Организационно-деятельностное проектирование как интегральная технология решения управленческих задач и формирования интеллекта успеха

Организационно-деятельностная игра (ОДИ) — это особая форма организации взаимодействия людей для поиска целостного решения комплекса стоящих перед компанией актуальных задач. Основная ценность ОДИ состоит в том, что она помогает организовать коллективное мышление и деятельность сотрудников, способствует превращению знаний в интеллектуальный капитал компании.

Нами накоплен интересный опыт использования ОДИ в украинских и российских компаниях, специализирующихся в различных отраслях экономики, находящихся на разных стадиях развития. Эта форма работы применялась для достижения управленческих целей в рамках реализации таких практических проектов, как:

разработка стратегии компании;
создание программы выхода компании из кризиса;
разработка проекта организационной структуры и системы управления после слияния компаний;
разработка модели сотрудничества в рамках реализации совместного проекта с иностранным партнером;
разработка сценариев создания компании и вывода ее на запланированный уровень показателей деятельности;
разработка организационных и управленческих механизмов совершенствования и развития бизнес-процессов;
оценка готовности персонала к решению сложных профессиональных задач;
разработка внутренних стандартов качества работы и т. п.

При этом предлагались новые элементы системы управления персоналом: необходимые формы ответственности, делегирования полномочий, введения и закрепления новых подструктур; моделировались коммуникационные структуры; внедрялись новые способы привлечения персонала, современные формы и виды обучения, системы стимулирования и прочее.

Игровое организационно-деятельностное моделирование позволяет получить не только практические, оперативные результаты — несколько вариантов решения сложных задач, стоящих перед компанией (с учетом ее специфических особенностей), но и ряд стратегических результатов — несколько альтернативных сценариев развития ситуации, «запуск» реальных механизмов корпоративного управления.

На руководителей разного уровня обрушивается все увеличивающийся информационный поток, при этом получаемые ими данные в большинстве своем не систематизированы, противоречивы и часто не помогают в работе, а мешают, «пожирая» дефицитное время.

Среди важнейших результатов проведения ОДИ нужно отметить: снятие дисбаланса между количеством имеющейся и необходимой информации, запуск механизмов превращения информации в знания, формирование в компании каналов обмена знаниями и опытом (по «вертикалям» и «горизонталям»). Все это помогает обеспечить эффективность и своевременность принятия управленческих решений.

За время проведения ОДИ (от трех до семи дней) сотрудники находят целостное решение очень сложных, системных проблем. Это гораздо меньший срок, чем требуется при традиционных способах работы. Экономии времени удается достичь благодаря эффекту синергии, возникающему в результате того, что к участию в ОДИ в качестве экспертов привлекаются сотрудники разных профессий, находящиеся в компании на различных должностных уровнях. Эксперты рассматривают проблему с разных ролевых точек зрения, привносят в ее решение знания и опыт, накопленные за время работы на своих функциональных позициях. В результате формируется новое понимание ситуации, в проблеме выявляются новые нюансы, открываются новые подходы к ее решению (этого эффекта сложно достичь при работе узкой группы специалистов).

Грамотно сконструированная игра стирает статусные грани между ее участниками, обязательные в «обычной» жизни. В процессе коллективного обсуждения и специальным образом выстроенного оценивания (рефлексии) происходящего удается согласовать различные мнения и представления. Тем самым группа участников вырабатывает общий «язык», формирует единое понятийное пространство, в котором достигается взаимопонимание менеджеров, специалистов и исполнителей. А значит — удается нейтрализовать межличностные, внутри- и межгрупповые противоречия (в основе которых, как правило, — недостаток информации и различия в интерпретациях), преодолеть сопротивление изменениям. Иными словами, в коллективе развивается сотрудничество. Скептическая позиция — «зачем собирать 30–50 человек? Только споров больше будет» — быстро меняется, как только остро встает вопрос об ответственности за внедрение изменений.

Суть технологии ОДИ в том, чтобы найти решение проблемы, а не «поиграть» в поиск решения. Большинство участников хочет получить конкретные результаты, то есть такие решения, которые можно было бы после игры воплотить в жизнь. Поэтому проведение ОДИ эффективно только при нацеленности управленцев на внедрение проектов, созданных участниками.

Непосредственное включение сотрудников в моделирование способов решения задач компании и — как следствие — процессов преобразований обеспечивает согласование индивидуальных целей и намерений с целями компании, повышает уровень заинтересованности персонала в проведении изменений. Все это влияет на повышение мотивации к труду, способствует формированию чувства принадлежности к компании.

Практически на протяжении всего времени проведения игры происходит коррекция мотивации участников и переоценка субъективной ценности выполняемых ими в компании функций. Изменяются ожидания, интересы и установки — в связи с тем, что участники рассматривают предлагаемые в группах идеи с различных точек зрения, с учетом важности этих идей для решения приоритетных задач. Участвуя в ОДИ, сотрудник получает возможность выразить отношение ко многим проблемам компании, донести до других свое мнение — и быть услышанным. Кроме того, он может найти себе место в новых проектах (потенциально возможное) и, не боясь неадекватности, претендовать на собственную позицию.

«Мы работали над проектом четыре месяца (при ненормированном рабочем времени), перескакивая в течение дня с одной задачи на другую — а за четыре дня ОДИ нашли оптимальное решение, договорились о графике работ и определили ответственных за реализацию проекта»

Типичный отзыв участника игры

Известно, что побуждение к деятельности — это мультипликативная функция осознания и переживания сотрудником значимости, ответственности и эффективности своей деятельности. Значит, чем выше уровень подобных переживаний, чем в большей степени они внутренне непротиворечивы, тем выше удовлетворенность работой и мотивированность к труду, тем более адекватна оценка человеком своего места в организационной структуре.

Оценка предложенных группами разработок как значимых способствует формированию готовности к реализации найденных в игровой ситуации решений и принятию ответственности за их внедрение, в том числе и готовности к участию в совместных рабочих группах для решения задач дальнейшего развития компании.

Все эти эффекты наблюдаются не только в случае реорганизации. Цель технологии ОДИ — поиск решения актуальных задач, вне зависимости от степени стабильности состояния компании (или глубины кризиса). Если стабильная (сегодня) компания не задумывается над путями собственного развития, не ищет способов оптимизации собственной деятельности, ее ждет кризис — закономерный этап жизненного цикла.

Наблюдение за работой участников ОДИ по решению проблем (выделение сути противоречий, анализ причин и следствий, поиск необходимых ресурсов, проектирование вариантов решений, распределение ответственности), а также анализ групповой динамики позволяют диагностировать (и, соответственно, регулировать) отношение сотрудников:

к топ-менеджерам;
к сложившейся системе распределения управленческих функций, выдвижения инициатив, принятия решений и т. д.

В компаниях, имеющих сеть региональных представительств, становятся очевидными истинные взаимоотношения между подразделениями, схемы взаимодействия различных подструктур. Выявляются, к примеру, тенденции сепаратизма, центробежности или, наоборот, — стремления к организационной целостности, потребности в развитии корпоративной культуры. А значит, у топ-менеджеров появляются реальные возможности влиять на эти процессы.

Еще одно достоинство ОДИ состоит в том, что, обобщая продуктивный опыт, накопленный сотрудниками, можно выделить и сформулировать ключевые компетенции компании. Это позволяет впоследствии выстраивать на их основе внутреннее обучение, обеспечивая скорейшую адаптацию новичков и преемственность корпоративных знаний и опыта. Проводимая в рамках ОДИ оценка персонала — в ходе непосредственного включения сотрудников в моделирование процессов преобразования компании — очень продуктивна. Она носит развивающий характер, поэтому ее результаты позволяют менеджеру по персоналу:

провести отбор кандидатов в резерв;
провести первичные формы адаптации сотрудников к новым задачам и перспективным целям компании;
обучить работников нетрадиционным подходам к решению проблемных ситуаций.

Игра позволяет значительно сократить время, необходимое для накопления опыта — как индивидуального, так и «корпоративного». Все это дает HR-специалистам возможность применять технологии ОДИ для развития персонала, в частности, путем создания групп ускоренного развития. Причем эти группы могут работать не с отвлеченными кейсами, а с реальными практическими проблемами собственной компании.

При формулировании руководителями запроса на проведение ОДИ с самого начала может обнаружиться, что их представления о возможных результатах достаточно сложны и противоречивы. Это значит, что в ОДИ необходимо включать не только интеллектуальную проработку проекта, но и прояснение мотивов, целей, уровней притязаний участников (равно как и зон реальных и предполагаемых столкновений), возможно, проведение конфликтологических экспертиз, наработку совместного опыта конструктивного разрешения спорных ситуаций и ведения «управляемых» переговоров. Все эти моменты необходимо учесть при конструировании топики игры (Под топикой игры понимается ее содержание, процедуры, ролевые композиции.).

Сценарий игры должен предусматривать организацию взаимодействия и сотрудничества сложившихся внутри компании групп, формирование внутрикорпоративных каналов коммуникации, определение содержания специфических задач и проблемных блоков (связанных с текущей ситуацией, с необходимостью реконструкции имеющихся функций и появлением новых). Латентные конфликты, острые точки напряженностей и несовпадений ожиданий, мотивов, ведущих ценностей противоборствующих сторон (как на «горизонталях», так и «вертикалях» системы управления) могут обозначиться в процессе проведения игры. Все эти проблемные процессы и состояния подлежат проработке (с участием посредников — модераторов и представителей всех «конфликтующих сторон»).

Проведение ОДИ предполагает очень напряженную интеллектуальную работу: решение в группах аналитических и креативных задач, «защиту» групповых проектов и т. д. При этом у всех ее участников формируются навыки самоорганизации и организации совместной работы, развиваются навыки взаимодействия в команде.

Благодаря сценарию игры (который задает специально сконструированное пространство решения задачи) участники вырабатывают и оформляют новые (неформальные) статусные отношения — партнерства, лидерства. В их основе лежит интеллектуальное влияние, авторитет профессионализма, креативности. Главная задача эйчаров и управленцев — сохранить эти оформившиеся в рабочих группах командные качества и с максимальным эффектом использовать их в дальнейшем на рабочих местах (в процессе решения творческих задач, при реализации новых проектов).

Особенно важны запускаемые ОДИ процессы командообразования при смене владельцев (или топ-менеджеров) компании, когда нужно обеспечить достижение взаимопонимания, построение «мостов» доверия в отношениях между новыми руководителями компании и «старым» персоналом. Мероприятия по адаптации новых менеджеров необходимы для того, чтобы в резко изменившейся ситуации обеспечить эффективность управления людьми и процессами. При объединении усилий всех работников компании возникает эффект синергии, в основе которого лежит взаимодополнение разных компетенций.

При проведении ОДИ с сотрудниками финансовой службы одной из компаний (во время игры решались сложные финансовые задачи) выявились значительные разночтения в трактовке ими основных финансово-экономических терминов. Из-за того, что они говорили практически «на разных языках», группа не могла даже точно сформулировать суть проблемы. Сами участники объясняли это тем, что каждый из них специализируется на выполнении узких функций, и тем, что у них отсутствует практика командного решения задач. Прояснение терминов, взаимный обмен знаниями из смежных областей и опытом решения схожих профессиональных вопросов помогли участникам создать общее понятийное поле, в котором поиск решения новых сложных проблем проходил гораздо более эффективно, в духе сотрудничества и взаимопомощи

При участии сотрудников в решении актуальной стратегической или тактической («здесь и сейчас») задачи они как бы «пропитываются» идеями обсуждаемого проекта. Возвращаясь после завершения ОДИ на свое рабочее место, участники игры, естественно, рассказывают своим коллегам о происходившем. При этом запускается процесс обсуждения и новая волна генерации идей для данного проекта. Чтобы усилить резонанс события, менеджер по персоналу может провести внутренние PR-акции, организовать специальные информационные события и мероприятия: оповестить сотрудников компании о проекте и о разработанных на ОДИ решениях, сделать запрос на дополнительные идеи по этому проекту. Безусловно, форма таких сообщений, мера их открытости и прочее определяются особенностями корпоративной культуры каждой конкретной организации. Но очевидно, что после проведения ОДИ приверженцев разработанного проекта становится гораздо больше (равно как и людей, способных транслировать смысл проекта коллегам), а значит, и неформальных каналов влияния на конструктивное отношение сотрудников к изменениям тоже добавляется.

Кроме того, в процессе проведения ОДИ выявляются зоны сопротивления изменениям. Акцентировав внимание участников на этих проблемах, можно включить их в разработку соответствующих предложений, которые в дальнейшем могут быть использованы при разработке программы HR-мероприятий по сопровождению изменений в компании.

ОДИ состоит из трех этапов:

первый — подготовка;
второй — организационное проектирование;
третий — игротехнический анализ, сопровождение внедрения разработанных решений.

Первый этап. На этапе подготовки, исходя из запроса руководителей компании, руководителем игры и игротехниками (конструкторами-модераторами, ведущими игровых групп) разрабатывается топика ОДИ. При этом подробно обсуждается и анализируется суть проблемы, ожидания руководителей компании относительно реализации программ преобразований и планируемых изменений. На основании этого определяется тема игры.

Тема должна очень четко обозначить рамки игры — необходимо достаточно подробно описать исходную ситуацию в компании (с обязательным указанием конкретных данных и фактов). То есть сформировать модель, которая сможет отразить главные структуры и функциональные связи реальной компании. Если при конструировании игрового пространства учтены определяющие факторы, существенные и значимые параметры ситуации, то в игре фактически моделируется реальная жизнь, и игровой опыт участников при этом сравним с жизненным. Свободное от санкций игровое пространство способствует тому, что деятельность человека приобретает характер эксперимента, перед ним открываются возможности критически оценить собственные знания и навыки, самостоятельно выбирать направления своего развития.

Игротехники совместно с заказчиком игры формируют рабочие группы, в которые включаются сотрудники компании — эксперты, обладающие необходимыми компетенциями в области поставленной проблемы. Количество групп зависит от топики игры. Группы функционально отражают позиции ключевых субъектов решаемой проблемы. Они изучают нюансы темы игры с точки зрения своего ролевого определения, решают задания, определяемые на каждый игровой день.

Задания для групп формулируются так, чтобы участники могли провести многосторонний анализ проблемы и сфокусироваться на поиске адекватных, наиболее продуктивных решений. В зависимости от топики игры возможны различные варианты работы групп: или каждая из них выполняет специализированные задания, или все группы (каждая по-своему) описывают единый круг проблем. Иногда в последний день создается «группа реализации» из представителей каждой из рабочих групп. Ее задача — «сборка» предложенных группами проектов, разработка ясной схемы их внедрения.

Второй этап. Продуктивная работа в игре обеспечивается методом «погружения». При этом все ее участники полностью изолируются от производственных и повседневных забот, они проживают компактно (к примеру, в санаторном корпусе), что не позволяет «расползаться» людям, информации, возникающим в игре мыслям и идеям. Кроме того, увеличивается число контактов и интенсивность общения между участниками.

Процедура проведения игры предполагает организацию взаимодействия рабочих групп и разбита по дням-этапам соответственно:

первый день: проблематизация — осознание сложности ситуации, структурирование проблемного поля, ролевое самоопределение групп;

второй день: целеполагание и оптимизация — разработка оптимальной модели развития, разграничение возможного и невозможного в данных организационных условиях;

третий день: поиск ресурсов — разработка вариантов реализации проекта развития;

четвертый день: организационное проектирование — разработка механизмов внедрения проекта в компании.

Игровой день делится на три части:

Утреннее пленарное заседание — все участники собираются вместе для получения задания на текущий день.

Работа в группах — поэтапное решение задач в соответствии с правилами и процедурами игры. Задания формулируются в контексте ее темы. Групповая работа начинается и заканчивается рефлексией, которая помогает каждому участнику понять свое место и роль в группе, определиться в своих целях, осознать динамику групповых отношений, осмыслить причины успехов и неудач и пр. Это способствует поиску решения задач («развивает содержание»).

Задача игротехника — наладить в группе коммуникации реальное общение (чтобы оно не сводилось к «прослушиванию лекций» или монологов одного из участников), способствовать углублению понимания проблемы. В работу группы должны быть включены все участники. Иногда мнение «скромного» начинающего игрока может оказаться ценным, его идеи — задать новое направление поиску, привести к неординарному решению. А гиперактивный, захвативший все пространство общения лидер может помешать услышать мнение других участников (или повести группу в тупиковое направление).

Вечернее пленарное заседание — все участники собираются вместе для обсуждения докладов групп о ходе решения задач дня. Доклад каждой группы оформляется тезисно, с использованием схем, в нем отражается логика группового поиска решений. Представители других групп задают уточняющие вопросы для того, чтобы понять смысл предложений, выяснить непонятные или неоднозначные моменты, а также согласовать решения групп между собой. В процессе таких сессий «вопросов-ответов» происходит развитие идей (с точки зрения их адекватности ситуации в компании, учета разных функциональных особенностей и пр.)

Можно сказать, что участники интеллектуально и эмоционально «растворяются» в задаче, происходит интенсивный обмен разносторонней информацией. Все это создает мощный поток новых идей, что позволяет взглянуть на ситуацию как бы «сверху» — увидеть «карту» проблемы и выбрать оптимальный «маршрут» решения задачи.

Проведение ОДИ предполагает полную видео- и аудиозапись пленарных заседаний: выступлений участников, обсуждений при подведении итогов работы групп по решению поставленных задач. Полученные материалы используются на этапе внедрения разработанного проекта.

Третий этап. Игротехнический анализ хода решения поставленных задач, динамики групповых процессов, приобретенного опыта проходит в течение двух-четырех недель после проведения игры и включает в себя:

обработку результатов работы каждой группы и ОДИ в целом;
обработку видео- и фотоматериалов для применения в процессе внедрения;
разработку рекомендаций по запросам, сформулированным в заявке на игру, и по позициям, проявившимся в ходе игры;
распространение информации о результатах игры через внутренние и внешние СМИ.

Внедрение предложенных решений, проектов, программ нововведений требует поддержки руководителей компании, иначе для участников игры теряется смысл такой напряженной поисковой работы.

Рассмотрим конкретный пример проведения ОДИ

Описание ситуации руководителем

Завод находится в кризисном состоянии. Резко сократился объем продаж, зарплата сотрудникам в полном объеме не выплачивается, лучшие специалисты уходят, руководство не способно объединить людей, нет ориентиров для развития, участились случаи воровства и пр. Недавно сменилось практически все руководство, новые управленцы достаточно профессиональны, но пока коллектив воспринимает их настороженно. В связи с тем, что в течение последних пяти лет предприятие не имело четкой стратегии развития, перед новой управленческой командой поставлена задача: подготовить программу развития завода на ближайшие три года. Акционеры совместно с руководителями компании сформулировали ожидаемые количественные и качественные показатели работы завода на указанный период — выручка, прибыль, количество производимой продукции, уменьшение брака, сокращение численности персонала, увеличение средней заработной платы и т. д.

Запрос на игру
со стороны собственников и руководителя

В результате ОДИ должна быть сформулирована единая реальная программа развития с указанием: что производим, с использованием каких технологий, на каком оборудовании. Программа должна быть принята всеми ведущими сотрудниками завода, должна появиться изнутри предприятия, а не быть предложена извне. Необходимо сплотить и стимулировать коллектив, повысить его энергию. При этом собственник хочет быть уверен, что его деньги будут потрачены не просто на эксперименты, а использованы целенаправленно и по назначению.

Заказчиков смущает, не будет ли игра повторять все многочисленные совещания, которые проходили ранее, да и сейчас проходят на предприятии.

Тема игры

Для решения задач в запросе была сформулирована тема игры: «Подготовка проекта программы развития завода «V» на 2005–2007 годы» и разработана ее топика.

Анализ запроса руководителя о разработке программы развития предприятия позволил определить следующие задачи ОДИ:

провести анализ сложившейся ситуации (по главным направлениям бизнеса), понять происходящее на заводе;

произвести экспертизу алгоритма согласования инновационной программы завода (например, какие службы — маркетологи или технологи — определяют продуктовую линейку для производства);

разработать проект программы развития предприятия на ближайшие три года (в качестве основы для создания такой программы должны использоваться запланированные качественные и количественные показатели);

рассмотреть вопросы взаимодействия различных подразделений в реализации программы развития завода;

сплотить коллектив, обеспечить эмоциональную «пропитку», включенность сотрудников в программу развития предприятия;

прояснить отношение сотрудников к проекту разработки и внедрения «Кодекса организационного поведения» и дать предложения по его доработке и внедрению;

разработать процедуры внедрения предложенного проекта развития предприятия;

разработать проекты основных документов, необходимых для сопровождения программы развития.

Топика

Игровой сценарий соответствовал описанной выше процедуре организации коллективной деятельности групп. Он включал трехдневную групповую работу — в стиле марафон — по строго установленному графику (в четыре этапа). Управляли работой групп четыре игротехника.

В состав четырех специализированных групп вошли сотрудники предприятия — специалисты соответствующего профиля, рекомендованные на роли экспертов:

специалисты в области управления;

специалисты в области рынка и маркетинговых проектов;

специалисты-технологи;

специалисты-производственники.

Результаты организационного проектирования

Несмотря на различие взглядов и подходов к решению задач, участникам ОДИ удалось достичь единства видения перспектив развития ситуации. В начале совместной работы они так комментировали свои ощущения:

«Об одном и том же мы говорим на разных языках».

«На одно и то же смотрим с разных позиций и видим разное».

«Трудно всех собрать в кучу»…

В ходе игры индивидуальные представления участников значительно сблизились:

«Мы стали единодушны».

«Сплотились в понимании целей и задач, четко представили себе, чего хотим».

«Мои жизненные взгляды совпали с тем, что высказывали другие; ожидал, что совпадений будет процентов на пять, а оказалось — на 50, это здорово!»

«Программа была создана после собрания всех фрагментов, теперь уже не нужно разбираться с терминами».

«Было достигнуто взаимопонимание и разрушены табу на темы, о которых прежде мы не говорили, увеличился кредит доверия».

«Раньше была рассогласованность мыслей и мнений, теперь родилась идея, которой можно следовать».

Во время работы в группах были сделаны «находки»: люди открыли для себя новые перспективы будущего, предложили новые способы организации предприятия (например, образ компании был представлен как: «средняя европейская компания», «постоянно обучающаяся организация» и т. п.).

Предложенные в группе пути реализации программы развития были приняты большинством участников. Эти сотрудники проявили готовность к доработке и совершенствованию предложенных новшеств, а также к их реализации на практике.

Помимо разработки стратегии и программы развития (в рамках поставленных руководством задач) оформилась согласованная точка зрения на роль производства как основного «инструмента удовлетворения потребителя». Результаты собственной работы участники связывали со спецификой деятельности предприятия в новых рыночных условиях. Причем готовность к преобразованиям, новациям и развитию демонстрировали как молодежь, так и представители старшего поколения.

В разработке стратегии предприятия для достижения желаемых количественных и качественных показателей деятельности завода особое внимание уделялось роли и личному вкладу каждого сотрудника. Участники функционально специализированных групп ориентировались на видение управленцами предприятия стратегии и планов его развития (как своего рода «маршрутную карту»). Кроме того, люди старались определить собственную стратегическую роль в развитии завода (например, технологи определили себя как хранителей технологического опыта и инициаторов развития).

Формируя общий доклад, участники вводили друг друга в пространство своих профессиональных задач, обогащая всю группу новыми идеями и решениями. При этом, как отметили участники, удавалось выполнить большой объем работы за довольно короткий срок. Параллельно в группах запустились активные процессы командообразования. Успешность найденных решений переориентировала тех участников, которые имели установку «искать виноватых», на активное преодоление сложностей, творческий поиск путей выхода из кризисных ситуаций.

Группы разработали предложения по видам и формам материального и нематериального стимулирования эффективного труда, в основу которых заложили подход, учитывающий потребности как молодых специалистов, так и зрелых сотрудников. Основными целями предложенной системы стимулирования являются:

привлечение на завод молодых компетентных специалистов;

создание условий для полноценной реализации возможностей зрелого поколения;

формирование схемы передачи опыта.

Особую важность приобретает вопрос обеспечения преемственности самых ценных — ключевых — компетенций. В предложенной программе развития такие компетенции были сформулированы, на их развитии необходимо сделать акцент при разработке программ обучения персонала.

При проработке задач компании явно обозначилась одна из основных проблем — отсутствие у сотрудников четких знаний, представлений и системной тактики в отношении реализации «основных функций рыночно-ориентированной деятельности завода». Участники пришли к общему решению: этот опыт в организации необходимо фиксировать, обобщать и развивать.

Создание неформальных (полуформальных) рабочих групп запустило процесс преодоления структурных противоречий и иждивенчества со стороны отдельных подразделений, которые проявлялись в типичных высказываниях: «Мы производим, а о продажах пусть болит голова у маркетинга», «Мы — наука, наша задача — придумать новое, а как внедрить и продать, пусть думают другие».

Потребительское отношение и безразличие со стороны сотрудников возникают как следствие отсутствия поддержки инициатив и невостребованности результатов работы. Поэтому особую ценность имело предложение участников игры о создании «мозгового центра» — группы сопровождения всего процесса изменений на заводе. «Мозговой центр» должен учитывать все сложности внедрения программ преобразований.

Все участники игры ожидают положительных изменений в деятельности завода. Они рассчитывают, что руководители учтут полученные результаты, и рассматривают это в качестве условия собственной эффективности.

Экономические показатели, установленные заводу на период 2005 года, были достигнуты.

В заключение хочу акцентировать внимание управленцев (и HR-менеджеров в их числе) на том, что вовлечение сотрудников в обсуждение вопросов достижения результатов и повышения эффективности труда формирует у них ответственность (поскольку работникам делегируется задача поиска оптимальных решений). Кроме того, в результате повышается степень реалистичности планов по развитию предприятия и вероятность их реализации, а за счет перераспределения функций — высвобождается время управленцев.

Прочувствовать и понять, что такое ОДИ и каковы могут быть ее результаты персонально для каждого сотрудника и для компании в целом можно только в действии — приняв в ней участие.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»