Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Реклама
Реклама
Библиотека статей / Управление компанией
01.10.2006
Десять уроков менеджмента

Когда мы говорим о неизменных успехах и достижениях западного общества, рано или поздно задумываемся, какие именно факторы привели к тому, что экономика этих стран так стремительно вырвалась вперед. Эксперты неизменно называют свободу предпринимательства, неприкосновенность частной собственности и многое другое. Однако есть еще кое-что — это наука управления, менеджмент. В определенные периоды истории появлялись талантливые менеджеры, изобретавшие новые приемы управления. Среди таких приемов можно выделить десять основных, которые впоследствии легли в основу всей культуры западного менеджмента.

«Только два стимула заставляют людей работать:
жажда заработной платы и боязнь ее потерять»
Генри Форд

1. Работающим — достойную зарплату

Первый урок от великого Генри Форда: сотрудникам — максимум заработной платы, удовлетворение их социальных потребностей. На своем предприятии Форд увеличил средний заработок рядового сотрудника с $2,34 до почти $10 в день. Кроме того, он ввел «пятидневку», а продолжительность рабочего дня сократил до восьми часов. В результате The Wall Street Journal назвал поступок предпринимателя экономическим преступлением: никому и в голову не могло прийти, что рабочему без высокой квалификации нужно так много платить и при этом предоставлять столько времени для отдыха. Над Фордом глумились.

Однако такое поведение Форда отнюдь не означает, что он был филантропом. Напротив, менеджер говорил, что филантропия является «формой самоудовлетворения, создающей ничего не производящих людей». Рост заработной платы на предприятиях Форда сопровождался жестким повышением требований к рабочим, к уровню организации их труда, его рационализации. Темпы работы были настолько высокими, что рабочие не выдерживали. Таким образом, при введенных Фордом методах организации труда рабочий был бы не в состоянии восстановить свои силы за меньшее количество часов для отдыха. Несмотря на высокие заработки, текучесть кадров на предприятиях Форда составляла порой 70–80%.

2. Рост производства через рационализацию

Рационализация производства — второй урок, который преподал Генри Форд обществу. Именно он ввел в действие в 1913 году первый в мире сборочный конвейер. Это дало возможность каждому рабочему выполнять только одну операцию и положило начало новому промышленному производству.

Специализация позволила достичь невиданной ранее производительности труда и обеспечила резкое снижение затрат на производство автомобиля. Длительность производственного цикла составила 93 минуты. К 1927 году с конвейеров Форда сошло более 15 млн. авто, что составило половину мирового объема производства автомобилей.

Иными словами, рационализация привела не только к сокращению затрат на производство, но и к его расширению. Автомобиль стал самым массовым средством передвижения в Америке.

3. Развитие инфраструктуры

Третий урок Генри Форд сформулировал так: «Автомобили, как и лошадей, надо кормить». Появление бензоколонок в захолустье, строительство дорог и закусочных привело к формированию первоклассной автомобильной инфраструктуры США. Это оказало существенное влияние на развитие смежных отраслей промышленности: горной, металлургической, химической и т. д. Без преувеличения можно сказать, что Генри Форд создал индустриальное лицо современной Америки.

Своими успехами он во многом обязан присущему его натуре постоянному стремлению ко всему новому, а также желанию находить неординарные решения тех или иных технических задач. Интересно, что решение таких задач Генри Форд часто поручал вчерашним выпускникам вузов. Когда его опытные инженеры указывали на невыполнимость поставленных заданий, Форд обычно отвечал: «Тише, не говорите им об этом, они этого еще не знают». Результат был чаще всего положительным, молодые специалисты решение находили.

4. Без перемен нет эффективного производства

Следует отметить, что «учебный» процесс в американском производственном менеджменте был весьма эффективным. Каждый урок твердо усваивался способными учениками. Полученные знания не только активно использовались в производстве, но и служили основой последующих уроков.

Преемником Форда на этом поприще стал Джек Уэлш, возглавивший в 45 лет General Electric. С 1981 года, когда он занял столь ответственный пост, прибыль корпорации возросла более чем в шесть раз; объемы продаж — в четыре раза, а рыночная стоимость акций — в 30 раз. Чистая прибыль корпорации превысила $10 млрд. По данным опроса, который проводился среди 600 руководителей ведущих компаний из 53-х стран мира, Джек Уэлш был признан лучшим менеджером последней четверти XX века.

Развивая традиции американского менеджмента, Уэлш так определил свою концепцию: «Я хочу перемен». Этот новаторский дух выразился в неустанном поиске новых путей в новых условиях. Задавшись целью сделать General Electric лидером в каждом из направлений ее деятельности, Уэлш приобрел 118 новых предприятий. Одновременно были проданы те производства, в которых General Electric не выдержала бы конкуренции с Японией и другими странами.

Вместе с тем уже в начале своей деятельности, почувствовав сопротивление корпоративной культуры управления, руководитель компании решительно уволил сотни менеджеров, ликвидировал целые управленческие звенья. Он создал современную корпорацию, которая успешно функционирует и сегодня.

5. К управлению производством привлечь рабочих

Талантливый менеджер Джек Уэлш организовал кружки, действовавшие на всех уровнях производственного процесса с целью обсуждения всех сильных и слабых сторон в работе компании. Для участия в кружках приглашались рядовые сотрудники, а также их непосредственные руководители. Последние во время общения с рабочими могли не только ознакомиться с их претензиями, но и выслушать их предложения по улучшению организации производства. Часто такие предложения были весьма дельными.

Но самое главное в этом было то, что рабочий превращался из простого исполнителя в соучастника процесса управления производством. Он чувствовал свою значимость, изменялась его собственная социальная самооценка, в результате чего повышалась и отдача от выполнения его непосредственных обязанностей.

6. Аттестация — кнут для сотрудника

В качестве шестого урока можно выделить впервые внедренную на предприятиях General Electric систему регулярной аттестации служащих.

Для оценки их профессиональных достижений использовалась пятибалльная шкала. Если сотрудник получал отличную оценку, его выдвигали на более высокую должность. Хорошую — движение происходило по горизонтали, поскольку считалось, что, придя в новый коллектив, сотрудник принесет новые подходы, а трения между новичком и коллективом полезны, так как будут способствовать внедрению новаторских приемов в подразделении. При удовлетворительной отметке сотрудник перемещался на более низкий уровень управления, что, однако, не лишало его возможности на основе результатов очередной аттестации снова подняться на более высокий иерархический уровень.

Четко продуманная система аттестации не позволяла сотруднику расслабляться, заставляла его работать творчески, с полной отдачей.

Новаторский дух Джека Уэлша проявился и в постоянном стимулировании изучения опыта других корпораций, заимствовании их методов менеджмента и их последующем эффективном использовании на предприятиях General Electric. Важным итогом его работы на посту руководителя корпорации явилось создание школы менеджеров, в любую минуту готовых встретить и профессионально противостоять возможным угрозам благополучию компании.

7. Основа успеха — человеческий фактор

В основу седьмого урока положен опыт американского менеджера Ли Якокки (корпорация Chrysler) и созданная им концепция «интенсивного менеджмента», согласно которой проблема активизации «человеческого фактора» является центральной в деятельности руководителя. «Все хозяйственные операции, — считает Ли Якокка, — можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте — люди. Если у вас нет надежной команды, то остальные факторы вряд ли будут способствовать успеху».

Ли Якокка главным критерием подбора людей в команду считал возможность подчинения единой цели — достижению успеха общего дела. Будучи руководителем автомобильного гиганта Chrysler, Ли Якокка создал команду опытных и молодых производственников и управленцев, а также специалистов-консультантов, находившихся на пенсии. Таким образом, при подборе кадров последнее, на что обращал внимание успешный менеджер, был возраст.

8. Распродажи как стратегия торгового предприятия

Восьмой урок в сфере торгового бизнеса преподал Сэм Уолтон. Он заключался в создании сети предприятий розничной торговли, а суть стратегии — предложение покупателю товаров высокого качества по сравнительно низким ценам. Такие предприятия практиковали продажу товаров с ежедневной скидкой, что отличало их от конкурентов, где действовали только сезонные распродажи.

Новая концепция сети Wal-Mart быстро завоевала популярность среди покупателей, растущее число покупок стремительно увеличивало обороты магазинов, создавая тем самым финансовую базу для снижения себестоимости продаж. Все это позволило Сэму Уолтону за сравнительно короткий период времени развернуть сеть супермаркетов в США, а впоследствии и во всем мире. Сегодня корпорация Wal-Mart занимает шестое место среди 500 крупнейших компаний мира. Годовой торговый оборот компании приближается к $150 млрд.

9. Маркетинг — в спальные районы

В отличие от конкурентов Сэм Уолтон начал размещать супермаркеты Wal-Mart в спальных районах. В этом были неоспоримые преимущества, способствовавшие еще большему снижению цен в магазинах: земля и аренда на окраинах стоили дешевле, конкуренция почти полностью отсутствовала, а покупатели охотно посещали магазины возле дома, ведь не надо было далеко ехать за нужной вещью.

Организация работы супермаркета по принципу «все покупки — в одном магазине» включала и целый ряд дополнительных услуг. Так, с целью привлечения покупателей Сэм Уолтон устроил бесплатные парковки для автомобилей. Расположенные здесь же авторемонтные станции за умеренную плату предлагали поменять масло, заправить машину или сделать мелкий ремонт.

Кроме того, Сэм Уолтон сохранил в своих супермаркетах атмосферу «уличной лавочки». Покупатель не только приобретал здесь товары, но и мог поделиться с продавцом наболевшим. И эта доброжелательность, готовность выслушать, помочь советом со стороны персонала содействовали привязанности покупателя к «своему» магазину.

10. Путь к успеху в карьере — трудоголизм

Все вышеперечисленные уроки менеджмента не прошли даром для западного общества. Они воспитали граждан, четко усвоивших аксиому: их личное благополучие и процветание зависит прежде всего от их предприимчивости и отношения к труду. Исследования показывают, что сегодня жители развитых стран работают гораздо больше, чем раньше. Особенно ярко данная тенденция проявляется в США и Японии. Большинство экспертов утверждают, что главная причина растущего «трудоголизма» — относительное равновесие между вознаграждением за выполненную работу, затрачиваемыми на ее выполнение усилиями и повседневными расходами каждого конкретного индивидуума.

Более того, «трудоголизм» поощряется в компаниях. Сотрудник, замеченный в том, что он «не горит» на работе, то есть вовремя уходит домой или позволяет себе полностью отгулять двухнедельный оплачиваемый отпуск, является, как правило, первым кандидатом на увольнение в период экономического кризиса. Обычно в таких компаниях оплата труда увеличивается пропорционально отработанному времени. Однако наряду с этим в последнее время все чаще наблюдается использование принципов стретч-менеджмента, когда продолжительность рабочего дня не имеет фиксированных границ, а зарплата при этом остается постоянной.

Стоит отметить, что авторы этих уроков менеджмента были выходцами из простых рабочих семей. Сумев реализовать талант бизнесмена и незаурядные способности руководителя, они оставили после себя громадные состояния. Их управленческие ноу-хау быстро разошлись по миру и использовались при построении систем управления во многих известных компаниях, в том числе и в Украине.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Генеральный директор»

Источник: HR-Лига Автор: Петренко Галина, Кармазин Василий
Просмотров: 18359 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Нестандартный взгляд на воровство
«Перемены — это озарение!»
Зачем компании лидер?
Формализация бизнес-процессов как HR-инструмент
Практика применения теории ограничений
Что такое бизнес?
Тимбилдинг как катализатор бизнес-процессов
Консалтинг. Стоит ли овчинка выделки?
Оптимизация численности персонала: пути реализации
Страхование: 100% надежности
Эволюция управления: работы — процессы — люди
Управленческий рефлекс
Бизнес — как источник страха, или Напади на себя сам…
Работа руководителя в структурных подразделениях
Командообразование: дань моде или производственная необходимость?
Пять систем менеджмента
Сбалансированная система показателей: инструмент оценки или способ реализации стратегии?
Аудит знаний предприятия
Сопротивление изменениям — как его преодолеть
Как и организовать и оценить информационный обмен на предприятии
Перспектива в рамке: проектный менеджмент
Особый подход
Аутсорсинг начисления зарплат
Чем не нужно управлять
Умение быть черной овцой
Изменения… Как донести идеи сотрудникам
Разделение полномочий — эффективный способ управления бизнесом
Кризис управления — закономерный этап развития организации
Прочистка «оперативки»
Что значит — руководить предприятием?

Реклама
Издания для профессионалов

«МЕНЕДЖЕПО ПЕРСОНАЛУ»

Свежий номер
Пролистать журнал
О журнале
Подписаться
Архив журнала
Форум эйчаров

«ДОВІДНИК КАДРОВИКА»

Свежий номер
Пролистать журнал
Пролистать вложение
О журнале
Подписаться
Форум кадровиков

«ДІЛОВОДСТВО та ДОКУМЕНТООБІГ»

О журнале
Пролистать журнал
Подписаться

«КАДРОВИК-онлайн»

Гостевой доступ
О системе
Получить доступ

«КАДРИ і ЗАРПЛАТА»

О газете
Пролистать газету
Подписаться
Календарь событий
Апрель 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
       

Май 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

Все события
Опросы
Как вы относитесь к использованию детектора лжи для проверки соискателей?
В целом положительно
Отрицательно
Мне это безразлично
Мы уже активно используем детектор лжи!

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.