Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Август 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Сентябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Управление компанией
22.09.2010
«Перемены — это озарение!»

Цель менеджмента, лидерства, воспитания или правления — решать сегодняшние проблемы и готовиться к решению тех, которые возникнут завтра, — считает доктор Адизес. Действительно, все имеет начало и конец: проекты, компании, люди… Свой жизненный цикл есть у всего. Поскольку изменения — способ существования материи, можно сказать, что перемены — это сама жизнь. Вот десять инсайтов* гуру, которые придутся по вкусу нашим менеджерам либо заставят их крепко задуматься.

1. Изменения должны происходить постоянно. Если их нет — вы умерли. Чтобы жить в непрерывно меняющемся мире, нужно уметь проводить изменения. Там, где ничего не меняется, нет необходимости управлять… Но отказ от обновления и решения проблем ведет к остановке развития, деградации и смерти.

Это «озарение» дает глубинное осознание постоянства перемен.

2. Изменения создают проблемы и открывают возможности. Как правило, на первом этапе изменения ведут к дезинтеграции установленного порядка, а значит, создают проблемы. Каждый из нас «велик» настолько, насколько «большие» проблемы решает: серьезные проблемы несут возможности для великих решений. Тот же, кто надеется избежать изменений и верит, что ему удастся отсидеться в стороне, увеличивает шансы конкурентов на успех. Да, изменения вызывают стресс, но нужно практиковать решение проблем, а не уход от них. И лучший способ справиться с изменениями — это помочь их осуществлению.

Изменения должны стать здоровой привычкой. То, что можно предвидеть, можно предотвратить.

3. Решения: результативно и продуктивно. Принятие решений и их внедрение — вот в чем заключается задача менеджмента. Это должно быть сделано своевременно и продуктивно, с учетом:

  • не только результата, но и процесса его достижения;
  • не только цели, но и средств ее достижения;
  • не только ближайшей, но и долгосрочной перспективы.

Например, чтобы быть эффективной в краткосрочном периоде, организация обязана давать клиенту то, что удовлетворяет сегодняшние его потребности. Результат здесь можно измерить количеством повторных продаж, а продуктивность — минимизацией числа используемых ресурсов (включая время менеджеров). Но для этого деятельность должна быть регламентирована и упорядочена.

Для обеспечения эффективности в долгосрочной перспективе компании следует научиться: 1) предвидеть потребности клиента, 2) быть креативной, 3) идти на риск. Долгосрочную продуктивность обеспечивают отношения сотрудничества — внутри и вовне компании: с клиентами, работниками и другими участниками бизнеса.

Казалось бы, все просто. Но как часто мы бываем недальновидны: не любим формальностей, боимся риска, не думаем о клиенте, ищем «виновных» и т. д.

4. Различие стилей и интересов. Каждый человек уникален: у него свои цели, ценности, представление о смысле жизни, подходы к принятию решений, отношение к ответственности; каждый из нас находится на своем этапе развития. В мире бизнеса создан миф о менеджере-одиночке, супергерое, который самостоятельно принимает все решения, развивает организацию, администрирует бизнес, эффективно планирует и воплощает свои замыслы, коммуницирует в компании и вне ее, мотивирует людей и формирует команды… Но это иллюзия! Нет идеального рецепта, как стать никогда-не-ошибающимся-всегда-успевающим супергероем! Более того, нет даже реальных примеров подобных бизнес-терминаторов. Это вовсе не значит, что гениев не существует, однако следует признать: они не столь универсальны, к тому же их мало.

Так что же, успех невозможен? Это не так. Синергия командных взаимодействий, взаимодополнение, разнообразие подходов, многообразие идей каждой организации предоставляют шанс на успех.

Однообразие — в мыслях, действиях, эмоциях, ценностях — не развивает. Научиться чему-либо у тех, кто всегда «согласен», почти невозможно, но и вероятность дезинтеграции (как в басне «Лебедь, рак и щука») с теми, кто всегда «против», тоже велика.

5. Конфликт: деструктивный и конструктивный. Изменения не происходят без конфликтов, но далеко не все из них желательны. Особенно межличностные. По данным проведенного CIPD в 2008-м году исследования, межличностные конфликты приносят компаниям миллиардные убытки. Деструктивный конфликт развивается быстро: стресс, агрессия, апатия, защита, война ведут к расфокусировке, снижению работоспособности и продуктивности.

Чтобы решить конфликт конструктивно, менеджер должен уважать мнение оппонента и его ценности, доверять его профессионализму, осознавать общность долгосрочных целей и соблюдать договоренности.

Конструктивный конфликт приводит к синергии действий и симбиозу интересов, он полезен в получении нового опыта и знаний, в его основе — «любовь к ближнему».

6. Восприятие: есть, хочу, должно быть. В основе конфликта могут лежать и различия в восприятии реальности. Точка отсчета здесь — то, что есть; далее следует желаемое, и затем то, что должно быть. Эти области не совпадают, но пересекаются (рисунок), причем конфликты возникают именно в зонах пересечения.

Модель восприятия реальности

Рассмотрим в качестве примера внутренний конфликт между тем, что «я делаю», тем, что, по моему мнению, «я должна делать» и тем, чем «я хочу заниматься». Происходит «столкновение» и конфликт восприятия деятельности:

  • зона неосуществленных мечтаний: то, чего мы хотим, и то, что должно быть, не существует на самом деле;
  • «жизнь во грехе»: мы делаем то, что хотим, но этого не должно быть или требуется другое;
  • зона разочарований: то, что есть, и то, что должно быть, не очень нравится и не очень желательно;
  • «место счастья»: то, что мы уже делаем, и есть то, что мы хотим и что должно быть сделано.

Изменения начинаются в порядке: «есть — хочу — должен», а планирование: «хочу — должен — есть». Чтобы не заниматься самообманом, избежать разочарования и разрушения доверия, нужно четко разграничить то, что есть, то, что должно быть, и то, к чему лежит душа.

7. Системные проблемы. Системными являются проблемы культуры, структуры и процессов планирования. Культура принятия различий, умения сотрудничать — это результат работы команды, взаимного уважения людей и доверия. Структура создается и изменяется с учетом миссии, стратегии, краткосрочных и долгосрочных задач, понимания различия в полноте полномочий, возможностей и влияния. Процессы планирования должны отвечать на вопросы: «кто?», «когда?», «как?», «что?» и «почему?». «Что» без «кто» может не сработать. Планирование — это процесс интеграции.

Возможности: рассматривать организационное развитие, учитывая эти факторы.

8. Стратегия или структура. Что первично? Отличие теории управления Адизеса от других в том, что стратегия не является первичной (разве что в идеале, при создании организации «с чистого листа»). В постоянно изменяющейся среде первичны существующая структура и миссия компании. Стратегия формулируется исходя из наличных возможностей (для достижения промежуточных целей) и ресурсов, то есть — в рамках имеющейся структуры. Это первый этап движения к стратегической цели.

Достигнув первого этапа (промежуточной цели), мы меняем структуру и формируем следующую стратегию (возможную для достижения). И так далее.

Кто, что, как и когда. Структура возможностей. Последовательное улучшение. Успешно реализованная «средненькая» стратегия гораздо более эффективна, чем оставшаяся на бумаге «гениальная».

9. Необходимая компетенция для лидеров — интеграция. Чтобы достичь стоящих перед организацией целей, менеджер вовлекает других людей. Направленная вверх интеграция — это искусство объединять умения и способности вовлеченных в бизнес людей, имеющих более высокий статус, полномочия, должности. Горизонтальная интеграция — это создание группы из равных по статусу коллег. Нисходящая интеграция позволяет стать лидером для подчиненных. Интегратор уникален тем, что создает в организации связи, обеспечивающие ее бесперебойное функционирование в настоящем и преемственность в будущем.

Оказывается, идеальных менеджеров не существует, а значимость межличностных отношений выше, чем чистая экспертиза и «перст указующий».

10. Больше, чем ответственность. Определение понятия ответственность (способность и возможность что-то делать и за что-то отвечать) включает не только решение — «я должен что-то сделать», но и анализ — «что именно должен сделать?», и оценку — «могу ли я это сделать?», «почему я должен это сделать?»

Человек будет ответственным, если задача, которую ему предстоит воплотить, соизмерима с возможностями для ее выполнения и вознаграждением за ее реализацию. Но не стоит считать, что они (возможности, вознаграждение, способности) абсолютно точно известны и определены — все меняется и не имеет четких границ. В этом разрыве между определенностью и неопределенностью находится шанс на успех!

Закончить хочу словами И. Адизеса: «Желаю вам серьезных проблем… с которыми вы сможете легко справиться!»

Доктор Ицхак Кальдерон Адизес — признанный в мире гуру управления, родился в югославском городе Скопье (современная Македония). Учился в Еврейском университете (Иерусалим) и Колумбийском университете (США). В 1968 году стал доктором философии. Занимается исследовательской работой в области управления. С 1967 года — консультирует руководителей крупнейших корпораций мира (свыше тысячи компаний в 75 отраслях), государств и правительств. В 1973-м основал Институт Адизеса (Санта-Барбара, Калифорния). Преподаватель Стэнфордского университета, Школы менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимского университета, научный руководитель программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при правительстве РФ. Автор семи книг по вопросам управления. Входит в Тор-30 консультантов Executive Excellence.

___________
* Инсайт (от англ. insight — озарение, внезапная догадка) — особое проявление человеческого мышления: 1) момент озарения, схватывания тех или иных отношений и структуры ситуации в целом, не выводимый из прошлого опыта; 2) неожиданное понимание сути стоящей проблемы, нахождение готового решения (как правило, путем постижения целого, без логического анализа отдельных элементов).

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Белоконь Людмила
Просмотров: 16556 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Нестандартный взгляд на воровство
Зачем компании лидер?
Формализация бизнес-процессов как HR-инструмент
Практика применения теории ограничений
Что такое бизнес?
Тимбилдинг как катализатор бизнес-процессов
Консалтинг. Стоит ли овчинка выделки?
Оптимизация численности персонала: пути реализации
Страхование: 100% надежности
Эволюция управления: работы — процессы — люди
Управленческий рефлекс
Бизнес — как источник страха, или Напади на себя сам…
Работа руководителя в структурных подразделениях
Командообразование: дань моде или производственная необходимость?
Пять систем менеджмента
Сбалансированная система показателей: инструмент оценки или способ реализации стратегии?
Аудит знаний предприятия
Сопротивление изменениям — как его преодолеть
Как и организовать и оценить информационный обмен на предприятии
Перспектива в рамке: проектный менеджмент
Особый подход
Аутсорсинг начисления зарплат
Чем не нужно управлять
Умение быть черной овцой
Изменения… Как донести идеи сотрудникам
Разделение полномочий — эффективный способ управления бизнесом
Кризис управления — закономерный этап развития организации
Прочистка «оперативки»
Десять уроков менеджмента
Что значит — руководить предприятием?

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Считаете ли Вы, что взятые работником потребительские кредиты стимулируют его на долгосрочные отношения с компанией?
Да, стимулируют
Нет, не стимулируют — просто взятый кредит «привязывает» сотрудника к компании на время выплаты долга
Нет, не стимулируют — если человеку предложат лучшую работу, он все равно уйдет
Другое

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.