Какой бы квалификацией ни обладал специалист, стоит ему оказаться на уровне стратегического управления, как риск бизнесу от его неверных решений увеличивается во много раз. Но ситуация становится особенно сложной, когда такой сотрудник попадет в непривычные для себя условия работы.

Назначение Василия Ветрова на пост главы регионального представительства телекоммуникационной компании прошло без особого шума. Уже в течение пяти лет он руководил техническим отделом в головном офисе, поэтому его продвижение выглядело вполне закономерным. Опыт и профессионализм говорили целиком в его пользу. Возглавляемое им подразделение работало без серьезных сбоев, а все проблемы решались в оперативном порядке. Перед тем, как приступить к должности, Василий прошел обучение в корпоративном университете, и объем знаний, которыми он владел на выходе, вполне устраивал руководство.

…После того, как прежний руководитель представительства неожиданно ушел из компании, поиск его преемника стал основной заботой отдела персонала. Ни один из сотрудников филиала, расположенного в маленьком городке в Сибири, не дотягивал до уровня менеджера высшего звена, не говоря уж о кандидатах извне. К тому же акционеры не очень хотели назначать главой филиала местного жителя, потому как боялись потерять контроль над подразделением. Оставалось найти подходящего сотрудника в Москве. Специалисты по рекрутменту связались с рядом менеджеров, хорошо зарекомендовавших себя в нужной области деятельности, но часть из них наотрез отказались покидать столицу, а остальные были готовы на переезд только за компенсационный пакет как минимум вдвое больше предлагаемого. Такие условия не устраивали руководство: бюджет был полностью расписан на год вперед и, кроме того, трудно было бы объяснить руководителям других региональных представительств такой странный разброс уровня зарплаты.

В результате решено было искать подходящего человека среди сотрудников московского офиса. После нескольких этапов оценки менеджеров, входящих в кадровый резерв, выбор был остановлен на Василии Ветрове. Помимо высокой квалификации, он обладал также и другими необходимыми для этой вакансии качествами: это был неженатый молодой человек и, следовательно, не так привязанный к месту жительства, как его коллеги. Он был амбициозен, нацелен на карьеру и готов на работу в любом режиме, если это способствовало продвижению по службе. Кроме того, за пять лет работы в компании руководство имело немало возможностей убедиться в его лояльности и каких-либо опасений на этот счет не возникало.

Спустя некоторое время после вступления в должность Ветров максимально формализовал все бизнес-процессы в филиале, ввел прозрачную и четкую систему отчетности, произвел кадровые перестановки – в этом он руководствовался опытом возглавляемого им прежде московского подразделения. Нескольких сотрудников, показавшихся Ветрову несоответствующими создаваемой корпоративной культуре, он просто уволил.

Но организационная работа с подчиненными была далеко не единственным направлением его деятельности. На новой должности Ветрову впервые пришлось столкнуться с вопросами стратегического масштаба, в частности, в его полномочия входило ведение переговоров с внешним миром. Слишком многое в деятельности подразделения зависело от особенностей отношений с чиновниками всех мастей. Ветрову стало понятно, что предыдущий руководитель играл по сложившимся в регионе правилам и делал это то ли по молчаливому согласию руководства, то ли просто не посвящая его в собственные способы ведения дел. Всех тонкостей и особенностей отношений Ветров знать попросту не мог, а подчиненные не спешили делиться с ним своими соображениями. Василию оставалось принимать решения, исходя из фрагментарной информации. Вместе с этим он был уверен, что, действуя только «белыми» методами, которыми пользовалась значительная часть его московских коллег, он вполне сможет обеспечить стабильную работу филиала, а в перспективе – и значительный рост бизнес-показателей.

Последствия не заставили себя долго ждать. Через некоторое время у филиала начались проблемы: внезапно нагрянувшая налоговая проверка обнаружила множество нарушений в финансовой отчетности, и хотя эти документы были составлены до прихода Ветрова в компанию, именно ему предстояло заниматься решением проблем. Почти одновременно с этим у регионального представительства закончился договор на аренду площади под офис, а заключать новый местная администрация не торопилась. Кроме того, на базовые станции зачастила пожарная инспекция, которая, регулярно находя те или иные нарушения, грозилась лишить представительство лицензии на деятельность в регионе. Попытки Ветрова урегулировать отношения с чиновниками в неформальной обстановке успеха не дали – было видно, что его воспринимают как чужого человека, незнакомого с принятыми правилами. Ветров сообщил московскому руководству о своей решимости отстаивать права и интересы компании в суде, но правовое урегулирование проблем требовало значительного времени, а угроза невыполнения плана возникла уже сейчас. Последнее интересовало головной офис гораздо больше, особенно с учетом того, что судебные тяжбы могли негативно отразиться на имидже компании. После того как вся эта информация дошла до головного офиса, на повестке дня встал вопрос, что следует в сложившейся ситуации делать с главой филиала. Очевидно было, что Ветров руководствовался в своих действиях немалым опытом и желанием принести больше пользы бизнесу, но, похоже, этого было недостаточно для решения проблемы. У Ветрова не было опыта решения задач на стратегическом уровне, к тому же он просто не знал всей специфики отношений с местной властью и бизнесом. Заменить его было не на кого, тем более что почти любая возможная кадровая перестановка стала бы для него понижением по службе. При этом, несмотря ни на что, он оставался высококлассным специалистом, крайне лояльным компании, а разбрасываться такими людьми в планы руководства не входило.

Дмитрий Шустерняк, генеральный директор ЗАО «ФинЭкспертиза Консалтинг»
Описанная ситуация позволяет нам сделать несколько основных выводов, которые приводят к рекомендациям, не исключающим друг друга. В первую очередь, сохранение контроля над подразделением необходимо обеспечивать без назначения на руководящие посты «своих» людей (очень скоро они перестанут быть «своими»), а продумывая и реализовывая систему отношений, при которых руководителю подразделения будет выгодно исполнять поручения и блюсти интересы головной компании. Общий принцип таков: в долгосрочной перспективе сотрудник будет делать только то, что в конечном итоге полезно ему самому. В этом случае задача владельцев бизнеса – создать ситуацию, при которой выгоды компании в целом будут неразрывно связаны с личными устремлениями руководителей филиалов. В данной ситуации сработал «принцип Питера»: продвигаясь вверх по служебной лестнице, Василий Ветров достиг уровня своей некомпетентности. Возможные способы борьбы с этим нежелательным эффектом в идеальном случае выглядят так:

Необходимо создать перечень функций, выполняемых каждым руководителем.

Каждый руководитель должен выбрать заместителя из числа своих подчиненных.

Согласно утвержденному регламенту все функции руководителя требуется поочередно передавать на срок в 1–2 недели его заместителю, который будет выполнять их под пристальным контролем.

Если все эти мероприятия проведены правильно и своевременно, через несколько месяцев компания будет иметь:

Достоверную информацию относительно возможностей и способностей заместителя в случае необходимости справиться с исполнением всех функций руководителя.

Достоверную информацию о тех навыках, которые необходимы заместителю для достижения уровня руководителя (обучение, знания, опыт, мотивация и т.д.). В случае, если за разумный срок и при разумных затратах обучить заместителя не представляется возможным, определяется новый кандидат и процесс повторяется.

Уверенность в том, что заместитель в рабочем порядке ознакомился со всеми основными функциями, процессами, алгоритмами, источниками информации в деятельности руководителя. Это позволит ему в случае необходимости быстро и без особых проблем занять руководящую должность.

Подобная методика служит дополнительным фактором мотивации для сотрудников, так как, по сути, создает еще одну потенциально доступную им ступеньку в служебной иерархии. Даже если пока место руководителя не является вакантным, можно рассчитывать на место его заместителя, то есть определенный статус и, возможно, повышение заработной платы. Но самое главное – на вероятность последующего карьерного роста.

Еще одна причина возникновения ситуации, описанной в условии, – функции руководителя были прописаны недостаточно тщательно. В случае своевременной их формализации, это было бы принято во внимание при выборе нового руководителя, обладающего всеми необходимыми навыками и опытом. При отсутствии подходящего кандидата, функции руководителя можно распределить между двумя должностями, причем «ведение переговоров с внешним миром» – перепоручить другому, более приспособленному к этому, сотруднику.

Ирина Фомина, исполнительный директор Служба доставки «Экспресс-Курьер»
В данном случае назначение на пост главы регионального представительства амбициозного и проверенного годами сотрудника, имеющего образование и знающего изнутри все тонкости организации работы компании, было правильным решением руководства. Но никто не учел, что новому руководителю придется столкнуться с внешней средой в данном регионе, и при отсутствии опыта общения с госорганами, незнании своих прав и неумении использовать законодательство у него может возникнуть много проблем.

Ситуацию можно было предвидеть, так как в нее нередко попадают многие компании, имеющие региональные представительства в России. Причина ее возникновения заключается в первую очередь в том, что до сих пор «на местах» часто действуют собственные правила, многие из которых остались еще с 90-х годов. В данном случае сыграл свою роль и тот фактор, что руководитель технического отдела чаще всего не владеет законодательством. К тому же он мог никогда не сталкиваться с подобными проблемами, так как вопросы, решаемые ранее в его отделе, носили в большинстве своем внутрикорпоративный характер.

Выходом из создавшейся ситуации является привлечение к переговорам с местными властями юриста, который будет работать непосредственно в данной компании и отстаивать ее интересы в судах. В идеале такой юрист должен знать специфику данного региона и иметь положительный опыт работы с госорганами в нем. Но если компания не может нанять местного юриста по причине низкого уровня квалификации, то вариантом станет привлечение такого специалиста из Москвы. Главное, чтобы он имел опыт урегулирования вопросов с госорганами в регионах.

Передача решения вопросов юристу также позволит разгрузить руководителя представительства и даст возможность ему заняться всеми внутренними вопросами предприятия, связанными с организацией бизнес-процессов, кадровой политикой и выполнением поставленного плана. Если же компания не может позволить взять себе в штат постоянного юриста по причине ограниченного бюджета, то выходом может стать использование услуг юриста-консультанта для выработки рекомендаций по правовым вопросам и правилам поведения в той или иной ситуации. Но, к сожалению, в данном случае выполнение плановых показателей останется под вопросом до тех пор, пока новый руководитель не научится самостоятельно оперативно решать вопросы, связанные с госорганами.

В качестве альтернативы приглашению юриста возможен вариант привлечения к решению вопросов с местными представителями государственной власти одного из сотрудников филиала, который выступал бы как доверенное лицо от имени компании. Дополнительным плюсом в этом случае будет и то, что новый глава представительства получил бы еще «союзника» в новом для него коллективе.

Сергей Дерябин, руководитель департамента организационного развития и персонала АКБ «Росбанк»
На мой взгляд, проблема достаточно прогнозируемая и типичная при назначении молодого амбициозного человека с должности начальника технического отдела в головном офисе на должность руководителя самостоятельного подразделения компании в регионе. Эта позиция во многом требует совершенно иных компетенций, чем те, которыми отличался Василий Ветров. Дело в том, что на первый план здесь выходит управление отношениями – компетенция, которая говорит об уровне зрелости личности менеджера, поскольку это наиболее сложная и неформализуемая часть системы управления и взаимодействия.

Очевидно также, что новый руководитель не обладал достаточным опытом в кадровых назначениях, формировании команды и выстраивании отношений с подчиненными, поскольку, как сказано, «подчиненные не спешили делиться своими соображениями» по выходу из сложившейся ситуации! На кого опираться? Заботясь о «корпоративной культуре» и реализуя формальный подход при оптимизации бизнес-процессов, скорее всего Василий вызвал скрытое недовольство персонала.

Полагаю, что ни у одной из сторон, тем не менее, не было цели разрушить бизнес. Поэтому в интересах компании и самого Василия наладить отношения для того, чтобы успешно решать возложенные на представительство задачи.

Очевидно, что суды приведут лишь к осложнению ситуации. Даже положительное решение суда окажется временной и несущественной победой, поскольку источник конфликта не будет локализован. Но не факт, что такой исход вероятен. На кого подавать в суд, и что будет предметом разбирательства? Все инстанции действуют на законном основании. Более того, вряд ли их почти одновременный приход – просто случайность.

Если Василий Ветров человек адекватный и здравомыслящий, а описанная ситуация позволяет судить, что это так, то нужно «спрятать» свои амбиции и «тактически» принять правила игры, восстановить нормальные отношения (прежде всего с властью, а затем и сотрудниками), перестать быть чужим. И только потом, получив определенный кредит доверия, начинать изменять то, что он считает необходимым изменить.

Головному офису, безусловно, требуется подсказать Василию Ветрову грамотные ходы в решении проблемы и оказать необходимую поддержку. Компания должна вести мониторинг ситуации, подыскивая альтернативу руководителю. Не исключено, что может потребоваться непосредственное привлечение возможностей и ресурсов московского офиса. Компания наверняка имеет связи в государственных структурах и органах власти на федеральном и региональном уровнях, например, по линии службы безопасности. Однако окончательное решение будет зависеть от личных качеств и принципов руководителя.