Практика отличается от теории — эту прописную истину наглядно иллюстрирует этот кейс.

Ассесмент в теории и на практике

Ассесмент — оценка компетенций сотрудников или соискателей с использованием кейсов — тестовых заданий, выполняемых в группе или индивидуально.

Проект по проведению оценки методом ассесмент-центра состоит из двух этапов.

1. Этап разработки. Включает в себя разработку модели компетенций, индикаторов компетенций и методики оценки.
   
   
2. Этап оценки. Включает в себя практические упражнения, тесты и кейсы, подготовку заключения, презентацию итогов ассесмента, обратную связь участникам оценки, консультации по разработке индивидуальных планов развития сотрудников.

Согласитесь — все просто и понятно, и вроде бы нет причин делать что-то не так, как описано, но в описанном ниже кейсе все получилось совершенно по-другому.

Ассесмент в кейсе — вводные и сроки

Срок реализации проекта по оценке сотрудников секретариата — 4 дня.

Техническое задание на оценку выглядело следующим образом:

1. Оценить соответствие должности на данный момент:
   
   
• Профессиональные знания:
• знание внутренних инструкций (инструкция по пропускам, по выписыванию доверенностей, регламент работы с курьером, порядок оформления служебных записок, перемещение документов экспресс-почтой, порядок работы с корреспонденцией);
• телефонный этикет и порядок работы с телефонными звонками;
• правила деловой переписки;
• правила работы с посетителями офиса;
• знание компании, ее истории, видов деятельности, ценностей и т. п.
  
  
• Личностные качества:
• исполнительность;
• ответственность;
• лояльность;
• аккуратность;
• представительность;
• деловая культура;
• коммуникативные навыки;
• стрессоустойчивость.
  
  
2. Оценить потенциал сотрудника для вертикальной карьеры:
• лидерство, способность создать команду;
• интеллект, практичность мышления;
• склонность к организаторской деятельности: способность ставить цели и задачи, делегировать, развивать других, давать конструктивную обратную связь;
• умение принимать решения, расставлять приоритеты;
• уравновешенность и самоконтроль.

Подход к решению кейса

Как бы ни было больно и горько поступаться методической составляющей проекта, этапом разработки модели компетенций и индикаторов пришлось пожертвовать.

Иногда быстрый результат намного важнее вдумчивого процесса — это оказался именно такой случай.

Поэтому по итогам обсуждения технического задания появилась рассчитанная на 6 часов Программа оценки, состоящая из 6 разделов, каждый из которых предполагал оценку сотрудника определенным набором инструментов.

Описывалось назначение каждого инструмента, а также цели, задачи и предмет оценки.

Если заказчика устраивал инструмент и результаты, которые предполагалось получить с его помощью, он добавлялся в соответствующий раздел.

Вот что в итоге получилось:

• Раздел 1. Оценка технических навыков работы с документами и текстами.
• Раздел 2. Оценка навыков телефонной коммуникации.
• Раздел 3. Оценка знания стандартов и регламентов работы секретариата, оценка наличия профессиональных знаний, необходимых руководителю секретариата.
• Раздел 4. Оценка наличия управленческого потенциала.
• Раздел 5. Оценка личных качеств и самооценка уровня развития позиционных и профессиональных компетенций.
• Раздел 6. Оценка коммуникативных навыков.

Перечень инструментов по разделам

Раздел 1. Оценка технических навыков работы с документами и текстами

 

Раздел 2. Оценка навыков телефонной коммуникации

 

Раздел 3. Оценка знания стандартов и регламентов работы секретариата, оценка наличия профессиональных знаний, необходимых руководителю секретариата

 

Раздел 4. Оценка наличия управленческого потенциала

 

Раздел 5. Оценка личных качеств и самооценка уровня развития позиционных и профессиональных компетенций

 

Раздел 6. Оценка коммуникативных навыков

В заключение

В общем, мне кажется, неплохой пример того, что может получиться, если действуешь, ориентируясь на получение результата, а не на жесткое исполнение правил процесса.

Журнал для руководителей и HR-ов