Главная Карта сайта
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
 
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Реклама
Новости
Библиотека статей / Управление компанией
03.02.2009
Консалтинг. Стоит ли овчинка выделки?

Консалтинг вошел в жизнь украинского бизнеса сравнительно недавно, но уже успел обрасти множеством мифов. Компании пользуются услугами консультационных фирм, не имея ответов на самые важные вопросы: каким бывает консалтинг? в чем преимущества использования внешних консультантов в бизнесе? когда это целесообразнее всего делать?

Мифы о консалтинге

Коммерческие предприятия Украины имеют сходные (внутренние и внешние) проблемы развития, одним из способов решения которых и является консалтинг. Со стороны внешних консультантов он способен помочь собственникам и управленческому персоналу предприятия в анализе и решении проблем функционирования и развития компании через консалтинговые проекты, которые включают в себя диагностику, планирование действий и выработку решений, а также внедрение и сопровождение «пилотного» проекта, мониторинг эффективности его реализации.

В сфере консалтинга можно условно выделить несколько групп услуг: маркетинговый, финансовый и управленческий консалтинг. Последний подразделяется на операционный и HR.

Каждый руководитель согласится с тем, что эффективному достижению целей компании максимально способствует правильно налаженное управление. Потребность в управленческом консалтинге возникает в случае предполагаемых изменений в деятельности предприятия, ухудшения общих результатов деятельности (включая кризисные ситуации), неясности перспектив дальнейшей работы. Управленческое консультирование создает необходимые условия для качественного и эффективного функционирования всех бизнес-процессов предприятия.

Несмотря на общедоступность консалтинговых услуг, в среде собственников и директоров предприятий сложилось множество мифов относительно целесообразности приглашения сторонних специалистов. Назовем некоторые из них…

Миф 1: консультантов следует приглашать только на «больные» предприятия

На самом деле, консалтинговые консультанты нужны и стабильно работающим компаниям для повышения конкурентоспособности и получения профессиональной помощи при внедрении инноваций в области управления. В случае же необходимости консультант сможет переориентировать вашу деятельность на более перспективные и выгодные условия ведения бизнеса.

Миф 2: консалтинг необходим для «лечения» компании в критической ситуации

Поздно тушить пожар, когда дом уже сгорел. Консультантов необходимо приглашать даже в том случае, если отсутствуют видимые предпосылки кризиса. Советы касательно потенциальных возможностей повышения конкурентоспособности вашей компании никогда не будут лишними.

Миф 3: проблемы можно решить самостоятельно, главное — понять их источник

Не пытайтесь сами устанавливать причину «головной боли» организации. Человеку со стороны легче определить, из-за чего поставленные цели не были достигнуты, и показать ориентиры, определяющие успех.

«Вылечить» компанию — весьма сложная задача. Самое важное в этом процессе — чтобы, во-первых, собственник осознавал необходимость внешней помощи, во-вторых, чтобы он был настроен на взаимную долгосрочную работу и понимал, что результат достигается не мгновенно.

Сколько? Как? Когда?

Прежде чем принять решение пригласить консультантов, собственники компании хотят четко представлять, в каких ситуациях целесообразно прибегать к их услугам, а в каких можно и сэкономить, а также в течение какого времени и насколько окупятся инвестиции, вложенные ими в консалтинг.

Консультации по вопросам управления персоналом актуальны на всех этапах развития компании — особенно в период бурного роста и зрелости. Ведь быстрое развитие организации приводит к резкому увеличению численности сотрудников и требует серьезных изменений в кадровой политике.

На этапе же зрелости предприятию необходим более детальный подход к управлению персоналом, чтобы повысить его конкурентоспособность. Советы консультантов по внедрению организационных изменений и обеспечению стабильности помогают компаниям находить выход из кризисных ситуаций.

По материалам опроса руководителей ряда предприятий были выявлены основные задачи, которые может решить отечественный консалтинг:

  • 83% топ-менеджеров считают самой главной проблемой — несовершенство системы управления и организационной структуры;
  • 78% компаний испытывают нехватку инвестиционных ресурсов и нуждаются в привлечении новых инвесторов;
  • 77% предприятий ощущают дефицит квалифицированных специалистов;
  • 77% руководителей жалуются на недостатки в системе мотивирования своих сотрудников и отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании;
  • 71% руководителей отмечают необходимость повышения уровня конкурентоспособности своих предприятий;
  • 66% компаний нуждаются во внедрении системы мониторинга показателей эффективности;
  • 59% директоров не довольны уровнем отдачи от инвестиций;
  • 59% компаний с низким показателем конкурентоспособности испытывают потребность в оптимизации системы сбыта продукции.

Когда ситуация требует…

Данные опроса свидетельствуют, что диапазон проблем предприятий достаточно широк. В связи с этим можно выделить несколько ситуаций, при которых приглашение консалтинговых консультантов будет оправданно и принесет значительную пользу компании…

  • У вас как у директора возникло ощущение, что сотрудники не справляются со своей работой.
  • У собственников начались расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения. Поэтому нужен сторонний экспертный взгляд на ситуацию.
  • Ориентиры и стратегии развития компании расписаны, а ресурсов и технологий для их практической реализации нет.
  • Вы планируете провести ряд изменений (реструктуризацию, оптимизацию бизнес-процессов), но, во-первых, сомневаетесь в правильности своих действий, во-вторых, хотите избежать сопротивления нововведениям со стороны сотрудников.
  • Необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления и принципах построения бизнеса (переосмыслить долгосрочную стратегию развития, разработать или модифицировать корпоративную культуру, осуществить реструктуризацию компании).
  • Возникла необходимость «сделать рывок» в развитии организации и достичь конкретных целей.
  • Существует несколько пар подразделений, между которыми обострены взаимоотношения, что непосредственно влияет на результативность совместной работы.
  • Персонал имеет низкую профессиональную мотивацию и не ориентирован на построение карьеры.
  • Насущным является вопрос привлечения новых специалистов в компанию и повышения квалификации уже имеющихся.
  • Появилась необходимость приведения системы управления персоналом в соответствие с задачами развития компании.
  • В ходе формирования кадрового резерва не проводится оценка профессионально важных качеств и управленческого потенциала кандидатов, а также отсутствуют специалисты, способные снизить субъективность мнений руководства при оценке.
  • Сложившаяся организационная структура является отражением стабильной работы предприятия, однако свидетельствует и о недостаточных предпосылках, позволяющих быстро адаптироваться в зависимости от внешних условий функционирования.
  • На предприятии отсутствует единая целенаправленная политика по формированию корпоративной культуры.

Список таких ситуаций и всех их возможных вариаций можно продолжать до бесконечности. Собственнику важнее понимать объективные преимущества использования консалтинговых услуг и внешних консультантов.

Внешние консультанты свободны от шаблонов, укоренившихся в фирме, и способны объективно оценить проблемную ситуацию и найти пути выхода из нее. Консультанты значительно быстрее могут выявить подводные камни, риски и выступить дополнительным источником информации при окончательном принятии решения. Они могут предложить свои технологии, подобрать и обучить персонал для дальнейшего сопровождения бизнес-процессов.

Внешнему консультанту, имеющему богатый и разносторонний опыт работы со многими организациями в решении проблемных ситуаций, легче, чем внутреннему консультанту диагностировать и находить способы их решения. Его мотивация выше, чем у внутреннего сотрудника, так как вознаграждение, доступ к распределению прибыли и возможности стать партнером фирмы напрямую зависят от собственного профессионального уровня и качества проделанной работы.

Практические аспекты

Рассмотрим практику применения одного из направлений HR-консалтинга, а именно — организационно-кадрового аудита, который проводился в компании «N» (сфера деятельности — электросети).

После беседы с руководством были определены задачи, направленные на оценку соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, а также на совершенствование состояния кадрового ресурса компании, повышение эффективности и надежности ее производственной деятельности.

Консультантам необходимо было:

  • оценить уровень развития системы управления персоналом;
  • диагностировать состояние кадрового ресурса;
  • определить динамику развития человеческого ресурса и прогнозировать его развитие в ближайшей перспективе;
  • установить проблемы социально-психологического характера, влияющие на эффективность деятельности основных подразделений организации;
  • разработать рекомендации и процедуры по совершенствованию работы с персоналом.

Для достижения поставленных задач руководство приняло решение объединить усилия внешних консультантов и специалистов, работающих в компании. Вначале были определены участники оценочных мероприятий, согласован перечень компетенций руководящего состава и кадрового резерва, подготовлен график проведения кадрового аудита. Затем был осуществлен анализ статистических данных по персоналу, комплексная оценка руководящего состава и кадрового резерва по технологии «Ассессмент-центр»: оценена социально-психологическая составляющая деятельности работников. Затем совместно с руководством компании проводилась разработка стратегической кадровой политики, в результате чего произошло усовершенствование системы стимулирования сотрудников. Кроме того, была регламентирована процедура адаптации специалистов, составлены планы их индивидуального обучения.

Результатом кадрового аудита стали следующие выводы и решения

  1. Так как деятельность по организации кадровой работы нуждалась в систематизации и регламентации, было принято решение о пересмотре всех основных и перспективных направлений с обязательным доведением технологии оценочных процедур, связанных с управлением персоналом, до всех субъектов, участвующих в их проведении.
  2. Разработана стратегическая кадровая политика предприятия.
  3. Усовершенствована система материального и нематериального стимулирования сотрудников, что позволило значительно снизить коэффициент текучести кадров и повысить мотивацию работников, направленную на профессиональное развитие.
  4. Расширены методы и технологии процессов адаптации новых сотрудников, процедур аттестации и формирования кадрового резерва предприятия.
  5. Активизировано направление, связанное с привлечением молодых специалистов для работы в компании.
  6. Организовано дополнительное обучение сотрудников отдела кадров по вопросам делопроизводства (прописан и внедрен процесс автоматизации документооборота).
  7. Составлены планы индивидуального обучения специалистов (в соответствии с задачами перспективного развития компании), направленные на совершенствование человеческого ресурса организации в целом.
  8. Внедрены системные кадровые программы, предполагающие целенаправленное стратегическое развитие человеческого ресурса предприятия, рассчитанные на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Успех как результат понимания

«Аксакалы», «гуру» и прочие «монстры» консалтинга считают: одним из важных условий успешной работы над консалтинговым проектом является понимание дирекцией того, что консультант не сможет обеспечить внедрение разработок без участия руководства и рабочих групп сотрудников. Также необходима готовность компании к временным затратам, предоставлению информации по запросам консультантов и т. д.

Часто же происходит так: заплачены большие деньги, даны необходимые рекомендации, собственник ждет результата, а директор не решается внедрить разработанную систему или же пренебрегает какой-либо мелочью (с его точки зрения). Например, не обеспечивает обратную связь по отчетам подчиненных. В другой ситуации начальник не осмеливается уволить главного подстрекателя (или непрофессионала, занимающего ключевую позицию, либо своего родственника и т. п.).

В итоге не стоит удивляться, что система планирования и отчетности не приносит тех результатов, на которые все рассчитывали. Поэтому, приглашая консультантов, директора компании должны четко представлять, в течение какого времени и насколько окупятся инвестиции, вложенные ими в консалтинг, а также понимать меру своей ответственности.

Важно помнить, что консультант и собственник — партнеры. Последний знает специфику конкретного бизнеса, а консультант владеет современными технологиями управления и передовым опытом компаний, занимающихся различными областями деятельности. И только объединив свои знания, они смогут достичь лучших результатов.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Генеральный директор»

Источник: HR-Лига Автор: Стрельникова Людмила
Просмотров: 16791 Отправить другу Версия для печати
 
Смотрите также:
Нестандартный взгляд на воровство
«Перемены — это озарение!»
Зачем компании лидер?
Формализация бизнес-процессов как HR-инструмент
Практика применения теории ограничений
Что такое бизнес?
Тимбилдинг как катализатор бизнес-процессов
Оптимизация численности персонала: пути реализации
Страхование: 100% надежности
Эволюция управления: работы — процессы — люди
Управленческий рефлекс
Бизнес — как источник страха, или Напади на себя сам…
Работа руководителя в структурных подразделениях
Командообразование: дань моде или производственная необходимость?
Пять систем менеджмента
Сбалансированная система показателей: инструмент оценки или способ реализации стратегии?
Аудит знаний предприятия
Сопротивление изменениям — как его преодолеть
Как и организовать и оценить информационный обмен на предприятии
Перспектива в рамке: проектный менеджмент
Особый подход
Аутсорсинг начисления зарплат
Чем не нужно управлять
Умение быть черной овцой
Изменения… Как донести идеи сотрудникам
Разделение полномочий — эффективный способ управления бизнесом
Кризис управления — закономерный этап развития организации
Прочистка «оперативки»
Десять уроков менеджмента
Что значит — руководить предприятием?


Реклама
Издания для профессионалов

«МЕНЕДЖЕПО ПЕРСОНАЛУ»

Свежий номер
Пролистать журнал
О журнале
Подписаться
Архив журнала
Форум эйчаров

«ДОВІДНИК КАДРОВИКА»

Свежий номер
Пролистать журнал
Пролистать вложение
О журнале
Подписаться
Форум кадровиков

«ДІЛОВОДСТВО та ДОКУМЕНТООБІГ»

О журнале
Пролистать журнал
Подписаться

«КАДРОВИК-онлайн»

Гостевой доступ
О системе
Получить доступ

«КАДРИ і ЗАРПЛАТА»

О газете
Пролистать газету
Подписаться
Календарь событий
Январь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Февраль 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728     

Все события
Опросы
Что Вы думаете о нашем портале?
Очень нравится
Нравится
Еще надо работать
Совсем не нравится

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.