Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
 
Реклама
Библиотека статей / Инструменты HR-менеджера
18.02.2011
Диагностика рисков увольнения в крупных компаниях

По данным исследования, проведенного экспертами The Economist Intelligence Unit (аналитическое подразделение авторитетного британского журнала The Economist), человеческий фактор — главный из рисков, угрожающих крупным компаниям. Ущерб от него может быть больше, чем от репутационных проблем или политических рисков, причем предотвратить уход сотрудников порой почти так же сложно, как защититься от терроризма.

Аналитики Economist Intelligence Unit отмечают, что опрошенные руководители 218-ти компаний из стран Азии, Австралии, Северной Америки и Западной Европы среди ключевых рисков назвали следующие:

  • недостаточная квалификация работников;
  • проблема замены старых кадров новыми;
  • уход особо ценных сотрудников.

Следствием нелояльности менеджеров по продажам может стать потеря клиентов; увольнение сертифицированных специалистов влечет за собой дополнительные затраты на обучение, а в самом неблагоприятном случае — даже потерю компанией статуса (например, статуса партнера Microsoft и пр.) и снижение ее конкурентоспособности.

Еще одна зона риска при увольнении сотрудников — утечка/потеря информации. Это особенно важно в случае возможного увольнения сотрудников, работающих с конфиденциальной информацией клиентов.

Возможный ущерб увеличивается, если речь идет об уходе ключевых сотрудников — высококвалифицированных, обладающих уникальными компетенциями или являющихся лидерами коллектива. Замена таких специалистов новичками может отбросить компанию назад.

Уменьшить последствия кадровых потерь можно за счет:

  • построения эффективной организационной структуры;
  • разработки действенной системы информационной безопасности;
  • заключения между компаниями-конкурентами «джентльменских соглашений» о непереманивании сотрудников и пр.

Однако и для компании, в которой описаны зоны ответственности каждого работника, имеющей подготовленный кадровый резерв и отлаженную организационную структуру, уход ключевого специалиста (а тем более — целого подразделения) становится серьезной проблемой. Очевидно, что полностью застраховаться от таких потерь невозможно. Тем не менее, есть ряд методов, позволяющих оценить степень готовности сотрудников уйти из компании, а также диагностировать основные причины возможного увольнения. Один из таких методов мы хотим представить вниманию коллег-эйчаров.

В основе диагностики рисков увольнения лежит комплексное исследование удовлетворенности персонала. Общий параметр «удовлетворенность» может включать в себя следующие аспекты:

  • качество управления — на локальном уровне (непосредственный руководитель) и в компании в целом;
  • содержание выполняемой работы;
  • рабочая нагрузка;
  • оплата труда и система мотивации;
  • физические условия труда;
  • качество и полезность обучения;
  • возможности для профессионального развития и карьерного роста;
  • взаимоотношения в коллективе и т. п.

Очевидно, что сотрудники с высокой степенью удовлетворенности будут менее настроены на увольнение1. И наоборот: с ростом недовольства людей снижается общая эффективность их деятельности и надежность в кризисных ситуациях, а значит — возрастают кадровые риски и связанные с ними потери.

Процесс диагностики можно разбить на четыре этапа.

I. Разработка диагностического инструмента

Достаточно простым, быстрым и наименее ресурсозатратным методом сбора информации является анкетирование сотрудников (с использованием стандартизированных бланков и процедур обработки данных). При подготовке анкеты для сбора мнений необходимо соблюдать ряд требований:

  • Анкета должна быть специально подготовленной для использования в конкретной организации в конкретный период времени. При разработке вопросов обязательно нужно учитывать сферу деятельности компании, особенности корпоративной культуры и другие нюансы. Только в таком случае анкета станет рабочим инструментом эйчара, позволяющим получить актуальную информацию.

  • При регулярном проведении исследования удовлетворенности формулировки основных вопросов должны оставаться неизменными. Это даст возможность проследить динамику отношения сотрудников к основным факторам, определяющим уровень удовлетворенности, а также выявить тенденции изменения удовлетворенности.

  • В анкету следует включать как закрытые, так и открытые вопросы2. Ответы на открытые вопросы требуют больше времени, их сложнее и дольше обрабатывать и анализировать. Однако если исследование проводится впервые либо нет достаточной статистической базы для создания типичных вариантов ответов, то именно развернутые отклики респондентов позволят построить «дерево проблем», выявить причины возникновения сложностей в работе и оценить возможные последствия. При составлении анкеты важно сбалансировать закрытые и открытые вопросы, а также оставить поля для комментариев сотрудников или непредусмотренных вариантов ответа.

Одна из важных дополнительных целей исследования — определение рисков ухода конкретных специалистов, поэтому оно не может быть анонимным. Поскольку в итоговом отчете нужно приводить фамилии сотрудников и указывать конкретные причины их неудовлетворенности, важной составляющей успешного проекта является доверие работников к своему линейному менеджеру и специалисту по персоналу.

II. Обработка и анализ результатов

При проведении исследования удовлетворенности сотрудникам предлагалось выбрать один из вариантов ответа для каждого из вопросов анкеты. При обработке информации каждому из вариантов ответов присваивается определенный балл, отражающий степень удовлетворенности или неудовлетворенности респондента (пример оценки ответов см. в таблице 1).

Табл. 1. Оценка удовлетворенности респондента

Оценка (в баллах)

Критерий выбора

Зона удовлетворенности

+2

Ответы явно свидетельствуют о приверженности сотрудника к компании

Высокий комфорт/ лояльность

+1

Ответы показывают удовлетворенность

Комфорт, лояльность

0

• Условно позитивные ответы
• Ответы, которые можно отнести к нейтральным
• Ответы, не несущие информации

Незаинтересованность, безразличие, отсутствие информации

–1

Респондент испытывает сомнения в удовлетворенности данным фактором

Неуверенность

–2

Негативные ответы

Неудовлетворенность

–3

Ответы резко негативные, что свидетельствует о незаинтересованности сотрудника в работе и/или компании

Критичная степень неудовлетворенности

Оценка каждого варианта ответа (по каждому вопросу) в баллах устанавливается группой экспертов — в зависимости от степени его негативности/ позитивности. В таблице 2 представлены примеры вопросов, варианты ответов и их оценка в баллах.

Табл. 2. Примеры вопросов, вариантов ответов и их оценки

Вопрос

Варианты ответа

Оценка (в баллах)

Ощущается ли в Вашем подразделении взаимопомощь, поддержка коллег?

Да, мы работаем как одна команда

+1

Уровень поддержки удовлетворительный, помощь можно получить при необходимости

0

Нет, у нас каждый сам за себя

–2

Насколько Вас удовлетворяет оплата труда?

Устраивает полностью

+1

Устраивает частично

–1

Не устраивает

–2

Насколько Вас устраивает действующая в Вашем подразделении система мотивации?

Устраивает полностью

+1

Устраивает частично

–1

Не устраивает

–2

Работая в компании, чувствуете ли Вы уверенность в завтрашнем дне?

Да, я чувствую, что компания стабильна, и мое место в ней тоже

+1

В основном да

0

Нет, не чувствую

–2

Затрудняюсь ответить

–1

Как Вы полагаете, признаются ли Ваши успехи и достижения в работе?

Да

+1

Признаются частично (не полностью)

0

Нет

–2

Посоветуете ли Вы своим друзьям прийти в компанию, если узнаете, что они ищут работу?

Да, безусловно

+1

Затрудняюсь ответить

–1

Нет

–2

Каковы Ваши ближайшие планы, связанные с компанией?

Я рассчитываю сделать карьеру, добиться успеха, обеспечить свой профессиональный рост и благосостояние

+1

Я работаю в компании только до тех пор, пока не найду другую работу

–2

У меня нет определенных планов относительно работы в этой компании

–1

Я не хочу никаких перемен, буду работать на моей нынешней должности как можно дольше

+2

Я не планирую увольняться из компании, но если поступит интересное предложение от другого работодателя, рассмотрю его

–1

Я готов сменить место работы

–3

Зависит от планов компании, которые мне неизвестны

0

Для каждого сотрудника подсчитывается сумма баллов — по всем выбранным им ответам. Анализ итоговых баллов (по отдельным подразделениям и по компании в целом) позволяет выделить три основных группы оценок («зоны»):

1. «Красная зона» — «группа риска»; в нее попадают сотрудники, чей итоговый балл равен нулю или меньше нуля. На значительное количество вопросов анкеты они дали негативные ответы, что свидетельствует о серьезной неудовлетворенности работой.

2. «Зеленая зона» — в нее попадают сотрудники, набравшие высокий итоговый балл. Они ответили позитивно на большинство вопросов, следовательно — удовлетворены основной частью рабочих факторов. Вероятность ухода таких сотрудников невелика, для этого нужны веские причины. Границы «зеленой зоны» могут задаваться в зависимости от конкретных целей исследования. Например, она может включать 30% от максимума (рис. 1).

Рис. 1. Возможная конфигурация удовлетворенности сотрудников

3. «Желтая зона» — к ней относят сотрудников, не попавших ни в «красную», ни в «зеленую» зоны. Они не демонстрируют особой неудовлетворенности, но их лояльность недостаточно высока. Также в эту зону могут попасть сотрудники, которые недостаточно доверительно отнеслись к исследованию и при выборе ответов склонялись к нейтральным или неинформативным. В таком случае возникает необходимость провести дополнительное углубленное исследование.

По результатам анкетирования мы можем проранжировать сотрудников, попавших в «группу риска». Сопоставив этот список со списком ключевых/ наиболее ценных специалистов компании3, можно предварительно выделить тех сотрудников, чей уход наиболее вероятен и/или «травматичен» для бизнеса.

III. Интервьюирование

Основные причины неудовлетворенности можно определить, проанализировав ответы сотрудников на вопросы анкеты. Однако если для принятия управленческих решений нужна дополнительная информация, рекомендуется провести интервьюирование ключевых сотрудников и их непосредственных руководителей.

Интервьюирование — это индивидуальная работа специалиста по персоналу с ключевыми сотрудниками, попавшими в «группу риска». Структурированное интервью позволит выявить причины неудовлетворенности того или иного человека, наладить с ним личный контакт. Вопросы для интервью следует тщательно разрабатывать — с учетом уже полученной информации об уровне удовлетворенности конкретного человека.

IV. Результаты

По завершении трех этапов диагностических мероприятий специалист по персоналу готовит сводный отчет по проекту, в который входят аналитические материалы, — оценка рисков увольнения в разрезе подразделений, и отдельные отчеты по прогнозам лояльности конкретных сотрудников.

Общий отчет по подразделению содержит сводные данные об уровне удовлетворенности сотрудников на основе анализа информации, полученной из анкет. На наш взгляд, лучше всего представлять обобщенную информацию графически, дополнив ее комментариями (рис. 2 и 3).

Рис. 2. Уровень рабочей нагрузки
(самооценка по данным анкетирования, 48 респондентов)

 

Рис. 3. Риск ухода сотрудников из компании

Информацию о сотрудниках, находящихся в «красной» и «зеленой» зонах, тоже полезно представлять в виде таблицы или диаграммы. К аналитической записке об уровне лояльности сотрудников подразделения (процентное соотношение лояльных, нейтральных и нелояльных) следует прилагать список сотрудников, выстроенный в порядке убывания риска ухода — с указанием не удовлетворяющих их аспектов (пример подобного ранжированного списка см. в таблице 3).

Табл. 3. Риски ухода ключевых специалистов
(сводный анализ по факторам неудовлетворенности)

«Красная зона»
(высокий уровень неудовлетворенности)

Чем именно неудовлетворен сотрудник

1. Яковенко А. В.

• уровень нагрузки
• оплата труда
• система мотивации

2. Леонов Н. М.

• уровень нагрузки
• функционал
• социальный пакет

3. Кузьменко Р. А.

• система мотивации

4. Мельниченко Е. Ю.

• оплата труда
• система мотивации
• психологический климат

5. Бондарь В. А.

• оплата труда
• система мотивации
• психологический климат

6. Черных В. Н.

• функционал
• оплата труда
• система мотивации

Комментарии. В колонке «Чем именно не удовлетворен сотрудник» указаны факторы, которые человек оценил максимально негативно. Помимо этих факторов учитывались ответы, характеризующие нелояльность, а также ответ на вопрос о ближайших планах.

После анализа совокупной информации можно приступать к разработке комплекса конкретных мер, направленных на устранение критических факторов и удержание в компании сотрудников «группы риска» (особенно — ключевых и ценных специалистов).

Исследование удовлетворенности, в котором акцент делается на выявление причин возможного ухода сотрудников и анализ последствий, дает руководителю развернутую картину надежности важнейшего актива компании.
___________
1 См. статью И. Грабской «Типы лояльности персонала и факторы ее формирования».
2 Закрытый вопрос предлагает респонденту альтернативы ответов; открытый — не дает каких-либо вариантов, а требует дать собственный ответ.
3 Методику определения ключевых специалистов мы здесь не будем рассматривать, это отдельная обширная тема.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Грайченко Василина, Пашигорова Ольга
Просмотров: 26002 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Изменения в политиках вознаграждения и практике пересмотра зарплат-2016
Excel для эйчаров: три кейса
Прогноз «Бизнес-компетенции-2020» от ATD
Какие бывают тесты и чем они могут вам помочь
Что тревожит HR-специалистов?
Перегрузка на работе как DoS-атака: как с этим справиться?
Исследование удовлетворенности условиями труда
Как разработать обучающую игру
Как перевести персонал на аутсорсинг без потерь
Описание HR-процессов
Проектируем корпоративный онлайн-портал по управлению персоналом
Организация IR-службы «с нуля»
HR-бюджет для начинающих
Настройка «входного фильтра»
Модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика
Психологический портрет кандидата на работу: анализ анкетных данных и автобиографии
Эффективность использования различных методов при отборе персонала
Снижение расходов без сокращения численности
Эффективная организация совещания
Планирование и учет с помощью ПК
Открытие магазина от «А» до «Я»
HR-метрики
Блиц-кайдзен
Внутренние конкурсы в компании
Пути оптимизации рабочего графика руководителя
Все, что вы хотели бы знать о MS Word
Практические советы по переезду офиса (в вопросах и ответах)
Excel на службе у эйчара
Human Resources Analysis: исследовательское решение для HR
Автоматизация в управлении персоналом

Реклама
Издания для профессионалов
Календарь событий
Май 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

Июнь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930  

Все события
Опросы
Кто у вас в компании занимается кадровым делопроизводством?
Менеджер по персоналу
Кадровик
Секретарь
Бухгалтер
А никто им не занимается

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.