Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
 
Реклама
Библиотека статей / Технологии управления
23.01.2007
Разделение полномочий — эффективный способ управления бизнесом

Прибегать к делегированию полномочий рано или поздно приходится каждому управленцу. Но далеко не все эффективно его используют, а зачастую и не знают, какими критериями следует руководствоваться…

У управляющих бизнесом, как правило, не хватает времени на решение текущих (тактических) и проблемных (стратегических) вопросов. Практика показывает, что сложные задачи, решение которых требует самостоятельности и ответственности, возлагаются не только на руководителя, но и на сотрудников фирмы.

Поэтому следует осознать необходимость разделения полномочий и ответственности с членами своей команды, что позволит облегчить стрессовую ситуацию.

Для правильного определения тех полномочий, которые управленец может делегировать подчиненным, нужно из всех поставленных задач выделить те, решение которых зависит только от руководителя, а остальные — распределить среди членов команды, учитывая способности, опыт и степень лояльности каждого.

Сам менеджер должен сосредоточить внимание на тех обязанностях, которые соответствуют его должности, квалификации и компетенциям, а не на тех, которые больше нравятся.

Передавая полномочия, следует определить важность задачи и степень свободы, которую нужно предоставить человеку, ответственному за ее решение. Необходимо учитывать и уровень доверия работнику. Делегирование прав и обязанностей имеет наибольшие шансы на успех, если осуществляются обеими сторонами охотно и добровольно.

Схема делегирования полномочий

Под воздействием внешних факторов руководитель передает подчиненному право самостоятельно решить конкретную задачу.

Отношения эти носят двусторонний характер, а значит, между сотрудниками должна быть обратная связь — информирование о ходе принятия и реализации управленческих решений с одной стороны, и оценка этой деятельности — с другой.

Подчиненные, которым делегированы полномочия, получают возможность самореализоваться и работают с большей отдачей. Кроме того, менеджеры среднего звена в этом случае повышают свою квалификацию и приобретают новые знания и уверенность в себе, а у каждого работника появляется личная заинтересованность в результате труда и чувство сопричастности к достижению общего успеха.

Необходимые условия успешного делегирования

  • Отказ от авторитарного стиля руководства и переход к лидерству.
  • Психологическая готовность управленца поделиться властью.
  • Подчиненные различаются по умению эффективно распоряжаться переданными полномочиями. Руководитель должен считаться с этим и видеть возможные последствия.
  • Способность менеджера ненавязчиво контролировать, объективно оценивать и корректировать работу подчиненных. Если член команды не справится с поставленной задачей, то виноват в этом будет руководитель.
  • Децентрализация производства как маркетинговая концепция способствует образованию автономных «производственных островков», что дает возможность диверсифицировать производство, ускорить бизнес-операции. Предприятия, прошедшие децентрализацию, повысили продуктивность в среднем на 18% — в первую очередь, за счет решения менеджерами большинства текущих проблем на «производственных островках» самостоятельно.
  • Функциональный исполнитель как член команды управления должен быть наделен определенной свободой в выборе средств и способов реализации полномочий по решению задачи.
  • Недопустимы бюрократизм и волокита. Решения «на местах» принимаются не номинальным начальством, а теми сотрудниками, которые хорошо знакомы с обстановкой и ориентируются в данной проблеме.
  • С полномочиями делегируется лишь функциональная ответственность, а управленческая — все равно остается за руководителем: она не передается ни при каких обстоятельствах.

Составляющие управленческой ответственности:

  • «пакет действий» по выработке производственно-социальной политики предприятия;
  • формирование и осуществление стратегии отношений с конкурентами, клиентами и иными субъектами;
  • подбор партнеров по бизнесу;
  • контроль над выполнением поставленных задач и достижением намеченных целей;
  • система мотивации трудовой деятельности сотрудников;
  • управление ресурсами, каналами коммуникаций и продвижением товаров на новые рынки;
  • внутрифирменный аудит деятельности и управление издержками (минимизация).

Совершенствование системы распределения полномочий

Система децентрализации полномочий призвана облегчить «первому лицу» стратегическое управление бизнесом и обеспечить свободное функционирование линейных управленцев. Она не должна быть направлена только на оперативную работу.

Следует предоставить определенную независимость (административную и экономическую) «производственным островкам», способным зарабатывать деньги без чьей-либо помощи, а при благоприятных обстоятельствах обеспечить им финансовую и юридическую самостоятельность.

Чтобы улучшить оперативный учет, сохранить ценности и повысить эффективность производства, нужно отработать систему внутрифирменного аудита.

Необходимо, чтобы система делегирования полномочий обеспечивала распределение и координацию задач и функций и чтобы были четко определены сферы ответственности (в них должны входить две-четыре задачи).

Руководителю полагается вести себя не как единоначальнику, а как лидеру, не навязывающему свое мнение, чтобы каждый член команды управления, действуя в интересах решаемой задачи, мог высказать свои доводы в пределах своих компетенций.

Система распределения полномочий должна быть задокументирована в положениях о подразделениях фирмы и в должностных инструкциях линейных менеджеров и базироваться на современных технологиях эффективного управления.

Управленцы часто недооценивают способности своей команды или недостаточно доверяют ей, лишая сотрудников возможности самореализовываться и совершенствоваться.

Передача полномочий — достаточно эффективное средство управления, однако только за счет этого решить все проблемы нереально. Распределение обязанностей и ответственности наиболее эффективно, когда действительно необходимо, хорошо подготовлено и квалифицированно осуществлено.


Главные принципы передачи полномочий

  1. Не делегировать то, что перепоручить нельзя. Например, выработку стратегии деятельности и постановку целей, принятие важных управленческих решений в экстремальных ситуациях и решений, связанных с большим риском.

  2. Не наделять правами тех, кто не сможет справиться с ответственностью и чьи деловые и личные качества не гарантируют оперативного принятия решений и действий, адекватных сложившейся обстановке.

  3. Передавая полномочия конкретным лицам, необходимо одновременно обеспечить им все условия для успешного завершения работы.

  4. Передавать полномочия только работникам, морально и профессионально готовым к выполнению новых функций и пользующимся доверием руководства предприятия.

  5. Подчиненный должен быть предан интересам фирмы, настроен работать «как надо», воспринимать новые полномочия как признание своего профессионализма и стремиться к полной самореализации.

  6. Регулярно контролировать, как сотрудник пользуется данными ему полномочиями, и при необходимости деликатно корректировать его деятельность.

  7. Объективно оценивать результаты труда работников и поощрять их за эффективную работу.
  8. Успешное делегирование полномочий должно приветствоваться, высшему руководству нужно стимулировать профессиональное использование этого метода.

  9. Если указанные принципы соблюдаются, то реализуется стратегия «выиграл – выиграл», что позволяет получить выгоду там, где ее раньше не видели.

 

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Генеральный директор»

Источник: HR-Лига Автор: Яновский Александр
Просмотров: 17445 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Нестандартный взгляд на воровство
«Перемены — это озарение!»
Зачем компании лидер?
Формализация бизнес-процессов как HR-инструмент
Практика применения теории ограничений
Что такое бизнес?
Тимбилдинг как катализатор бизнес-процессов
Консалтинг. Стоит ли овчинка выделки?
Оптимизация численности персонала: пути реализации
Страхование: 100% надежности
Эволюция управления: работы — процессы — люди
Управленческий рефлекс
Бизнес — как источник страха, или Напади на себя сам…
Работа руководителя в структурных подразделениях
Командообразование: дань моде или производственная необходимость?
Пять систем менеджмента
Сбалансированная система показателей: инструмент оценки или способ реализации стратегии?
Аудит знаний предприятия
Сопротивление изменениям — как его преодолеть
Как и организовать и оценить информационный обмен на предприятии
Перспектива в рамке: проектный менеджмент
Особый подход
Аутсорсинг начисления зарплат
Чем не нужно управлять
Умение быть черной овцой
Изменения… Как донести идеи сотрудникам
Кризис управления — закономерный этап развития организации
Прочистка «оперативки»
Десять уроков менеджмента
Что значит — руководить предприятием?

Реклама
Реклама
Издания для профессионалов
Календарь событий
Июнь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930  

Июль 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

Все события
Опросы
Существует ли в вашей компании «дресс-код»?
Да, стиль одежды всех сотрудников регламентирован внутренними нормативными документами и строго контролируется
Обязательные требования к одежде установлены только для отдельных категорий сотрудников
Формально требования к стилю одежды персонала прописаны, но на деле чаще всего не соблюдаются
Официально требования к внешнему виду сотрудников не зафиксированы, но существуют негласные нормы, которых принято придерживаться
Дресс-код в компании не действует; внешний вид сотрудника — его личное дело

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.