Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Август 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Сентябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Управление компанией
01.10.2007
Аудит знаний предприятия

С тех пор как экономисты начали использовать понятие «интеллектуальный капитал», прошло более десяти лет. Аналитики отмечают, что прибыль, полученная в результате разработки инновационных идей и коммерческого продукта на их основе, почти в десять раз превышает первоначальные затраты. Сравнительно недавно в бизнесе применяется и технология управления знаниями, в самом широком смысле отражающая реальные социальные и экономические тенденции, основными из которых выступают глобализация, повсеместная компьютеризация, смещение акцента с материальных ресурсов на роль знаний в деятельности компании.

Суть подхода

Чтобы сделать работу предприятия в условиях жесткой конкуренции более продуктивной, а творчество работающих в ней людей поднять на более высокий уровень, многие компании начинают использовать управление знаниями как совокупность систематических организованных действий, которые компания может предпринять для получения наибольшей выгоды из доступных ей знаний. Важным здесь является то, что предприятие само должно определить собственные уникальные требования к подобным системам, только тогда их выполнение обеспечит усиление конкурентного преимущества.

Каждая компания под конкурентным преимуществом понимает свое множество задач, которые ей предстоит выполнить, а также намечает стратегию их достижения на основе управления знаниями. Затем определяются методы управления рисками и обоснования затрат. Аналитики рекомендуют рассмотреть все материальные и нематериальные выгоды, для начала не акцентируя внимание на технологических вопросах. При этом необходимо учитывать, что в материальном выражении выгоды гораздо сложнее показать, нежели затраты.

Эффективное управление знаниями требует надлежащего сочетания организационных, социальных и административных инициатив наряду с соответствующей технологией сбора, оценки, описания, хранения, распространения и повторного использования знаний. Методики диагностики готовности предприятия к использованию системы управления знаниями могут быть самыми разными. Но всегда одной из первых определяется степень зрелости компании в работе с информацией во всех ее видах. При этом консультанты, осуществляющие аудит, пытаются установить следующее:

  • как организована работа с информацией на данном предприятии;
  • кто в компании занимается координацией работы по использованию информации и что входит в его обязанности;
  • как сотрудники относятся к информации;
  • какие виды информации имеют наибольшее значение для деятельности предприятия;
  • пытается ли компания проанализировать, какие знания она теряет в случае увольнения специалистов;
  • как в ходе принятия решений работники будут использовать ту или иную информацию;
  • насколько хорошо обеспечивают сотрудников информацией и знаниями используемые на предприятии информационные технологии;
  • в какой мере в дискуссии по определению потребности в новых знаниях могут участвовать поставщики и клиенты компании;
  • какие шаги в отношении использования информации и знаний предпринимают конкуренты компании.

В чем суть этого подхода? Управление знаниями призвано согласовать, гармонизировать цели работодателей и наемных работников в условиях, когда существующих материальных и моральных стимулов недостаточно. Специалист, отдающий предприятию свои знания, в свою очередь получает возможность использовать профессиональные навыки в корпоративной сетевой среде. Основные характеристики такой организации работы — открытость, распределенность, гибкость, автономность, эффективные коммуникации, обучаемость, совместная работа. В целом же человеческий фактор уже не рассматривается как помеха внедрению информационной технологии, появляется понимание эффективности для всех, а не только для руководства.

Но что считать знаниями предприятия, как их собрать и формализовать, как организовать эффективный обмен знаниями между сотрудниками? Управление знаниями выступает как технология, позволяющая предприятию увидеть свои интеллектуальные ресурсы, понять, какими представлениями о своей деятельности пользуется компания и как формально осуществляется принятие решений в ходе работы над проектами. Для того чтобы создать такой инструмент, необходима довольно серьезная работа по «инвентаризации» деятельности предприятия — для начала в тех направлениях, где компания имеет конкурентное преимущество, с целью зафиксировать свои интеллектуальные ресурсы и модели познавательных процессов.

В отличие от идеального или, точнее, оптимального бизнес-процесса, познавательные процессы характеризуются известной вариативностью. Именно способы использования своих профессиональных знаний и составляют, по-видимому, уникальность каждого человека как специалиста. На этом во многом базируется определение одного из подходов к управлению знаниями, а именно лучшей практики или лучшего опыта, — способа, который бы позволил другим работникам более эффективно выполнять конкретные рабочие операции.

Ключевые предпосылки

Не имеет смысла начинать работу по созданию системы управления знаниями предприятия, пока в той или иной форме не определено, что же на самом деле «знает» компания. Среди вопросов, которые предстоит решить компании в первую очередь, многие касаются непосредственно людей, их информационных потребностей. Аудит знаний как один из первоначальных этапов сбора и формализации знаний предприятия может, в частности, определить:

  • основных пользователей будущей системы управления знаниями;
  • что они знают, какие информационные ресурсы и с какой целью используют;
  • какая информация нужна разным специалистам, а также источники этой информации, в том числе наилучшую практику, известную только одному работнику и нескольким его коллегам;
  • существуют ли барьеры в общении или неготовность людей делиться своими знаниями и опытом;
  • что работники делают или думают, почему они считают нечто важным или наоборот, кто знает больше по данному вопросу;
  • какие изменения потребуются компании или людям, как улучшить уже используемые технологии и процессы обучения, чтобы повысить конкурентные преимущества.

Сам по себе аудит знаний еще не гарантирует успешности управления знаниями, но повышает осознание того, что предприятие решает нужные задачи, используя для этого нужные ресурсы. Целью здесь является определить отношение людей к своей работе, их привычки в плане выбора процедуры принятия решений, узнать, с кем они сотрудничают, как получают необходимую информацию. И самое главное: как работники хранят свои знания, когда документируют те или иные процессы. Методы, которые используются на этом этапе, чаще всего включают анкетирование или письменные опросы, обзоры, индивидуальные интервью и дискуссии в группе.

Предполагается, что после первого этапа аудита знаний составляется своеобразная «карта знаний», показывающая локализацию знаний внутри компании. Этот этап преимущественно подготовительный и обычно дает основу для разработки баз знаний. На втором этапе делается попытка собрать образцы процессов на предприятии. Здесь определяется, как люди обрабатывают информацию, и в конечном итоге — насколько хорошо в компании используются знания, в том числе и совместно, а также, как они повторно применяются в новых проектах. Результатом второго этапа становится определение основных информационных ресурсов и их оптимальное распределение.

Аудит знаний нередко вскрывает проблемы в циркулировании информации от менеджеров на более низкие уровни и обратно. Исполнители часто не понимают, как их работа влияет на работу коллег и компании в целом. Отсутствие широкого обзора и знания контекста задачи приводит к тому, что многие сотрудники даже не подозревают, что осмысление собственной деятельности также является частью их повседневной работы. В каких случаях это достижимо? Отвечая на этот вопрос, консультанты-аналитики предлагают компаниям придерживаться по крайней мере следующих трех важных условий:

  • четкого осознания каждым сотрудником единства функционирования предприятия и своего места в этой деятельности;
  • осознания менеджерами собственной роли и ответственности, а также уверенности в осознании каждым работником своих функций;
  • идентификации и сведения к минимуму барьеров, мешающих эффективным коммуникациям, что особенно важно для распространения лучшего опыта.

Среди причин, которые этому препятствуют, называют большие расхождения между «официальной» политикой и внутренними процедурами компании, с одной стороны, и тем, что ежедневно делают работники, с другой. Необычайно трудно также координировать взаимодействие между подразделениями: это требует значительных затрат времени и энергии. Трудно выявить и устранить рабочие проблемы: новая инициатива пробивает себе дорогу медленно.

Часто среди всех задач, которые решаются на предприятии, описаны и стандартизированы лишь некоторые. Подчас устранение всех упомянутых и оставшихся «за кадром» препятствий и затруднений обходится очень дорого и нередко заканчивается неудачей, ведь почти половина времени, необходимого для внедрения системы управления знаниями, затрачивается на «ручную работу» по сбору, описанию и систематизации знаний специалистов. Отсюда понятно, что команда, работающая над подобным проектом, должна быть готовой к инновационным решениям и, что немаловажно, состоять из очень дисциплинированных людей.

Доведение до работников миссии компании и всего, что с ней связано, помогает им анализировать взаимоотношения, находить ответы на вопросы, создавать лучшие стратегии, увеличивать продажи и снижать затраты. Высокопродуктивные предприятия знают, что они делают, когда внедряют системы управления знаниями. Знания объединяют организацию и ускоряют ее движение к цели. В течение нескольких месяцев группа финансового консалтинга PricewaterhouseCoopers проводила семинары для сотен специалистов своей компании самого разного профиля, представляющих различные отрасли экономики, со всех концов света, которым было предложено ответить на вопрос: какой бы им хотелось видеть свою работу в будущем и какие виды знаний хотелось бы приобрести незамедлительно. Ответы, полученные в ходе семинаров, помогли руководству и специалистам информационной службы компании установить, какие потребности в знаниях являются по-настоящему глобальными, какие отражают специфику отдельных стран, отраслей или видов услуг, а какие являются единичными.

Люди и опыт

Так что же включают интеллектуальные активы и на основе чего определяются типы знаний компании? Как показывает практика, сюда можно отнести знания явные и неявные. Явные знания могут быть обработаны информационной системой, формализованы, записаны, заархивированы и в таком виде храниться на предприятии. В первую группу попадают:

  • трансакции данных по всем документам, проектам, клиентам и партнерам предприятия и т. п.;
  • исследовательские проекты, патенты, торговые и маркетинговые стратегии;
  • бизнес-планы, презентации;
  • ежедневные «прозрения» и «откровения», инновационные идеи сотрудников;
  • информационные материалы, поступающие через интернет и другие источники;
  • сообщения, содержащиеся в текстовых документах, факсах, распоряжениях и приказах.

Ко второй группе относятся неявные знания — интеллектуальный капитал, содержащийся в головах людей, навыки, опыт, интуиция. Эти знания наиболее трудно поддаются описанию, оценке, а также совместному использованию.

Во многих руководствах по использованию интеллектуального капитала отмечается, что явные знания являются собственностью предприятия, а неявные — собственностью работника. Компании пытаются получить и эти знания. Нередко предприятия-наниматели на контрактной основе запрещают работникам делиться своими знаниями с компаниями-конкурентами. Но если владелец знаний покидает фирму, он уносит эти знания и их скрытую ценность с собой.

Статистика утверждает, что лучшая практика выполнения рутинных операций, распространенная, например, среди новых продавцов, снижая напрасные траты времени на 5%, дает компании Sun Microsystems ежегодную экономию в 100 млн. дол. Еще в 1994 году аудит базовых операций компании Federal Express показал, что она теряет ежедневно 3 млн. дол. по причине невозможности быстрого получения работниками информации о том, как корректно выполнять рутинную работу.

Работник западной компании тратит в среднем около 48 мин. каждый день на консультации с коллегами по поводу того, как делать рутинную работу. Предприятию с персоналом в 200 человек это обходится примерно 1 млн. 350 тыс. дол. в год — потеря продуктивности и зря выплаченная зарплата.

Благодаря описанию знаний квалифицированных работников стандартными процедурами, которые затем могут быть переданы всем остальным сотрудникам, маркетинговая компания, например, может сократить ошибки в работе на 75% и сэкономить 120 тыс. дол. ежегодно только за счет оптимизации расхода материалов.

Страховая компания может терять каждый год около 5 млн. дол. по причине «непрозрачности» информации — недостаточных и ненадежных сведений, из-за чего она не в состоянии пресечь мошенничество.


Примеры моделей организации знаний предприятия

После того как знания предприятия собраны и проанализированы, их необходимо формализовать для хранения и использования в компьютерной среде. В литературе можно встретить, например, описание моделей организации знаний «Сокровищница» и «Указатель»*.

«СОКРОВИЩНИЦА»
Примеры: базы данных, базы знаний, тезаурусы, экспертные системы

Преимущества

  1. Сохраняет интеллектуальный капитал, когда работник покидает компанию.
  2. Предоставляет немедленный доступ к интеллектуальному капиталу.
  3. Эффективна для узкоспециализированных предметных областей (процесс, который она описывает, хорошо структурирован и очевиден).

Недостатки

  1. Значительная трудоемкость разработки (большие затраты времени и много ручной работы).
  2. Трудно зафиксировать и удержать знания, связанные с пониманием.
  3. Требует сложных концептуальных и системных решений.

Тезаурус, например, используется для описания как целых областей знаний, так и личных знаний специалистов. Тезаурус содержит краткое определение понятия данной предметной области и его семантические связи с другими понятиями. Собственная многолетняя практика разработки компьютерных учебных сред показывает, что использование тезауруса довольно эффективно для моделирования задачи из конкретной предметной области. Учебные тезаурусы по таким предметным областям, как «Севооборот», «Стереометрия», «Эпидемиологическая диагностика» и др., позволяют учащимся не только использовать знания экспертов, но и самим анализировать проблемные ситуации на понятийном уровне, создавая личные тезаурусы на базе специальных процедур.

Специалисты-эксперты могут обмениваться своими личными тезаурусами, поскольку у разных людей тезаурусы будут отличаться. Помещая свои индивидуальные тезаурусы в базу знаний предприятия, сотрудники, в свою очередь, имеют возможность обратиться также к ценному опыту работников, которые, например, уже покинули компанию. Пожалуй, одна из самых важных особенностей этой модели — возможность работать не только с внешними объектами, но и со своей внутренней реальностью, где многие механизмы не прослеживаются явно. Тезаурус может быть также и совместным интеллектуальным продуктом определенного коллектива. В результате обучение внутри организации опирается как на коллективные, так и на личные знания, вырабатываются стандарты, которые передаются другим людям или организациям.

Разработка тезауруса является далеко не тривиальной задачей, а сам тезаурус представляет собой новый интеллектуальный продукт. Описание каждого понятия предметной области в системе его семантических связей становится отдельным исследованием, поскольку эта работа проводится на самом глубоком уровне изучения лингвистического объекта — как в парадигматике (в ряду аналогичных объектов), так и в энциклопедическом аспекте (в системе знаний).

«УКАЗАТЕЛЬ»
Примеры: электронные конференции и встречи, доски объявлений, форумы,
внутренние информационные порталы, порталы знаний

Преимущества

  1. Практически немедленный результат.
  2. Не требует больших затрат на поддержание.
  3. Основные технические решения известны, некоторые из них достаточно просты.
  4. Эффективна для слабо структурированных процессов, а также в случаях, когда потребность в знаниях обширна и временные рамки не столь жестки.

Недостатки

  1. Интеллектуальный капитал теряется с уходом специалиста из компании.
  2. Постоянно требует кооперации и вложения усилий со стороны тех, кто использует данную модель.
  3. Большая трудоемкость разработки на начальном этапе.

Информационные порталы, например, описаны довольно хорошо. Стандартные решения и соответствующее программное обеспечение доступны пользователям и широко применяются на практике. При этом обеспечиваются, в частности, такие возможности, как интеграция различных приложений, эффективность работы пользователей за счет простоты интерфейса, доступа к любым распределенным ресурсам, настройки содержания и совместной работы. Кроме того, порталы позволяют осуществить консолидацию знаний, которыми владеет предприятие, а также их повторное использование, проведение корпоративного обучения. Все это способствует оптимизации принятия решений и взаимодействия с бизнес-партнерами, позволяя компаниям на основе управления и обмена знаниями достигать поставленных целей.
______________
* Моргунов Е., Будай Е. Управление знаниями — новый взгляд на мир бизнеса // Управление персоналом. — 2002. — № 2.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»

Источник: HR-Лига Автор: Андрусенко Татьяна
Просмотров: 21181 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Нестандартный взгляд на воровство
«Перемены — это озарение!»
Зачем компании лидер?
Формализация бизнес-процессов как HR-инструмент
Практика применения теории ограничений
Что такое бизнес?
Тимбилдинг как катализатор бизнес-процессов
Консалтинг. Стоит ли овчинка выделки?
Оптимизация численности персонала: пути реализации
Страхование: 100% надежности
Эволюция управления: работы — процессы — люди
Управленческий рефлекс
Бизнес — как источник страха, или Напади на себя сам…
Работа руководителя в структурных подразделениях
Командообразование: дань моде или производственная необходимость?
Пять систем менеджмента
Сбалансированная система показателей: инструмент оценки или способ реализации стратегии?
Сопротивление изменениям — как его преодолеть
Как и организовать и оценить информационный обмен на предприятии
Перспектива в рамке: проектный менеджмент
Особый подход
Аутсорсинг начисления зарплат
Чем не нужно управлять
Умение быть черной овцой
Изменения… Как донести идеи сотрудникам
Разделение полномочий — эффективный способ управления бизнесом
Кризис управления — закономерный этап развития организации
Прочистка «оперативки»
Десять уроков менеджмента
Что значит — руководить предприятием?

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Считаете ли Вы, что взятые работником потребительские кредиты стимулируют его на долгосрочные отношения с компанией?
Да, стимулируют
Нет, не стимулируют — просто взятый кредит «привязывает» сотрудника к компании на время выплаты долга
Нет, не стимулируют — если человеку предложат лучшую работу, он все равно уйдет
Другое

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.