Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Реклама
Реклама
Библиотека статей / Технологии управления
12.01.2007
Практика разработки и внедрения компетенций

Большую часть своего рабочего времени любой топ-менеджер посвящает решению проблем, связанных с людьми. Перед управленцем всегда стоит две задачи: достичь желаемых бизнес-результатов в оптимальные сроки и с минимальными ресурсами и обеспечить высокую эффективность и результаты работы своих подчиненных.

Зачем бизнесу компетенции

Современным организациям приходится работать в условиях быстро изменяющейся среды, поэтому им нужны инновации, талантливые и лояльные сотрудники, готовые быстро реагировать на изменения и работать в условиях неопределенности. Естественно, панацеи не существует, однако есть практические решения, позволяющие избежать сразу нескольких основных проблем. Для этого следует разработать и внедрить компетенции, ценность которых для бизнеса заключается в реализации стратегии компании и достижении бизнес-целей, в повышении стандартов работы и гарантии качества (высокая управленческая культура, высокие стандарты обслуживания клиентов, компетентность и профессионализм сотрудников), в создании прозрачной системы управления (оценка, вознаграждение, продвижение по службе), приверженности сотрудников компании и высоком уровне их мотивации.

Приведу пример из практики. Руководство одной известной международной немецкой компании решило разработать компетенции сотрудников департамента по персоналу, чтобы определить ценность HR-отдела для фирмы. Причина такой инициативы проста: не все функции по персоналу одинаково были представлены во всех странах, где есть офисы компании. Обучение, перевод и вознаграждение сотрудников были сосредоточены в центральном офисе, поиск и найм персонала, администрирование — в каждой стране, где были представлены интересы организации.

Подобное распределение привело к многочисленным жалобам со стороны сотрудников, линейные менеджеры считали такую организацию работы неэффективной, так как много времени уходило на принятие решений об обучении, повышении заработной платы, а начисление премий затягивалось на месяцы. Руководство компании рассматривало два возможных варианта выхода из сложившейся ситуации. Первый — создать полноценные HR-департаменты по персоналу на местах, что предполагало рост административных затрат. Второй — внедрить единые стандарты работы для всех сотрудников отдела по персоналу. Вице-президент компании так сформулировал цель разработки компетенций сотрудников HR-подразделения: «Нам нужен механизм, позволяющий укрепить позиции департамента по персоналу внутри компании и обеспечить эффективную работу его специалистов. Компетенции мы рассматриваем как основу этого механизма по нескольким причинам: они определяют направления, их можно оценить и развить; с их помощью легче решить задачи привлечения и удержания лучших сотрудников. Компетенции должны помочь нам сделать HR-менеджмент действительно движущей силой прогресса».

В результате была разработана модель Global HRD People Competency Model, включающая такие компетенции: знание бизнеса компании, развитие других, сотрудничество и командная работа, качественное и быстрое принятие решений, управление изменениями.

Что такое компетенция

Существует множество определений того, что такое «компетенция», и они, как правило, дополняют друг друга. Например, журнал Competency & Emotional Intelligence рассматривает компетенцию как важное индивидуальное исполнение, при котором проявляются навыки, знания и опыт, необходимые для эффективного выполнения работ. В практике консалтинговой компании ADDWIZE компетенция — это поведение сотрудника, которое описывается поведенческими индикаторами (стандартами поведения) и определяет лучшее исполнение работника. В Chartered Institute of Personnel and Development компетенцией считают основные характеристики личности, способной добиться высоких результатов в работе.

Предлагаю рассматривать понятие «компетенция» в применении к описанию того типа поведения сотрудников в организации, который необходим для достижения высокого уровня эффективности и выдающихся результатов работы. Это позволит воспринимать компетенцию как инструмент управления. Каждую компетенцию можно описать максимально конкретно и предельно просто. Например, такая важная для продавцов компетенция, как «влияние», описывается следующими поведенческими индикаторами:

  • умеет излагать свою точку зрения;
  • предоставляет убедительные доводы;
  • для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы;
  • демонстрирует знания и навыки работы с возражениями клиентов;
  • побуждает других принять свою точку зрения, изменить поведение;
  • отстаивает интересы компании перед третьими лицами, строит взаимовыгодные отношения с заинтересованными сторонами.

Как разработать компетенции

Разработка и внедрение компетенций — структурированный процесс, который можно представить в виде нескольких этапов. Рассмотрим конкретный пример из нашей практики. Собственники одной динамично развивающейся производственной компании поставили задачу — разработать механизм управления бизнесом, который помог бы структурировать управленческие процессы, повысить управляемость бизнесом, решить ряд проблем, связанных с управлением человеческими ресурсами. Одним из общих решений стала разработка модели компетенций — набора ключевых качеств, необходимых для выполнения определенных работ в организации.

Компания ADDWIZE первым делом предложила клиенту разработать и формализовать стратегии бизнеса. В результате целенаправленной работы с собственниками и топ-менеджерами определяются основные факторы успеха на рынке, сильные и слабые стороны компании, конкурентные преимущества, ключевые показатели деятельности, а также стратегические цели и инициативы. Одной из стратегических целей данной компании было внедрение клиентоориентированного подхода. После того, как цели определены и выбраны направления движения, следует решить, как достичь стратегических целей, и определить требования к выполнению работ в организации под стратегические задачи.

Здесь важно понять, каким должно быть поведение сотрудников, чтобы его можно было назвать «ориентированным на клиента».

Консультанты компании вместе с членами проектной команды заказчика детально изучили и проанализировали поведение лучших сотрудников, методом критических инцидентов определили эффективное и неэффективное их поведение, проанализировали рабочие ситуации, связанные с внутренними и внешними клиентами.

На основании ожиданий внешних клиентов были смоделированы условия среды в будущем, а по результатам организационного анализа — изучены настоящие условия. Таким образом определились стандарты выполнения работ, способствующие решению будущих задач.

На следующем этапе потребовалось выявить знания и навыки, необходимые сотрудникам для выполнения тех или иных работ по установленному стандарту, а «на выходе» — определить поведенческие индикаторы: их-то и сгруппировали в компетенции по уровням, чтобы описать недопустимый (неприемлемое для организации поведение сотрудника в обслуживании клиентов), допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и выдающийся (лучшее поведение лучшего работника) уровни поведения на рабочем месте.

Как обеспечить успешную разработку и внедрение компетенций

Разработать модель компетенций еще не означает успешно претворить ее в организационную практику. Внедрение компетенций относится к запланированным изменениям, которые я рекомендую проводить пошагово.

Шаг 1. Сформировать необходимость внедрения изменений
и донести ее до сотрудников компании

Для этого следует:

  • четко сформулировать цели — зачем нужно внедрение модели компетенций как для бизнеса, так и для сотрудников (продвижение по службе, изменения в оплате, профессиональный рост, новые возможности и т. п.);
  • сделать зримыми результаты, то есть описать практическую значимость внедрения и ожидаемые изменения;
  • выявить тех, кто инициирует и поддерживает изменения.

Изменения (та задача, которую ставит руководство) зачастую не нравятся подчиненным. Когда же в таком случае появляется необходимость изменений? Если ее представить с точки зрения перспектив развития организации и вытекающих из этого последствий и разъяснять людям ценность и доступность перемен, то они готовы будут меняться.

Чтобы минимизировать такие риски, как страх перед изменениями, неформальные обсуждения, влияние личных интересов, и вовлечь сотрудников в процесс изменений, надо показать на личном примере важность компетенций и определить четкий план действий: что? как? когда? зачем? что в результате?

Шаг 2. Определение и привлечение лиц, заинтересованных в переменах

Их можно классифицировать следующим образом:

  • инициатор нововведения — руководство компании;
  • линейные менеджеры компании — основные «проводники» изменений;
  • неформальные лидеры, мнение которых может как содействовать внедрению изменений, так и сдерживать его (важно определить таких людей и вовлечь их в процесс преобразования с самого начала);
  • внешние агенты изменений — консультанты, внешние эксперты;
  • внутренние эксперты — сотрудники компании, клиенты, партнеры, эксперты, мнения, знания и навыки которых необходимы для разработки компетенций;
  • потребители результатов — сотрудники компании, которые должны будут принять изменения.

Разработка и внедрение компетенций предполагают формирование проектной команды, состоящей частично из внешних консультантов, экспертов и работников компании. Внешние консультанты ни в коем случае не должны заменять потенциал предприятия, его персонал, помня о своей роли — донесение методов, обеспечение высокого уровня компетентности проектной команды, предложение идей и лучших практик, систематизация опыта и структурирование решений.

Экспертов и сотрудников компании для работы в проектной команде необходимо отбирать очень тщательно, поскольку таким субъективным факторам, как личная позиция и отношение к изменениям, отводится ключевая роль во внедрении модели компетенций. У одних переход на новые стандарты работы ассоциируется с оценкой, по результатам которой обязательно кого-то уволят, у других — с изменениями к худшему, дескать, и так тяжело работать, зарплата невысокая, а тут еще вводят какие-то стандарты, попробовали бы сами работать в такой обстановке.

Работники фирмы должны видеть ценность внедрения компетенций для себя. И проектная команда — это действенный инструмент для донесения до каждого важности и преимуществ нововведений. В целом можно выделить следующие составляющие командного успеха в данном проекте:

  • власть/полномочия, экспертиза, лидерство, способность к обучению и здравый смысл;
  • прозрачные цели и понятные мотивы;
  • вовлечение в процесс специалистов разных уровней;
  • проектный менеджмент и командная работа;
  • эмоциональная сплоченность.

Шаг 3. Обучение изменениям

Известно, что трудности возрастают по мере приближения к цели. Поэтому обучение следует воспринимать как форму поддержки сотрудников в освоении изменений, которая должна предоставлять им возможность задавать вопросы и соединять новые знания и навыки с ранее приобретенным опытом.

Приняв решение об обучении персонала, топ-менеджер должен объяснить линейным руководителям, что такое компетенции, модель компетенций, как их применять в управлении и как строить взаимоотношения с персоналом, заложив в основу управленческих процессов компетенции, как сформировать необходимые для работы по новым стандартам знания и навыки. Линейные менеджеры — основные пользователи модели компетенций в организации, соответственно, начинать обучение стоит с них. Кроме того, нужно дать сотрудникам возможность приобрести знания и развить навыки, необходимые для эффективного выполнения работ. Для этого можно сделать ряд презентаций, отображающих изменения (отбор работников, их оценка, карьерное продвижение, вознаграждение), которые произойдут в результате внедрения компетенций в компании.

Шаг 4. Стимулирование и контроль изменений

Система стимулирования в организации должна соответствовать бизнесу и поддерживать выполнение бизнес-задач.

Оплату труда можно рассматривать как некое сообщение сотрудникам от руководства фирмы, отображающее цели и требования компании. Если компетенции к ним относятся, необходимо определить связь между стандартами работы и принципами вознаграждения. Таким образом, компетенции должны воплощать ожидания фирмы относительно поведения работника, а система вознаграждения — стимулировать необходимое поведение.

Поскольку стимулы должны быть прозрачными и понятными, своевременными и действенными, надо определить критерии, с помощью которых различаются работы на основе их сложности и реальной ценности для бизнеса (за что и когда платить).

Однако, внедряя компетенции, стоит помнить, что увеличение зарплаты не ведет к повышению лояльности и ответственности сотрудников. Оплачивать работу по результатам оценки — недостаточно.

Независимо от того, разработаны компетенции под потребности бизнеса или позаимствованы, решение о внедрении компетенций принимают руководители компании. Соответственно, и задачи, которые необходимо решить с помощью разработки и внедрения компетенций, определяют они же. Процесс компетенций может быть по-разному организован, но результаты должны быть доступными и актуальными для сотрудников, помогать реализовывать стратегию компании, достигать ее бизнес-целей.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Генеральный директор»

Источник: HR-Лига Автор: Лемещук Руслан
Просмотров: 21533 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Вас назначили в проблемный департамент: с чего начать
HRM и бизнес: танец вдвоем
Как надо работать (азбука работы)
Как избежать ошибок при HR-бюджетировании
Японская практика управления на украинском производстве
Откуда приходят идеи?
Современный HR. Требования, продиктованные временем
Управление персоналом при слияниях/поглощениях компаний
Внедрение BSC: основные проблемы и ошибки
Вознаграждение за результат (разработка KPI’s)
«Киевстар»: колл-центр мечты
Бизнес-интуиция
Опыт разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC) и KPI’s
Люди в семейном бизнесе. Часть 2
Люди в семейном бизнесе. Часть 1
Роль эйчара
Экономика сотрудничества
Эффективное управление персоналом в рознице
Управление талантами: «проактивность»
Заметки об инновациях
Стандартизация работы розничных магазинов
Измеряем затраты рабочего времени
Аутплейсмент как инструмент управления процессом высвобождения персонала
Меняем «рамку», или Программа бережливого производства
Формализация HR-процессов
Изучаем японский опыт
Не все менеджеры одинаково полезны
Оптимизация затрат на производственный персонал
Реорганизация в период сокращения, сокращение в период реорганизации
Антикризисное управление: HR-аспекты

Реклама
Издания для профессионалов

«МЕНЕДЖЕПО ПЕРСОНАЛУ»

Свежий номер
Пролистать журнал
О журнале
Подписаться
Архив журнала
Форум эйчаров

«ДОВІДНИК КАДРОВИКА»

Свежий номер
Пролистать журнал
Пролистать вложение
О журнале
Подписаться
Форум кадровиков

«ДІЛОВОДСТВО та ДОКУМЕНТООБІГ»

О журнале
Пролистать журнал
Подписаться

«КАДРОВИК-онлайн»

Гостевой доступ
О системе
Получить доступ

«КАДРИ і ЗАРПЛАТА»

О газете
Пролистать газету
Подписаться
Календарь событий
Май 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

Июнь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930  

Все события
Опросы
При устройстве на работу в вашу компанию высшее образование:
Играет главную роль
Важно только для топовых позиций
Вообще не играет роли, главное — опыт сотрудника!

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.