«Новые горизонты» в управлении персоналом

Управление в глобальных компаниях в такое сложное для мировой экономики время требует нетривиальных решений и нестандартных подходов — в том числе и в сфере HRM.

Я возглавляю отдел по работе с персоналом компании «Филип Моррис Интернэшнл» в Украине. Сегодня в работе нашего HR-подразделения намечается одна из самых амбициозных трансформаций на протяжении всей истории компании. Она повлечет за собой определенные изменения для всех сотрудников.

Уже год вся наша команда трудится над проектом под названием «Новый горизонт» (New Horizon); по сути, он изменит операционную модель работы HR-отдела. В июле этого года новая модель будет внедрена во всех регионах присутствия нашей компании — в центральном офисе в Киеве, на фабрике в Харькове, в девяти региональных офисах в разных городах Украины, а также в наших филиалах в Молдове, Грузии и Армении.

Чтобы понять, о каких именно изменениях для сотрудников идет речь, необходимо ответить на два вопроса: во-первых, что собой представляет новая операционная модель и, во-вторых, как она работает?

Начну с предыстории. В 2004 году в компании «Филип Моррис Интернэшнл» было проведено глобальное сравнительное исследование — оценка эффективности административных процессов в организации. Его результаты показали, что в нашей «традиционной» операционной модели отдела по работе с персоналом:

много нестандартных процессов, функции зачастую дублируются разными филиалами;
руководители в недостаточном объеме получают технологическую поддержку, которая позволила бы им своевременно располагать полной информацией для эффективного принятия кадровых решений.

Например, в каждом филиале функционировал свой отдел компенсаций и льгот, оценки и развития персонала и пр. При этом обмен лучшими практиками не всегда проходил эффективно, а подготовка отчетов для руководства компании требовала длительного времени, поскольку системы для работы с базами данных о сотрудниках в разных странах различаются.

Проанализировав лучшие практики в области управления персоналом, — опыт лидирующих компаний (рис. 1), руководство «Филип Моррис Интернэшнл» приняло решение создать и внедрить новую операционную модель деятельности HR-департамента, которая позволила бы:

сфокусировать его работу на проведении важных для поддержания бизнеса мероприятий;
повысить качество услуг, которые наш отдел предоставляет сотрудникам всей компании;
упростить и оптимизировать существующие бизнес-процессы, уменьшить текущие расходы.

Рис. 1. Модель управления персоналом, признанная консультантами в качестве примера лучших практик (внедрена во многих лидирующих компаниях)

Основные составляющие новой операционной модели для отделов по работе с персоналом во всех филиалах «Филип Моррис Интернэшнл» представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Элементы новой операционной модели управления персоналом в компании «Филипп Моррис Интернэшнл»

Рассмотрим роль и задачи каждого из компонентов новой модели:

Группа разработки корпоративной стратегии по вопросам управления персоналом (HR Corporate) отвечает за:

разработку стратегий по управлению персоналом;
интегрирование долгосрочных планов различных бизнес-функций и отдела по работе с персоналом;
обеспечение общей эффективности операционной модели HRM;
отслеживание договоренностей об уровнях обслуживания между различными элементами новой операционной модели.

Центры экспертизы (Center of Expertise, CoE), расположенные в Мадриде и Лозанне:

отвечают за разработку и поддержку HR-процессов в глобальном масштабе;
отслеживают новые тенденции в HR-сфере и внедрение лучших HR-практик в других компаниях;
обсуждают с бизнес-партнером по работе с персоналом договоры о предоставлении HR-услуг;
оказывают помощь в разрешении вопросов, которые не могут быть решены на уровне Объединенного центра по работе с персоналом.

Бизнес-партнеры по работе с персоналом в каждой стране (HR Business Partners) отвечают за:

понимание и определение потребностей бизнеса, реализацию конкретных программ в филиалах при поддержке Центров экспертизы;
обеспечение соответствия стратегий отдела по работе с персоналом целям развития бизнеса;
определение долгосрочных потребностей компании в человеческих ресурсах (с учетом стратегических целей нашего бизнеса);
внедрение изменений;
внедрение предложений и услуг отдела по работе с персоналом, которые соответствуют местным и функциональным требованиям;
трудовые отношения в коллективе.

Объединенный сервисный центр (Shared Service Center) по работе с персоналом (расположен в Кракове) выполняет следующие задачи:

отвечает на часто задаваемые вопросы работников о различных политиках и процедурах и принимает финальные решения по запрашиваемым HR-услугам;
проводит мониторинг показателей результативности;
анализирует причины возникновения HR-проблем;
предоставляет высококлассные HR-услуги сотрудникам. Высокое качество предоставляемых HR-услуг обеспечивается за счет:

а) выполнения работ в соответствии с достигнутыми договоренностями об уровне обслуживания (например, качество, время реагирования);
б) измерения эффективности HR-работы и предоставления отчетности;
в) постоянного усовершенствования оказываемых услуг на основе получения обратной связи.

Shared Service Center, SSC (англ. — «объединенный/ общий центр обслуживания» или «центр предоставления услуг») — подразделение, в котором сосредотачивается выполнение рутинных однотипных операций сразу для нескольких «клиентов». («Клиентами» могут выступать как отдельные подразделения или филиалы, так и предприятия или корпорации.) SSC помогает: избегать дублирования функций, экономить на масштабе, улучшать контроль. SSC впервые появились в американских компаниях еще в 60-х годах прошлого века, по мере роста и «глобализации» корпораций, их превращения в транснациональные. Сейчас подобные структуры используют большинство крупнейших корпораций из списка Fortune-500.

Основные направления применения SSC: финансы, управление персоналом, управление ИТ-сервисом, логистика и колл-центры. SSC предоставляет следующие HR-сервисы: расчет оплаты труда, кадровое администрирование (оформление для сотрудников различных справок, выписок и т. д.), первоначальный отбор резюме при массовом рекрутинге, планирование и реализация типовых обучающих мероприятий и т. п. Отличие от уже привычного для нас аутсорсинга состоит в том, что SSC создается и контролируется самой компанией.

Для успеха проекта по открытию SSC важно грамотно составить договоры на предоставление услуг (Service Level Agreements), чтобы определить: перечень услуг, которые получают обслуживаемые предприятия; периодичность предоставления и качество услуг; контрольные параметры; штрафные санкции за несоблюдение условий договора; порядок обмена отчетностью; цена услуг и периодичность платежей. При оплате услуг SSC используется три вида тарифов: 1) возмещение затрат (зарплата, поддержание инфраструктуры — оплата офиса, коммуникаций); 2) себестоимость плюс маржа (например, 10%); 3) расчет по рыночным расценкам (при этом компании имеют право на смену поставщика услуг). Выбор тарифа зависит от сложности бизнеса и структуры рынка, потенциальных провайдеров аналогичных услуг. Руководители SSC в таком случае фактически становятся предпринимателями — подрядчиками. Они начинают лучше понимать свой «бизнес», «клиентов» и «конкурентов», в результате чего качество предоставляемых услуг повышается, а их себестоимость (а значит, и затраты) снижаются.

Локальный центр по работе с персоналом в каждой стране присутствия компании отвечает за предоставление сотрудникам тех продуктов и услуг отдела по работе с персоналом, которые:

не могут быть выполнены Объединенным центром по работе с персоналом в Кракове (из-за особенностей законодательства страны присутствия);
в связи с потребностями бизнеса должны решаться на местах;
требуют проведения личной встречи.

Необходимо подчеркнуть, что новая операционная модель направлена на:

усовершенствование системы управления;
стандартизацию, сокращение и упрощение типовых процедур, что приведет к снижению затрат при улучшении качества;
разработку и внедрение унифицированной системы показателей, предполагающей четкую ответственность за качество и своевременность предоставления HR-сервисов;
развитие новых компетенций, сфокусированных на понимании целей бизнеса и повышении клиентоориентированности;
применение лучших мировых HR-практик, доказавших свою эффективность;
активное использование технологий;
внедрение «самообслуживания» сотрудников при получении различных HR-услуг.

Модель предполагает повышение уровня «самостоятельности» рядовых работников и руководителей: все HR-процессы станут доступны нашим коллегам на страницах корпоративного интранета, для чего они будут описаны в виде отрытых политик и процедур. Кроме того, с внедрением новой модели у большинства работников появится доступ к своим персональным данным через портал самостоятельной работы (Employee/ Manager Self Service), который разработан на платформе SAP.

Как будет проходить «самообслуживание» — самостоятельная работа сотрудника по управлению своими личными данными? Давайте представим, что согласно плану индивидуального развития ему необходимо пройти определенный тренинг. Сначала человек делает заявку на участие в тренинге, используя возможности портала самостоятельной работы. Затем руководитель (также через портал) одобряет заявку, после чего сотруднику высылается дополнительная информация по данному тренингу. Здесь же он сможет, к примеру, просматривать свою должностную инструкцию, заполнять различные формы оценки и проводить обзор деятельности с непосредственным руководителем. Мы ожидаем, что широкое внедрение самообслуживания при получении HR-услуг поможет повысить автономность и ответственность сотрудников.

Менеджеры различных уровней с помощью портала смогут самостоятельно планировать процессы управления персоналом (принимать решения по вопросам, связанным с развитием и поощрением, изменением заработной платы, переводами сотрудников на другие должности или в филиалы в разных регионах, оценкой деятельности), а также пользоваться многими возможностями ускоренного информационного обмена. Портал поможет повысить качество и эффективность принимаемых управленческих решений.

На сегодняшний день внедрение новой операционной модели уже завершено в 15 филиалах нашей компании в Европе. В июле этого года новая волна реализации проекта затронет Украину, Казахстан, Турцию и Сербию. Немного позже, в январе 2010-го, к этой модели присоединится и Россия.

Так что опыт реорганизации HR-департамента в компании уже есть. В Украине мы планируем внедрить новую модель с учетом требований бизнеса и особенностей местного законодательства. Наша цель — помочь сотрудникам освоить новые правила игры и понять, как извлечь из них максимальную пользу. Для этого в «Филипп Моррис Интернэшнл» уже начали проводить целый комплекс информационных и обучающих мероприятий.

В итоге мы хотели бы изменить роль отдела управления персоналом: эйчары должны перестать быть «просто» администраторами, а стать стратегическими партнерами руководителей, разделяющими ответственность за достижение бизнес-результатов. Новая операционная модель работы HR-подразделения не только значительно облегчит нашу работу, но и повысит эффективность управления персоналом компании в целом.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»