коня. Мне кажется, что, если человек исповедует принцип «сколько платите, так я и работаю», ему лучше поискать новую работу. Когда финансовый компромисс подчиненному и работодателю найти не удалось, наступает время кардинальных перемен. Как говорится, насильно мил не будешь. На самом деле прием на работу — это сделка на рынке труда и каждая из сторон должна что-то получать.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Генеральный директор»