Что значит — руководить предприятием?

Развитие любого предприятия, его экономическая стабильность и конкурентоспособность напрямую зависят от правильного подбора кадров, эффективной работы каждого сотрудника в отдельности и коллектива в целом. Перед руководителем предприятия стоит проблема создания сплоченного коллектива, способного решать поставленные задачи и достигать конкретных результатов.

Как известно, в основе работы любого коллектива лежат побудительные мотивы.

Можно выделить 5 уровней мотивации:

1) совпадение интересов каждого члена коллектива (команды) с интересами всего коллектива;
2) осознание реальности посредством эмоций;
3) групповые мотивации (солидарность, ненависть, поклонение кумирам, идеологическая, клановая, религиозная и иная общность);
4) гордость за «марку фирмы», ее место в социуме;
5) стремление к достижению конечных общих целей, которые приобрели приоритетное значение и для коллектива предприятия, и для каждого сотрудника.

Групповое сплочение коллектива растет от первого до последнего уровня мотивации.

Теперь рассмотрим основные факторы, способные оказывать влияние на мотивации.

1. Количество членов команды. Оптимальный состав — 5–9 человек. В малых командах (до 5 человек) очень сильное влияние оказывают личностные взаимоотношения, могут давить факторы непомерной ответственности за принимаемые решения или предпринимаемые действия. В больших (свыше 12 человек) — сложно достигнуть единства взглядов и точек зрения на пути принятия решений; кроме того, высока вероятность появления «трутней», которые спокойно отсиживаются за спинами коллег. Вот почему коллектив целесообразно разбивать на группы (отделы, секторы и т. д.) во главе с лидером, способным управлять группой в интересах всего предприятия.

2. Качественный состав группы также очень важен. Необходимо подбирать членов коллектива с примерно одинаковым уровнем интеллекта, образования, с общей системой ценностей, приблизительно одного возраста. Результаты игнорирования этого требования наглядно проявляются в работе частных центров подготовки персонала. Например, Институт Песоцких — в целом, достаточно перспективный учебный центр. Но и слушатели, и преподаватели отмечают, что в связи с различием интересов и мотиваций, очень сложно достигнуть качественного общения между людьми. В конечном результате, значительная часть обучаемых не получает необходимых знаний. А значит, возникает недовольство процессом обучения и, как следствие, деятельностью Института в целом.

3. Важнейшее значение имеет гигиенический фактор. К нему следует отнести наличие элементарных гигиенических удобств, достаточного личного пространства для работы сотрудника, взаимное расположение рабочих мест, техническая оснащенность, освещенность и т. д. Как показывает практика, значительная часть конфликтных ситуаций, текучесть кадров, уровень дисциплины, качество выполнения своих служебных обязанностей, обеспечения безопасности информации и многое другое зависят от этого фактора. Его отсутствие нельзя полностью компенсировать ни повышением зарплаты, ни идеологической работой. Следует отметить, что этот фактор заметно сказывается и на прибыли предприятия, так как многие клиенты, ощущая недостаток комфорта, при случае предпочтут фирму, где условия получше. Часто эта проблема касается агентств недвижимости, страховых компаний, редакций газет и журналов (так, например, из-за скученности сотрудников, неудачного выбора помещения прекратила свое существование киевская страховая компания «Украина-Росса»).

4. Коллективные нормы и традиции. К ним относятся неписаные законы и правила поведения людей в составе коллектива, группы. Они не регламентируются никакими документами, а складываются постепенно в любом коллективе и носят устойчивый характер. Это поздравления, проведение юбилеев, предпраздничные мероприятия, совместное провождение выходных и многое другое. Традиции японских фирм, например, поощряют совместные «пикники» руководителей и сотрудников с семьями. На таких «встречах без галстуков» каждый может высказать открытое непротокольное мнение о руководстве, которое мгновенно принимается к сведению и влияет на стиль управления в дальнейшем. На этих встречах есть возможность понаблюдать за семейными взаимоотношениями, выявить в зародыше назревающие проблемы, что в целом укрепляет фирму и способствует созданию системы безопасности. Традиции же многих отечественных фирм предусматривают только пьянку, наносящую серьезный вред коллективу.

5. Командная сплоченность. В сплоченной команде увеличивается желание работать, улучшается психологический микроклимат, а вследствие этого — и результаты труда, проявляется синергетический эффект совместной деятельности. Кроме того, у сплоченной группы при расхождениях ее целей с целями руководства может проявиться сепаратизм, а именно:

группа становится внутренне замкнутой, слабо или нервозно реагирует на внешние воздействия;
члены группы начинают считать себя лидерами всего коллектива, стремятся подчинить себе весь коллектив; появляется чувство неуязвимости и превосходства при решении общих задач или конфликтных ситуаций.

6. Статусы и роли в группах. Статус — это положение члена коллектива в системе социальных отношений. К внешним проявлениям статуса относятся: наличие отдельного кабинета, секретаря, обеспеченность более комфортными условиями труда (наличие оргтехники, кондиционеров, внутренних баров в служебном помещении и т. д.), название должности и др. Статус — сильнейший стимул для честолюбивых и амбициозных людей. Однако он часто тормозит любые перемены в организации, так как люди боятся потерять либо понизить свой статус.

Роль — это модель поведения, некий шаблон, который приписывают (зачастую — ошибочно) определенному статусу. Роли подразделяются на коллективные (направленные на поддержание нормальных взаимоотношений в группе и коллективе) и целевые (связанные с выполнением служебных обязанностей). По возможности рекомендуется избегать создания должностей, определяющих статус, с конфликтующими ролями.

РЕКОМЕНДАЦИИ
руководителям высшего и среднего звена управления
(генеральным менеджерам и менеджерам)

Подбирайте группы из близких по духу, вкусам, взглядам людей. Могут иметь значение национальность, вероисповедание, система моральных ценностей и многое другое.В офисе располагайте членов группы на близком расстоянии друг от друга. Психологи утверждают, что если люди работают на расстоянии 5–6 метров, то вероятность их тесного общения составляет 25%, а при расстоянии 10–12 метров она соответственно снижается до 7%.
Практикуйте общегрупповые мероприятия, в том числе и в принятии коллективных решений.
Ставьте перед группой конкретные достижимые цели. По мере сплочения группы должна увеличиваться сложность задач и общая загруженность работой.
Не допускайте, жестко пресекайте развитие ситуаций, ведущих к конфликтам.
Сдерживайте не в меру амбициозных членов группы и поощряйте «тихонь».
Очень важна роль рекламно-имиджевой программы. Приведу два простых, в чем-то даже курьезных примера. Однажды на глаза попала реклама достаточно известных и авторитетных курсов иностранного языка «Интеллект» в окружении объявлений по продаже… сантехники. Интеллект и унитазы — не правда ли, интересные ассоциации могут возникнуть у потребителя рекламы? Стоит ли говорить о пользе такой рекламы? Второй пример: фирма «Стайл», специализирующаяся на продаже сейфов, поместила свою рекламу в одном из известных рекламных сборников, которая вышла в разделе… «Офисная мебель». Ну кому в голову придет искать в этом разделе такие услуги, тем более, что раздел сейфового оборудования в этом сборнике помещен отдельно? Это еще раз доказывает, что забота руководителя об имидже должна быть постоянной.
Проводите работу по формированию внутренних ценностей и приоритетов сотрудников в нужном для предприятия направлении. Очень полезную роль в решении этой задачи может сыграть освоение руководителями психотехнологий.

Теперь поговорим о личностных мотивациях. Одно из самых распространенных, на мой взгляд, заблуждений заключается в том, что многие руководители, принимая сотрудников на работу, считают, что необходимо время на адаптацию, и вполне лояльно относятся к внутренним сомнениям и колебаниям, а порой — пассивности новых членов команды. Недопустим такой подход при приеме новых менеджеров, особенно высшего уровня управления. Полагаю, что менеджер обязан приходить со своей программой, не должен испытывать сомнений и колебаний насчет того, справится ли он с работой, сможет ли установить нормальные отношения с коллективом и т. п. Уверенность менеджера — необходимая черта характера (не следует путать ее с наглостью и необоснованной, не подкрепленной профессионализмом амбициозностью). Менеджер — изначально лидер, он обязан уметь формировать мотивации подчиненных и клиентов.

Как показывает опыт, очень важным является воспитание у сотрудника гордости за свою работу и фирму. В Украине достичь этого весьма непросто. Но есть и положительные примеры. Один из них — фирма «Зодчий», руководитель которой избрал правильную кадровую политику. Во-первых, он объяснил своим сотрудникам, какие технологии используются для того, чтобы сделать изделия предприятия действительно уникальными, т. е. выделил «изюминку» фирмы. Во-вторых, для сотрудников, выезжающих к клиентам, ввел специальную униформу. И, в-третьих, безжалостно избавился от нарушителей дисциплины и тех, кто злоупотреблял спиртным, невзирая на лица, личностные отношения и квалификацию. Эти и многие другие меры позволили сотрудникам почувствовать, что руководитель дорожит своими людьми, гордится своим делом и укрепляет его. Начала создаваться эффективная команда, способная решать сложные задачи. Возрос и авторитет фирмы.

Очень важным в деле укрепления гордости за свою работу является честность руководителя, неукоснительное выполнение взятых на себя обязательств. Приведу пример. Руководитель киевской фирмы «Рось-Сот» был своеобразной, по-своему талантливой личностью. Он хорошо спланировал работу предприятия, удачно подобрал коллектив. Но невыполнение руководителем обязательств привело к тому, что многие ведущие специалисты ушли, не согласившись обманывать доверчивых клиентов. Кроме того, был утрачен один из важнейших мотивационных факторов — фактор личной защищенности и безопасности сотрудников. Крах фирмы стал неизбежен, и она действительно прекратила свое существование.

Важным фактором личной мотивации, на мой взгляд, является фактор вознаграждения за труд. Его, к сожалению, не всегда учитывают руководители. А ведь часто вознаграждение может быть не только материальным. Во многих случаях руководителю предприятия полезно просто при сотрудниках поблагодарить хорошего специалиста, подчеркнув его роль в коллективе. Если это подкрепляется и материальными стимулами, то это дает еще больший эффект. Очень показательным есть пример руководителя компании IBM Томаса Уотсона-старшего. Он имел привычку прямо на рабочем месте выписывать лучшим работникам чеки, выполняя при этом роль «народного руководителя», что повышало и его авторитет, и авторитет компании.

Очень интересным и эффективным приемом кадрового менеджмента является соучастие в проблемах подчиненных. Например, у кого-то из подчиненных сильно болеет ребенок. Очень эффективным может быть предоставление возможности получить квалифицированную медицинскую консультацию, оплата дорогостоящего лечения, путевка в детский санаторий, какие-то другие формы соучастия. Главное — они должны быть своевременными и искренними. Это очень сильно укрепляет коллектив, вырабатывает личную преданность сотрудников, повышает авторитет предприятия и руководителя.

Таким образом, проблема многих предприятий и фирм состоит не в отсутствии кадров, а в неправильном ведении кадровой политики — осуществления подбора сотрудников и руководства ими.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»