Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Реклама
Реклама
Библиотека статей / Управление компанией
18.09.2006
Что значит — руководить предприятием?

Развитие любого предприятия, его экономическая стабильность и конкурентоспособность напрямую зависят от правильного подбора кадров, эффективной работы каждого сотрудника в отдельности и коллектива в целом. Перед руководителем предприятия стоит проблема создания сплоченного коллектива, способного решать поставленные задачи и достигать конкретных результатов.

Как известно, в основе работы любого коллектива лежат побудительные мотивы.

Можно выделить 5 уровней мотивации:

1) совпадение интересов каждого члена коллектива (команды) с интересами всего коллектива;
2) осознание реальности посредством эмоций;
3) групповые мотивации (солидарность, ненависть, поклонение кумирам, идеологическая, клановая, религиозная и иная общность);
4) гордость за «марку фирмы», ее место в социуме;
5) стремление к достижению конечных общих целей, которые приобрели приоритетное значение и для коллектива предприятия, и для каждого сотрудника.

Групповое сплочение коллектива растет от первого до последнего уровня мотивации.

Теперь рассмотрим основные факторы, способные оказывать влияние на мотивации.

1. Количество членов команды. Оптимальный состав — 5–9 человек. В малых командах (до 5 человек) очень сильное влияние оказывают личностные взаимоотношения, могут давить факторы непомерной ответственности за принимаемые решения или предпринимаемые действия. В больших (свыше 12 человек) — сложно достигнуть единства взглядов и точек зрения на пути принятия решений; кроме того, высока вероятность появления «трутней», которые спокойно отсиживаются за спинами коллег. Вот почему коллектив целесообразно разбивать на группы (отделы, секторы и т. д.) во главе с лидером, способным управлять группой в интересах всего предприятия.

2. Качественный состав группы также очень важен. Необходимо подбирать членов коллектива с примерно одинаковым уровнем интеллекта, образования, с общей системой ценностей, приблизительно одного возраста. Результаты игнорирования этого требования наглядно проявляются в работе частных центров подготовки персонала. Например, Институт Песоцких — в целом, достаточно перспективный учебный центр. Но и слушатели, и преподаватели отмечают, что в связи с различием интересов и мотиваций, очень сложно достигнуть качественного общения между людьми. В конечном результате, значительная часть обучаемых не получает необходимых знаний. А значит, возникает недовольство процессом обучения и, как следствие, деятельностью Института в целом.

3. Важнейшее значение имеет гигиенический фактор. К нему следует отнести наличие элементарных гигиенических удобств, достаточного личного пространства для работы сотрудника, взаимное расположение рабочих мест, техническая оснащенность, освещенность и т. д. Как показывает практика, значительная часть конфликтных ситуаций, текучесть кадров, уровень дисциплины, качество выполнения своих служебных обязанностей, обеспечения безопасности информации и многое другое зависят от этого фактора. Его отсутствие нельзя полностью компенсировать ни повышением зарплаты, ни идеологической работой. Следует отметить, что этот фактор заметно сказывается и на прибыли предприятия, так как многие клиенты, ощущая недостаток комфорта, при случае предпочтут фирму, где условия получше. Часто эта проблема касается агентств недвижимости, страховых компаний, редакций газет и журналов (так, например, из-за скученности сотрудников, неудачного выбора помещения прекратила свое существование киевская страховая компания «Украина-Росса»).

4. Коллективные нормы и традиции. К ним относятся неписаные законы и правила поведения людей в составе коллектива, группы. Они не регламентируются никакими документами, а складываются постепенно в любом коллективе и носят устойчивый характер. Это поздравления, проведение юбилеев, предпраздничные мероприятия, совместное провождение выходных и многое другое. Традиции японских фирм, например, поощряют совместные «пикники» руководителей и сотрудников с семьями. На таких «встречах без галстуков» каждый может высказать открытое непротокольное мнение о руководстве, которое мгновенно принимается к сведению и влияет на стиль управления в дальнейшем. На этих встречах есть возможность понаблюдать за семейными взаимоотношениями, выявить в зародыше назревающие проблемы, что в целом укрепляет фирму и способствует созданию системы безопасности. Традиции же многих отечественных фирм предусматривают только пьянку, наносящую серьезный вред коллективу.

5. Командная сплоченность. В сплоченной команде увеличивается желание работать, улучшается психологический микроклимат, а вследствие этого — и результаты труда, проявляется синергетический эффект совместной деятельности. Кроме того, у сплоченной группы при расхождениях ее целей с целями руководства может проявиться сепаратизм, а именно:

  • группа становится внутренне замкнутой, слабо или нервозно реагирует на внешние воздействия;
  • члены группы начинают считать себя лидерами всего коллектива, стремятся подчинить себе весь коллектив; появляется чувство неуязвимости и превосходства при решении общих задач или конфликтных ситуаций.

6. Статусы и роли в группах. Статус — это положение члена коллектива в системе социальных отношений. К внешним проявлениям статуса относятся: наличие отдельного кабинета, секретаря, обеспеченность более комфортными условиями труда (наличие оргтехники, кондиционеров, внутренних баров в служебном помещении и т. д.), название должности и др. Статус — сильнейший стимул для честолюбивых и амбициозных людей. Однако он часто тормозит любые перемены в организации, так как люди боятся потерять либо понизить свой статус.

Роль — это модель поведения, некий шаблон, который приписывают (зачастую — ошибочно) определенному статусу. Роли подразделяются на коллективные (направленные на поддержание нормальных взаимоотношений в группе и коллективе) и целевые (связанные с выполнением служебных обязанностей). По возможности рекомендуется избегать создания должностей, определяющих статус, с конфликтующими ролями.

РЕКОМЕНДАЦИИ
руководителям высшего и среднего звена управления
(генеральным менеджерам и менеджерам)

  1. Подбирайте группы из близких по духу, вкусам, взглядам людей. Могут иметь значение национальность, вероисповедание, система моральных ценностей и многое другое.В офисе располагайте членов группы на близком расстоянии друг от друга. Психологи утверждают, что если люди работают на расстоянии 5–6 метров, то вероятность их тесного общения составляет 25%, а при расстоянии 10–12 метров она соответственно снижается до 7%.
  2. Практикуйте общегрупповые мероприятия, в том числе и в принятии коллективных решений.
  3. Ставьте перед группой конкретные достижимые цели. По мере сплочения группы должна увеличиваться сложность задач и общая загруженность работой.
  4. Не допускайте, жестко пресекайте развитие ситуаций, ведущих к конфликтам.
  5. Сдерживайте не в меру амбициозных членов группы и поощряйте «тихонь».
  6. Очень важна роль рекламно-имиджевой программы. Приведу два простых, в чем-то даже курьезных примера. Однажды на глаза попала реклама достаточно известных и авторитетных курсов иностранного языка «Интеллект» в окружении объявлений по продаже… сантехники. Интеллект и унитазы — не правда ли, интересные ассоциации могут возникнуть у потребителя рекламы? Стоит ли говорить о пользе такой рекламы? Второй пример: фирма «Стайл», специализирующаяся на продаже сейфов, поместила свою рекламу в одном из известных рекламных сборников, которая вышла в разделе… «Офисная мебель». Ну кому в голову придет искать в этом разделе такие услуги, тем более, что раздел сейфового оборудования в этом сборнике помещен отдельно? Это еще раз доказывает, что забота руководителя об имидже должна быть постоянной.
  7. Проводите работу по формированию внутренних ценностей и приоритетов сотрудников в нужном для предприятия направлении. Очень полезную роль в решении этой задачи может сыграть освоение руководителями психотехнологий.

Теперь поговорим о личностных мотивациях. Одно из самых распространенных, на мой взгляд, заблуждений заключается в том, что многие руководители, принимая сотрудников на работу, считают, что необходимо время на адаптацию, и вполне лояльно относятся к внутренним сомнениям и колебаниям, а порой — пассивности новых членов команды. Недопустим такой подход при приеме новых менеджеров, особенно высшего уровня управления. Полагаю, что менеджер обязан приходить со своей программой, не должен испытывать сомнений и колебаний насчет того, справится ли он с работой, сможет ли установить нормальные отношения с коллективом и т. п. Уверенность менеджера — необходимая черта характера (не следует путать ее с наглостью и необоснованной, не подкрепленной профессионализмом амбициозностью). Менеджер — изначально лидер, он обязан уметь формировать мотивации подчиненных и клиентов.

Как показывает опыт, очень важным является воспитание у сотрудника гордости за свою работу и фирму. В Украине достичь этого весьма непросто. Но есть и положительные примеры. Один из них — фирма «Зодчий», руководитель которой избрал правильную кадровую политику. Во-первых, он объяснил своим сотрудникам, какие технологии используются для того, чтобы сделать изделия предприятия действительно уникальными, т. е. выделил «изюминку» фирмы. Во-вторых, для сотрудников, выезжающих к клиентам, ввел специальную униформу. И, в-третьих, безжалостно избавился от нарушителей дисциплины и тех, кто злоупотреблял спиртным, невзирая на лица, личностные отношения и квалификацию. Эти и многие другие меры позволили сотрудникам почувствовать, что руководитель дорожит своими людьми, гордится своим делом и укрепляет его. Начала создаваться эффективная команда, способная решать сложные задачи. Возрос и авторитет фирмы.

Очень важным в деле укрепления гордости за свою работу является честность руководителя, неукоснительное выполнение взятых на себя обязательств. Приведу пример. Руководитель киевской фирмы «Рось-Сот» был своеобразной, по-своему талантливой личностью. Он хорошо спланировал работу предприятия, удачно подобрал коллектив. Но невыполнение руководителем обязательств привело к тому, что многие ведущие специалисты ушли, не согласившись обманывать доверчивых клиентов. Кроме того, был утрачен один из важнейших мотивационных факторов — фактор личной защищенности и безопасности сотрудников. Крах фирмы стал неизбежен, и она действительно прекратила свое существование.

Важным фактором личной мотивации, на мой взгляд, является фактор вознаграждения за труд. Его, к сожалению, не всегда учитывают руководители. А ведь часто вознаграждение может быть не только материальным. Во многих случаях руководителю предприятия полезно просто при сотрудниках поблагодарить хорошего специалиста, подчеркнув его роль в коллективе. Если это подкрепляется и материальными стимулами, то это дает еще больший эффект. Очень показательным есть пример руководителя компании IBM Томаса Уотсона-старшего. Он имел привычку прямо на рабочем месте выписывать лучшим работникам чеки, выполняя при этом роль «народного руководителя», что повышало и его авторитет, и авторитет компании.

Очень интересным и эффективным приемом кадрового менеджмента является соучастие в проблемах подчиненных. Например, у кого-то из подчиненных сильно болеет ребенок. Очень эффективным может быть предоставление возможности получить квалифицированную медицинскую консультацию, оплата дорогостоящего лечения, путевка в детский санаторий, какие-то другие формы соучастия. Главное — они должны быть своевременными и искренними. Это очень сильно укрепляет коллектив, вырабатывает личную преданность сотрудников, повышает авторитет предприятия и руководителя.

Таким образом, проблема многих предприятий и фирм состоит не в отсутствии кадров, а в неправильном ведении кадровой политики — осуществления подбора сотрудников и руководства ими.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»

Источник: HR-Лига Автор: Артемьев Виктор
Просмотров: 17888 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Нестандартный взгляд на воровство
«Перемены — это озарение!»
Зачем компании лидер?
Формализация бизнес-процессов как HR-инструмент
Практика применения теории ограничений
Что такое бизнес?
Тимбилдинг как катализатор бизнес-процессов
Консалтинг. Стоит ли овчинка выделки?
Оптимизация численности персонала: пути реализации
Страхование: 100% надежности
Эволюция управления: работы — процессы — люди
Управленческий рефлекс
Бизнес — как источник страха, или Напади на себя сам…
Работа руководителя в структурных подразделениях
Командообразование: дань моде или производственная необходимость?
Пять систем менеджмента
Сбалансированная система показателей: инструмент оценки или способ реализации стратегии?
Аудит знаний предприятия
Сопротивление изменениям — как его преодолеть
Как и организовать и оценить информационный обмен на предприятии
Перспектива в рамке: проектный менеджмент
Особый подход
Аутсорсинг начисления зарплат
Чем не нужно управлять
Умение быть черной овцой
Изменения… Как донести идеи сотрудникам
Разделение полномочий — эффективный способ управления бизнесом
Кризис управления — закономерный этап развития организации
Прочистка «оперативки»
Десять уроков менеджмента

Реклама
Издания для профессионалов

«МЕНЕДЖЕПО ПЕРСОНАЛУ»

Свежий номер
Пролистать журнал
О журнале
Подписаться
Архив журнала
Форум эйчаров

«ДОВІДНИК КАДРОВИКА»

Свежий номер
Пролистать журнал
Пролистать вложение
О журнале
Подписаться
Форум кадровиков

«ДІЛОВОДСТВО та ДОКУМЕНТООБІГ»

О журнале
Пролистать журнал
Подписаться

«КАДРОВИК-онлайн»

Гостевой доступ
О системе
Получить доступ

«КАДРИ і ЗАРПЛАТА»

О газете
Пролистать газету
Подписаться
Календарь событий
Апрель 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
       

Май 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

Все события
Опросы
Готовы ли Вы (или ваша компания) воспользоваться услугами дистанционного обучения?
Конечно. Это удобный и эффективный способ
Скорее да. Это новый и интересный способ
Скорее нет. Пока неизвестно, насколько это эффективно
Однозначно нет. Хорошее обучение не может быть дистанционным

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.