Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Август 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Сентябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Кадровая стратегия
11.03.2012
HR-служба в борьбе за конкурентное преимущество компании

Понятия «HR-служба» и «конкурентная борьба» в названии статьи объединены не случайно, ведь успех компании в целом во многом зависит от того, насколько правильно определена HR-стратегия и выстроены HR-процессы.

Стратегические изменения HR-функции определяются объективными факторами: за последние 20–30 лет в структуре рыночной стоимости компании значительно уменьшилась доля материальных активов и возросла доля нематериальных (рис. 1).

Конечно, и раньше было известно, что все ценности создают люди, но с ростом стоимости патентов, брендов, репутации менеджеры осознали: собственниками квалификаций, способностей, лидерских качеств являются сотрудники, а не компания. Бизнес открывает новые направления и завоевывает новые рынки благодаря персоналу, который работает в организации… Но люди — очень сложный для управления актив: они могут уйти, унося с собой секретные ноу-хау, наработки во взаимоотношениях с ключевыми клиентами, могут не захотеть или не суметь раскрыть свой потенциал в рамках определенного подразделения…

Рис. 1. Изменение структуры рыночной стоимости компании

За последние годы представление о роли менеджера по управлению персоналом претерпело существенные изменения. Когда-то его воспринимали как регистратора формальных документов, а сегодня — как советника-консультанта и бизнес-лидера (рис. 2).

Новое понимание места человека в бизнесе повлекло за собой переосмысление роли и задач эйчаров, а затем — и преобразование всей HR-функции. Такая ситуация характерна не только для нашей организации — это общая тенденция, хотя пока наиболее последовательно трансформируют службы человеческих ресурсов именно глобальные компании.

Увеличить
Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 2. Эволюция роли эйчара

Мы хотим рассказать о том, что в последнее время происходит в области управления человеческими ресурсами в «Крафт Фузд» на глобальном уровне, как трансформируется HR-служба в «Крафт Фузд Украина», как стратегии влияют на бизнес-результаты и успешность компании в целом. Особенно важно понять, как новые подходы к изменению роли службы человеческих ресурсов помогли нам в ситуации глобального финансового кризиса.

В службе корпорации «Крафт Фудз» произошли существенные изменения. Почему? В первую очередь это было связано с необходимостью улучшить финансовые показатели (в 2005 году показатели роста компании были ниже, чем в среднем по группе глобальных «тяжеловесов» сектора FMCG). Кроме того, на тот момент структура корпорации была сильно централизована: стратегии, которые нужно было реализовать в каждой стране присутствия, определялись «наверху», а бизнес-единицы на местах были скорее исполнителями. Громоздкая организационная структура не позволяла гибко реагировать на новые вызовы, эффективно управлять многонациональным, мультикультурным коллективом из более 120 тыс. сотрудников. В связи с этим новое руководство компании приняло ряд важных решений:

  • пересмотреть стратегию развития корпорации;
  • децентрализовать управление и передать полномочия на места, включая разработку стратегий продвижения на локальных рынках;
  • провести изменения в стратегиях управления людьми;
  • выстроить высокоэффективную организацию.

Что было сделано?

  • проанализированы лучшие практики конкурентов (Best Practices) — качество управления компанией, качество принятия решений, разработки стратегии, операционного управления и т. д.;
  • разработана методология трансформации;
  • описаны ключевые роли и распределение ответственности по уровням управления (центральная штаб-квартира, региональные штаб-квартиры и местные подразделения);
  • имплементированы новые модели (это заняло два-три года).

Основой для постановки целей на всех уровнях стал новый стратегический курс корпорации, который разрабатывался в тесном сотрудничестве с лидерами на местах, в том числе и из украинского подразделения. На первом этапе (в 2005 году) стратегическая цель была сформулирована следующим образом: «развернуть нашу лодку на курс роста» — за ближайшие два года мы должны были достичь увеличения финансовых показателей, которого от нас ожидали акционеры «Крафт Фудз». К 2009 году мы достигли этих целей (в 2008-м показатели роста даже превысили докризисный уровень) и продолжали усиленно работать над тем, чтобы в ключевых категориях (бисквиты, снеки, шоколад, кофе) обеспечить компании мировое лидерство. В связи с этим стратегические цели были скорректированы, теперь нашими ориентирами являются:

  • построение высокоэффективной организации;
  • фокус на основных продуктовых категориях;
  • максимальное использование возможностей отделов сбыта;
  • оптимизация затрат при сохранении уровня качества продукции и сервиса.

Серьезные изменения во многом стали возможны благодаря смене лидера в 2005 году: на должность президента и главного исполнительного директора (Chairman and Chief Executive Officer) акционеры пригласили Ирен Розенфельд (Irene Rosenfeld) — харизматичного руководителя, которая входит в тройку мировых бизнес-лидеров*. Разрабатывая новый стратегический курс компании, она посетила много стран, где обсуждала проблемы с работниками на местах (не только с лидерами бизнес-единиц, но и менеджерами среднего звена, и рядовыми сотрудниками).

Огромное внимание она уделила вопросам, связанным с управлением персоналом. На должность корпоративного директора по человеческими ресурсам (Executive Vice President, Global Human Resources) была приглашена финансист Карен Мэй (Karen May), не имевшая опыта работы в HRM.

В 2006 году мы разработали новый стратегический курс в области управления человеческими ресурсами, где эйчар определялся как «неотъемлемый бизнес-партнер». А затем, в 2008-м, была начата коммуникационная кампания в связи с новым позиционированием HR-функции в организации: теперь специалисты по управлению людьми несут ответственность за выполнение бизнес-показателей и рост доходов акционеров компании!

Столь радикальное репозиционирование HR-подразделения, переосмысление зон ответственности эйчаров вызвало немало дискуссий у мировых HR-лидеров, ведь традиционно за финансовую успешность компании отвечали другие департаменты — маркетинг, финансы, сбыт. Конечно, внутри компании была неоднозначная реакция: и сами эйчары не были готовы к столь значительным переменам, и другие департаменты не сразу их приняли. Но процесс изменений был запущен…

Безусловно, нам многое еще предстоит сделать, чтобы бизнес-подразделения «прочувствовали» полезность эйчаров для организации. Сотрудники являются одними из ключевых стейкхолдеров, которые и определяют ценность HR-функции в компании, поэтому для нас очень важно постоянно получать от них обратную связь. Уже сейчас HRM — один из важнейших бизнес-процессов в «Крафт Фудз»: руководители всех уровней понимают, что конкурентное преимущество компании создают уникальные ресурсы и возможности, но прежде всего — люди.

Безусловно, огромный управленческий аппарат, без которого сложно координировать деятельность в разных странах, — это «слабое место» любой глобальной корпорации. Мы много работаем над оптимизацией и упрощением систем управления, оргструктур и бизнес-процессов. Но нельзя ожидать, что люди «вдруг» изменятся: задача эйчара — инициировать организационные изменения, находить внутренние ресурсы развития. Для этого мы должны (наравне с другими подразделениями и топ-менеджером) принимать ответственность за бизнес-результаты, учить руководителей работать по-новому, вдохновлять их, становиться для них примером. Наша цель — проактивность и еще раз проактивность!

Тогда эйчар перестанет быть специалистом бэк-офиса! Он станет бизнес-лидером, который находится в центре событий, стимулирует развитие, отвечает за принятие связанных с людьми решений и своевременное донесение информации по всей цепочке: топ-менеджер — линейный руководитель — сотрудники. И, конечно же, за «правильное» взаимодействие с людьми — такое, которое соответствует ценностям и целям компании, ее корпоративной стратегии.

Многие из нас, эйчаров, задумывались над тем, насколько важны эти изменения и как трудно их реализовать… Некоторые компании идут по «инструментальному» пути: внедряют новые информационные технологии, создают специальные центры для обслуживания сотрудников… Это правильно, но недостаточно. Не менее важно трансформировать самих менеджеров по персоналу, принципиально изменить понимание их роли:

  • эйчары несут ответственность за бизнес-результаты;
  • HR-подразделение предоставляет услуги внутренним клиентам (создает ценности);
  • эффективность работы эйчара определяется, прежде всего, получателем HR-услуг и HR-продуктов.

Получателями ценности для эйчаров являются различные группы людей (внешние и внутренние стейкхолдеры): потребители, прямые и косвенные конкуренты, сотрудники компании, инвесторы и акционеры, сообщество, в котором мы работаем (рис. 3).

Рис. 3. Ключевые стейкхолдеры и вызовы, с которыми сталкивается эйчар

Поэтому говорить о реальной трансформации HR-службы мы сможем только тогда, когда научимся понимать потребности каждой из этих групп и получать от них обратную связь, идти навстречу их ожиданиям и учитывать их интересы, докажем свою пользу и оправдаем их доверие.

Как HR-функция создает ценности? Вот какие возможности мы нашли для себя (рис. 4):

  1. Построение организационного потенциала — формирование и развитие организационных возможностей.
  2. Определение ключевых компетенций, которые обеспечат рыночный успех компании. Что важно, наши компетенции — это не оторванные от практики теоретические описания, а прикладные инструменты, разрабатывающиеся с привлечением лучших консультантов.
  3. Разработка HR-стратегии — «дорожной карты».
  4. Лидерство, основами которого являются обеспечение честности и открытости, выполнение обещаний и личный пример. Чтобы побеждать, нужно выполнять данные обещания — сотрудникам, клиентам, партнерам… Можно делать красивые презентации, пламенно призывать людей к подвигам, но если руководители не будут своим собственным примером ежедневно демонстрировать приверженность ценностям и верность целям, сотрудники их не поддержат. А без этого невозможно вовлечь людей в изменения.

Рис. 4. Создание ценности

Реальная трансформация HR-службы произойдет тогда, когда эйчары будут (рис. 5):

  • принимать ответственность за успех компании, за ее людей, за бизнес-результаты, за развитие общества;
  • понимать мир бизнеса: знать преимущества используемых технологий, сильные и слабые стороны конкурентов, особенности глобальных и локальных рынков, демографических процессов и т. д.;
  • разрабатывать и поддерживать лучшие HR-практики;
  • концентрировать усилия на развитии человеческих ресурсов компании;
  • обеспечивать профессионализацию, постоянное повышение своей квалификации.

Рис. 5. Эйчар как движущая сила создания ценности для компании

Мы многого добились — по итогам 2009 года «Крафт Фудз Украина» показала рост более чем на 20% по сравнению с 2008-м, в 2010 году — на 24% по сравнению с 2009-м. Это очень хороший результат: мы стали самой быстрорастущей бизнес-единицей корпорации «Крафт Фудз» в мире и продолжаем оставаться самой динамичной единицей в Европе. Компания продолжает демонстрировать устойчивый рост: на рынке Украины она является лидером в категориях продуктов, с которыми работает (кофе, снеки, шоколад), начинает новые масштабные проекты (бисквиты).

В период кризиса сработали стратегии, принятые несколько лет назад. Хорошие бизнес-результаты помогли нам достаточно безболезненно пережить непростые времена. Компания:

  • продолжала набирать людей (мы развивали бизнес в странах Восточной Европы и Центральной Азии);
  • не закрывала программы по развитию;
  • дважды в год повышала зарплаты и вводила новые льготы.

Я думаю, что именно наши программы развития помогли этого достичь. Да, всем было сложно… Но мы считали, что в период кризиса нужно работать много, работать с бЏльшей отдачей, концентрироваться на возможностях, искать новые перспективы для развития.

«Крафт Фудз» в Украине стала одной из первых компаний, внедривших модель трансформации HRM, а наш филиал — первопроходцем изменений в рамках корпорации. Мы разрабатывали новые решения, которые затем внедрялись в других странах (рис. 6).

Рис. 6. Трансформация роли HRM

На этом пути уже многое сделано:

  • введен институт эйчаров — бизнес-партнеров в подразделениях;
  • созданы центры экспертизы и корпоративные региональные центры (Shared services), предоставляющие сотрудникам интегрированные HR-услуги и т. д.;
  • меняется подход к оценке успешности деятельности самих эйчаров.

Сейчас наши стратегические цели для HR-функции на глобальном уровне компании сформулированы следующим образом:

1. Каждый сотрудник мыслит и действует как собственник компании. Эта цель подкрепляется корпоративными ценностями, над их формулировками на протяжении года работал весь персонал нашей глобальной компании. Что это означает для эйчаров? Начинать что-то делать тогда, когда люди уже уходят из компании, — поздно. Принять ответственность за бизнес-результаты — значит, обеспечить все бизнес-процессы ресурсами. Мы все время думаем: что еще нужно сделать, чтобы в компанию приходили и оставались в ней нужные люди, чтобы они были довольны (и вносили свой вклад в развитие бизнеса компании), чтобы все HR-процессы были прозрачны и открыты. Мы стремимся, чтобы каждый человек понимал стратегию «Крафт Фудз», знал — что и почему в ней происходит. На это работает вся система внутрикорпоративных коммуникаций: мы постоянно общаемся с людьми, используя для этого все возможности, организуем встречи сотрудников с руководством и т. п.

2. Руководители признают профессиональное развитие своих работников в качестве приоритетной бизнес-задачи. Каждый менеджер ставит себе цели по развитию своих людей, причем формулирует их не в общих словах — развивать команду/ таланты, а очень конкретно:

  • кого и чему обучать;
  • как развивать;
  • какие результаты должен иметь человек к концу года и т. д.

Это не просто «пожелание»: работа с подчиненными — важнейший критерий оценки эффективности менеджеров. Поэтому мы обучаем их правильной постановке целей, организационному планированию, проведению оценки, современным методам управления и работы с людьми (коучинг, развитие эмоционального интеллекта и т. п.).

3. На всех ключевых должностях должны работать лидеры мирового уровня. Это требование применимо ко всем филиалам, несмотря на географические, культурные и прочие различия. В глобальной компании люди часто перемещаются между подразделениями, филиалами и регионами, поэтому для нас жизненно важно обеспечить постоянный приток на все уровни управления менеджеров-лидеров, приверженных нашим целям и разделяющих корпоративные ценности. Целенаправленная подготовка бизнес-лидеров, их последователей и преемников — на уровне лучших мировых стандартов — во всех регионах позволяет нам обеспечивать необходимую внутреннюю мобильность персонала (географическую и профессиональную).

Центры экспертизы обеспечивают анализ ситуации — как развивается бизнес, в каком состоянии находится экономика, какие лучшие практики можно использовать на локальном рынке, чтобы достичь конкурентного преимущества. Но непосредственно общаются с людьми именно эйчары и руководители, поэтому все они должны стать лидерами!

4. Трансформация HR-подразделения — важнейшее условие обеспечения конкурентного преимущества компании, повышения ее привлекательности для акционеров и достижения лидерства на рынках. HR-служба сотрудничает со всеми бизнес-подразделениями: отделом по связям с потребителями, департаментом продаж и т. д. Нам важно знать, как воспринимают потребители продукты и бренд компании, что нужно изменить в нашей работе, чтобы повысить качество сервиса. Мы постоянно разрабатываем программы по обучению сотрудников, которые предоставляют услуги непосредственно потребителям, повышаем их квалификацию, развиваем необходимые компетенции.

Кроме того, наша компания активно работает в сфере корпоративной социальной ответственности; мы реализуем масштабные проекты, направленные на развитие экономики, культуры, общества в целом. С этой стороны также постоянно получаем обратную связь: какие люди нужны, как их следует готовить для работы с общественными организациями.

Для развития компетенций самих эйчаров компания «Крафт Фудз» постоянно привлекает лучших HR-консультантов. В Украине на протяжении многих лет очень успешно работает локальная HR-академия, реализовавшая множество интересных проектов. Это помогает нам удерживать позиции компании № 1 в отрасли в Украине и завоевывать лидерство еще в 11 странах, которые входят в наш региональный кластер.

Для эйчаров «Крафт Фудз Украина» слова о лидерстве и развитии — не «дежурные лозунги», а реальные ориентиры в работе. Чтобы достичь глобальных целей, мы их операционализируем — переводим в конкретные задачи по разработке новой оргструктуры, компетенций, ролей, описанию сфер ответственности HR-функции и т. п. Разумеется, вовлечение в решение стратегических проблем не снимает с нас ответственности за качественное администрирование и выполнение текущих задач. Здесь мы пошли по пути аутсорсинга — все вопросы, связанные с администрированием документации, других рутинных операций, передали специализированным провайдерам и консультантам. Компания IBM, наш глобальный партнер, предложила ряд системных решений по автоматизации HR-процессов в масштабе всей корпорации (IT-HR). Это позволит нам сосредоточиться на развитии стратегического партнерства с бизнесом.

Но трансформация HRM — это гораздо больше, чем оптимизация транзакционных, инвестиционных и административных издержек через механизмы аутсорсинга и внедрения технологических новинок. Успех в достижении бизнес-результатов зависит от связки «люди — потребители — финансовые показатели». Поэтому мы разрабатываем количественные и качественные HR-метрики для оценки производительности, эффективности отдельных HR-процессов и программ.

Все наши эйчары имеют личные цели, которые определяются бизнес-целями компании и подтверждаются ее бизнес-результатами. Оперируя конкретными экономическими показателями и финансовыми расчетами, мы можем точно планировать и оценивать целесообразность и эффективность любой программы, любого HR-инструмента или технологии. Говорить о полной трансформации HR-подразделения мы сможем только тогда, когда научимся оценивать успех эйчара по результатам деятельности компании в целом (рис. 7).

Рис. 7. Как мы поймем, что мы успешны

Каковы перспективы развития HR-функции? Наши цели — удержать таланты, не допустить «утечки умов», помочь развитию перспективных сотрудников (как специалистов, так и менеджеров). Для этого мы продолжаем анализировать бизнес-ситуацию (центры экспертизы), выявляем новые возможности для развития и предлагаем новые решения, постоянно запрашиваем обратную связь (проводим опросы — по результатам оценки, удовлетворенности и т. п.). HR-служба уже заслужила авторитет и доверие к своим идеям и предложениям.

Мы ожидаем, что трансформация — и нашего отдела, и всей корпорации — даст позитивные результаты: ресурсы и информация станут ближе и доступнее для внутреннего клиента, повысится качество предоставляемых HR-услуг, будут своевременно приниматься правильные решения. Но главным результатом станет создание и упрочение конкурентного преимущества, которое сложно повторить конкурентам.
______________
* В 2010 году Ирен Розенфельд заняла второе место — после Мишель Обамы — в списке наиболее влиятельных женщин мира по версии журнала Forbes.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Семенюк Оксана
Просмотров: 24849 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
HR в IT: от новичка до бизнес-партнера
Выполнение работ для предприятия внештатными сотрудниками: аутсорсинг, аутстаффинг, фриланс
Вопросы управления персоналом при сделках слияния и поглощения
Роль HR-офиса в запуске логистического проекта
HR-служба как бизнес-партнер
Руководитель и эйчар: разделение ответственности
Оптимизация численности: панацея или самоубийство?
Реальная работа с кадровым резервом
Ошибки при увольнении
Управление персоналом в условиях экономического спада
Опыт трансформации HR-системы
Особенности управления персоналом в международной компании
Опыт построения HR-службы «с нуля». Заметки HR-директора
Миф о «войне за таланты»
Уроки кризиса для HR-менеджера
Опыт внедрения гибкого графика работы
Ключевые факторы успеха при слияниях и поглощениях
Работа для инвалида: измени свое отношение — и ты изменишь мир!
Вовлечение персонала в деятельность компании
Уволь меня нежно!
Твоя идея работает!
Роль эйчара в трансформации бизнеса
Девять шагов к созданию кадрового резерва
Практические подходы к повышению эффективности организации производственных процессов
Ключевые аспекты управления персоналом при слиянии компаний
«Новые горизонты» в управлении персоналом
Эйчар в период рецессии: выживание или развитие?
Кадровый резерв
Оптимизация человеческих ресурсов в условиях спада деятельности компании
Управление трудовой мобильностью персонала

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Ведется ли в вашей компании контроль за тем, как сотрудники используют рабочее время?
Да, и весьма строгий
Да, но только формально
Нет
Не знаю

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.