Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Август 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Сентябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Кадровая стратегия
30.07.2013
Особенности управления персоналом в международной компании

Большинство HR-функций в международных и локальных компаниях похожи. Однако есть нюансы, особенно в том, что касается подбора сотрудников для работы за рубежом и мотивационных программ.

HR-стратегии

Особенности HR-стратегии, а также цели и задачи, которые стоят перед эйчаром, хочу рассмотреть на примере организации, где я работаю почти год. ОАО «Нефтяная индустрия Сербии» («НИС») — дочерняя компания российской ВИНК «Газпром нефть». Наша цель в регионе присутствия — стать признанным лидером в отрасли, соблюдая высокую социальную и экологическую ответственность, а также придерживаясь современных стандартов обслуживания клиентов. Компания является своего рода штаб-квартирой для «Газпорм нефти» на Балканах — имеет своих «дочек» (то есть «внучек» «Газпром нефти») в большинстве балканских стран.

И со всем этим большим хозяйством нужно эффективно управляться. Как?

Работающие на международных рынках компании в основном используют три стратегии/подхода к управлению персоналом:

1. Патерналистский (его можно назвать также «материнским»):

    • приоритетное использование HR-политик и практик материнской компании;
    • назначение на ключевые управленческие должности сотрудников из материнской компании (особенно на этапе запуска);
    • принятие ключевых решений (в том числе и кадровых) в материнской компании.

Разработанные в материнской компании политики и практики «спускаются вниз» — в дочерние, где становятся законом, гласно и негласно принимаемым всеми подразделениями. Представители материнской компании являются проводниками ее корпоративной культуры, поэтому внедряют свои стандарты, адаптируя бизнес-процессы в соответствии с местной спецификой и т. д.

2. Независимый:

    • каждое предприятие в регионе управляется на «местном уровне»;
    • на ключевые позиции могут назначаться сотрудники, рекрутированные на местном рынке труда;
    • HR-политики и практики разрабатываются самостоятельно, корпоративные стандарты применяются как рекомендации, а не жесткий закон.

При независимом подходе каждое предприятие в регионе рассматривается как «страновая единица». Каких-либо единых принципов и подходов нет. В этом есть свои «плюсы» и «минусы». Если рынок в регионе достаточно ограничен (квалифицированных специалистов недостаточно), то при поиске кандидатов на ключевые позиции могут возникнуть проблемы. В то же время демонстрация доверия к локальным кандидатам благоприятно сказывается на имидже компании в глазах местного сообщества — она воспринимается как легитимный игрок на рынке, ассоциируется с развитием экономики данного региона.

3. Глобальный (или геоцентричный):

    • разработка и внедрение интегрированной бизнес-стратегии на глобальном уровне (в том числе и HR-стратегии);
    • создание и развитие групп менеджеров и специалистов из разных стран;
    • развитие универсальных компетенций сотрудников.

Все больше международных компаний принимают именно такой подход, ведь мы живем в эпоху глобализации, объединений, слияний и интеграции. Для реализации крупных проектов в разных странах специально создаются пулы «мобильного» персонала — «международники» (или экспаты). В рамках одной команды объединяются люди разных культур, бизнесов, стран. Руководствуясь стратегией материнской компании, они перемещаются из региона в регион, внедряя корпоративные стандарты и политики, реализуя единую стратегию.

В этом подходе тоже есть свои положительные и отрицательные стороны. Благодаря «международникам» компания накапливает опыт управления сложными зарубежными проектами и наращивает собственные компетенции. С другой стороны, приходится постоянно заниматься адаптацией и «культурной интеграцией» мобильного персонала. Кроме того, если этих специалистов становится слишком много, компания теряет доверие у местных сотрудников.

Безусловно, в «чистом» виде ни одна из стратегий не встречается — в каждой конкретной компании мы видим сложное переплетение особенностей, характерных для разных подходов.

На первый взгляд и в локальных, и в международных компаниях эйчар выполняет одинаковые функции:

  • подбор и расстановка сотрудников;
  • обучение и развитие;
  • мотивация (компенсации и льготы);
  • оценка персонала;
  • управление социальными отношениями.

Особая функция в международных компаниях — обеспечение мобильности персонала. Впрочем, сейчас этот вопрос становится важен и для отечественного бизнеса — необходимо обеспечивать ротацию между различными направлениями в крупных холдингах. Круг вопросов, связанных с мобильностью, включает:

  • планирование перемещений (поиск баланса между затратами и пользой для компании);
  • адаптация в новой среде и «культурная» интеграция сотрудников/команд;
  • управление пулом экспатов.

Особенности реализации HR-процессов зависят от выбранного подхода к управлению персоналом. Рассмотрим их более подробно.

HR-процессы

Подбор сотрудников. Можно выделить три стратегии подбора персонала в международную компанию:

  1. Сотрудники подбираются в стране происхождения материнской компании (parent country national). Например, гражданин Сербии работает в сербской компании в Венгрии. Эта стратегия характерна для патерналистского подхода и в основном на этапе стартапа.

  2. Подбор сотрудников определяется местом расположения компании (host country national). Например, гражданин Венгрии работает в сербской компании в Венгрии. Чаще встречается при независимом подходе к управлению.

  3. Привлекаются сотрудники из других государств — не из страны происхождения материнской компании, и не по месту ее расположения (third country national). Например, гражданин Болгарии работает в сербской компании в Венгрии. Ориентация на космополитизм чаще встречается в глобальных корпорациях.

Последняя стратегия достаточно распространена на Балканах. Здесь эйчар нередко оказывается в ситуации, когда наем востребованного специалиста на местном рынке обходится гораздо дороже, чем привлечение человека с такой же квалификацией из соседней страны. Например, в Болгарии сейчас большой спрос на ИТ-специалистов, поэтому «стоят» они вдвое дороже, чем в Румынии. Нередко пригласить сотрудника из ближайшей страны оказывается выгоднее, чем нанимать местного кандидата (даже с учетом затрат на перемещение).

Традиционно считается, что главная задача внутреннего рекрутера — найти «правильного» человека в нужное время на конкретную позицию. В международных компаниях приходится учитывать еще один важный фактор — «стоимость» привлекаемого специалиста (компенсационный пакет, перемещение, адаптация и пр.). Безусловно, многое зависит и от ситуации на рынке труда той или иной страны.

Например, в Сербии молодежь к постоянной работе приступает поздно — в среднем в 31–33 года (к тому же активно стремится к эмиграции в страны ЕС). Для нашей компании это создавало серьезные проблемы, потому что средний возраст сотрудников составлял 45 лет. Чтобы омолодить коллектив, мы запустили программу «НИС-шанс».

Цель программы: привлечение в компанию выпускников вузов — без опыта работы и с небольшим опытом (до двух лет).

После предварительной оценки (тестирования) отобрали 300 человек. Зачисленные в штат молодые специалисты прошли обучение по специально для них разработанной программе:

  • I этап — общая подготовка к работе (продолжительность — полгода);
  • II этап — целенаправленная подготовка для занятия конкретных должностей (продолжительность — год).

Ко второму этапу сотрудники допускались по результатам оценки успешности прохождения первой части программы.

С помощью «НИС-шанс» мы планируем всего за полтора года подготовить кадровый резерв — молодых специалистов, способных занять конкретные позиции. Компания идет на большие затраты (собственно подготовка + заработная плата на период обучения), потому что уверена — они целиком оправданы:

Во-первых, мы привлекаем молодых перспективных сотрудников (а значит, снижаем средний возраст и страхуем компанию от кадровых рисков).

Во-вторых, получаем именно тех специалистов, которые нам нужны (в том числе и для последующего использования их в пуле «международников» в новых проектах).

В-третьих, поступаем как социально-ответственный работодатель — заботимся о трудоустройстве местных работников (молодежь остается в Сербии).

Обучение и развитие. В условиях постоянно растущей конкуренции за таланты, за лидеров международные компании создают кадровые резервы мобильного персонала — руководителей и специалистов, обладающих знаниями/навыками, которые необходимы для решения операционных и тактических бизнес-задач в регионах присутствия. Они используют два разных подхода к организации обучения и развития сотрудников:

  1. Централизованный. Типовые программы разрабатываются в материнской компании в соответствии с корпоративными стандартами; внутренние тренеры реализуют их во всех регионах присутствия. Эту стратегию чаще используют в рамках патерналистского и геоценричного подходов к управлению персоналом.

  2. Децентрализованный. Необходимые программы разрабатываются «на местах»; отсутствие культурологических различий обеспечивает взаимопонимание тренера и слушателей, а также учет локальных особенностей (проблем, задач, сильных сторон и пр.). Эта стратегия реализуется в рамках независимого подхода к управлению.

Формирование «мобильного кадрового резерва» снижает риски, связанные с локальными рынками труда. Эти лидеры могут оперативно включиться в любой международный проект: реализовать намеченную стратегию, выстроить бизнес-процессы, внедрить корпоративные стандарты (с учетом местной специфики) и т. п.

Но такие команды нужно заблаговременно готовить — дополнительно обучать, развивать необходимые компетенции, помогать приобрести кросс-культурный опыт. К каждому новому проекту мы готовим свою команду «международников». Команды бывают разные, например:

  • для участия в проекте посылаем сложившуюся команду управленцев;
  • направляем высококвалифицированных узких специалистов — экспертов в те регионы, где их не хватает; там они будут не только правильно выстраивать процессы, но и учить локальных сотрудников, передавать им опыт.

Кросс-культурные особенности. Свой подход нужен ко всем народам, даже к близким в этническом, культурном, ментальном плане. Казалось бы, сербы — такие же славяне, как мы, умные, открытые, доброжелательные люди. Но все-таки — это другая культура, у них другие ценности, другой менталитет. Например, на Балканах семейные ценности — абсолютный приоритет. В Сербии рабочий день длится с 8.00 до 16.00. Позже на рабочих местах можно застать не более 5% местных сотрудников, вечерами работают в основном экспаты. Поэтому здесь баланс работа/личная жизнь, семья, дети, здоровый образ жизни — главные мотиваторы. Кроме того, сербы в большинстве своем — «процессно-ориентированные» люди, поэтому строгая ориентация на оценку результатов здесь «культурно» неадекватна (пока во всяком случае).

Все эти нюансы эйчарам приходится учитывать. Мы понимаем, что за год-два — и даже за десять мы не сможем ничего радикально изменить. Но стараемся наладить коммуникации, передаем коллегам свой опыт, обучаем новым методам и практикам, показываем, как ценен для нас результат. И именно поэтому для нас так важно иметь команду мобильных сотрудников, ведь они сфокусированы на целях, знают стандарты и политики, умеют решать проблемы. Будучи носителями корпоративных ценностей, они показывают коллегам пример того, как нужно работать, становятся для них ролевыми моделями.

Оценка деятельности. Выделяют две основные цели оценки:

  1. Развитие — определение потенциала, областей для совершенствования знаний и навыков, необходимых для дальнейшего успешного исполнения своих должностных обязанностей и возможного продвижения внутри группы компаний. В этом случае нужно понять, что сотрудник делает недостаточно хорошо для того, чтобы выполнять поставленные цели и задачи, а также определить программу развития и установить точки контроля для последующей оценки.

  2. Вознаграждение — пересмотр вознаграждения (повышение базовой зарплаты), определение размера бонуса при подведении итогов деятельности за год/квартал.

В международных проектах при проведении оценки важно:

А. Обеспечить стандартизацию (единообразие, последовательность и преемственность методологии и процедур) — это необходимо для сравнения результативности деятельности сотрудников в разных регионах.

Б. Учесть культурные особенности каждой страны.

Иногда эти две задачи могут вступать в противоречие:

  • С одной стороны, в глобальных компаниях определенные ограничения накладывает культурная специфика региона. Например, важную роль в оценке играет умение правильно дать обратную связь, поэтому в странах Ближнего Востока оценка по компетенциям невозможна: публично оценить другого — значит нанести ему оскорбление. Здесь эйчару нужно искать иные подходы.

  • С другой стороны, при разработке типовых (стандартизированных) подходов к оценке для всех регионов присутствия отбираются наиболее общие показатели, которые не учитывают местные особенности. В результате оценка становится размытой, теряется качество…

Мы для себя нашли следующий выход: комбинируем оценку по компетенциям и оценку эффективности (по индивидуальным KPI’s).

Как и в любом другом HR-направлении, подход к оценке деятельности во многом зависит от выбранной HR-стратегии:

  • при независимом подходе своя система разрабатывается для каждой страны;
  • при патерналистском — используются системы материнской компании, которые могут быть адаптированы к местным условиям;
  • при глобальном — разрабатывается единая система, которая может применяться во всех странах, ко всем предприятиям.

Компенсации и льготы. Вознаграждение остается одним из решающих факторов при принятии кандидатом предложения о работе. В международной компании компенсационный пакет, возможно, играет даже большую роль, чем в локальной.

Как правило, в глобальной корпорации политики оплаты труда для разных категорий персонала различаются:

А. Локальный персонал: компенсационный пакет устанавливается в соответствии с а) ситуацией на рынке труда конкретной страны и б) корпоративными политиками (с соблюдением местного законодательства).

Б. Международный/межрегиональный найм: для сотрудника, нанятого на международном рынке и готового переехать на работу в компанию, компенсационный пакет устанавливается в зависимости от сложившейся ситуации:

    • при переезде из более «дешевой» в более «дорогую» страну предоставляются различные надбавки (за переезд, компенсация разницы в стоимости жизни, компенсация более высоких налогов и т. д.);
    • при переезде из более «дорогой» в более «дешевую» страну в основном ограничиваются только надбавкой за переезд.

В дополнение к стандартному пакету предлагаются особые льготы, мотивирующие специалиста к переезду. Сюда включаются, например, аренда жилья за счет компании (на этапе адаптации или на весь срок контракта — в зависимости от политики) и пр. Переезд семьи сотрудника при международном найме компания не обеспечивает. Как правило, дополнительные льготы устанавливаются на период переезда, однако спустя определенное время — после полной локализации сотрудника вся дополнительная мотивация отменяется (постепенно или сразу).

В. Перемещенный персонал: «международники» постоянно переезжают из страны в страну, поэтому им предоставляется привлекательный компенсационный пакет, в который включены дополнительные льготы.

Как в рамках патерналистского, так и глобального подходов политика вознаграждения очень сильно зависит от локальных условий. Спрос определяет предложение — это правило работает и на рынке труда, особенно для глобальных компаний. Мы, например, столкнулись с тем, что стоимость местного кандидата на востребованную позицию оказывается выше, чем приглашение претендента из соседнего региона с более дешевой рабочей силой.

Принципы построения системы оплаты труда в международной компании:

  1. Соблюдение внутренней справедливости и внешней конкурентоспособности в определенном регионе.
  2. Мотивация на переезд.
  3. Оптимизация затрат.

Оптимизация затрат. Мы живем в период кризисов, поэтому все расходы находятся под пристальным вниманием топ-менеджеров. Эйчар прекрасно понимает: львиную долю административно-управленческих затрат составляют именно затраты на персонал. Поэтому их оптимизация на сегодня — актуальный вопрос для всех компаний. А «мобильный персонал» — это всегда дополнительные расходы (из своего опыта скажу — дополнительно + 30%). Правда, если подсчитать отдачу по «большим формулам», оценить эффективность направленного персонала через развитие бизнеса, то видно, что эти затраты окупаются.

Трудовые отношения. Безусловно, взаимоотношения работника и работодателя в первую очередь регулируются законодательными актами страны/региона нахождения компании (КЗоТ, предписания и пр.) Поэтому говорить о единых политиках здесь нельзя, все положения носят только рекомендательный характер. Материнская компания вправе давать общие рекомендации, но «решать вопросы» можно лишь на местах — строго в рамках законодательства.

Сложными могут быть отношения с профсоюзами, но это зависит от конкретного региона. Например, в Японии профсоюзы достаточно дружелюбны, зачастую именно их лидеры назначаются на позиции топ-менеджеров. В США профсоюзы очень жесткие, в Южной Европе (в частности, на Балканах) — «хитрые», на постсоветском пространстве многие коррумпированы… Особенно активизируются профсоюзы в период выборной компании, когда избирается новый профсоюзный комитет и т. д.

Сейчас в компании «НИС» четыре профсоюза, и с каждым из них нужно находить общий язык. Когда я работала в Украине, у нас было два профсоюза, поэтому мне казалось, что я очень хорошо знаю, как с ними работать. Но приехав на Балканы, поняла, что мне еще учиться и учиться.

Особенности управления экспатами

Для директора по персоналу международной компании управление экспатами — одна из наиболее сложных задач. Как показывает статистика, от 20 до 40% экспатов возвращаются домой, или получают другое задание, не завершив первоначальный проект. Это значит, что все инвестиции будут потеряны для компании. Почему так получается? Выделяют шесть основных факторов, которые определяют успешность работы экспатов в организации:

  • кросс-культурная адаптация;
  • подбор кандидатов для международных направлений;
  • обучение;
  • оценка;
  • вознаграждение;
  • репатриация/окончание проекта.

Рассмотрим каждый из них подробнее.

Кросс-культурная адаптация. Неспособность к адаптации в новой культурной среде, пожалуй, главная причина неудач. Дело в том, что обычно для этого требуется гораздо больше времени, чем выделяется. Что происходит с «вынужденным иностранцем»? Приезжает новоназначенный сотрудник в страну — ему все нравится, все интересно. Новый проект, новые задания, новые возможности — это воодушевляет.

Месяца через три начинается следующая стадия — «культурный шок» (я испытала это на себе). Наступает разочарование: человек не понимает своего нового положения, чувствует себя «потерянным», спрашивает себя: «Где я?», «Что я здесь делаю?», «Кому все это надо?» и наконец — «Где мои вещи?!..»

Это состояние обычно длится от трех до шести месяцев. Если затем все образуется, начинается нормальная жизнь: человек благополучно встраивается в социум — «вживается». Для него начинаются будни, та самая операционная деятельность, ради которой он сюда приехал. Ну, а если шок затягивается, сотрудник приходит к выводу, что «все плохо» — и в стране, и в компании («что-то не так в консерватории»)… Что происходит дальше в такой ситуации? Чаще всего люди возвращаются. Жаль, конечно. Но так мы их, по крайней мере, не потеряем для организации.

Подбор кандидатов для международных направлений. Поскольку многие из сотрудников будут работать в удаленных местах, практически самостоятельно, правильный выбор кандидатов критически важен для успеха. Неправильный подбор — это напрасные и очень большие затраты и/или (вполне вероятно) потеря сотрудника.

Для выбора наиболее подходящего кандидата для направления необходимо учесть:

  • возможность относительно легкой адаптации на новом месте;
  • предыдущий опыт участия в международных проектах (дополнительный «+»);
  • семейную ситуацию (наличие маленьких детей, работающих супругов);
  • направленность личности — нам нужны люди с сильной ориентацией на результат (здесь может помочь интервью по компетенциям: мы спрашиваем, каких целей и как он достигал в прошлом?).

Обобщая, можно сказать, что успешный экспат должен уметь делать две вещи: выполнять поставленные задачи и легко адаптироваться к новым условиям.

Практика нашей компании показывает, что «международников» лучше всего использовать на этапе запуска проекта (start up) или в стремительно развивающихся бизнес-направлениях. Как только компания выходит на «расчетный» режим — устанавливается рутинная операционная деятельность, этих специалистов лучше заменять локальными (конечно, их нужно заблаговременно отобрать и подготовить).

Обучение. Кандидатов для перемещений мы готовим очень тщательно, ведь они столкнутся не только с новыми задачами, но и с большей ответственностью. Для экспатов мы разрабатываем особую программу, которая включает в себя:

  • кросс-культурные и региональные тренинги, где предоставляется информация о стране (особенности проживания, коммуникации, культуры и пр.);
  • тренинги для членов семей;
  • интенсивное изучение языка страны пребывания (даже если человек хорошо владеет языком, нужно дообучить его профессиональной лексике);
  • ознакомительные визиты в страну вместе с семьей (preassignment visit);
  • детальное информирование о целях и задачах проекта, ожидаемых результатах и сроках работы, корпоративных политиках в отношении перемещенного персонала и т. п.

Чтобы экспаты действительно стали проводниками линии компании на местах, они должны быть лидерами, высококлассными проектными менеджерами и менеджерами по управлению изменениями. Для оттачивания лидерских навыков используем различные инструменты — тренинги, помощь наставника, участие в проектных группах и др.

Соответственно, при оценке эффективности обучения перемещаемого персонала для эйчаров появляются дополнительные «точки контроля», которых нет при обучении сотрудников в «своей» стране.

Оценка и вознаграждение. При оценке деятельности экспатов возникает много проблем. Например, в разных странах объем задач и ответственности в рамках одной и той же позиции, существенно различаются. Кроме того, на оценку могут оказывать влияние и другие факторы:

  • незнание языка страны пребывания;
  • адаптация к новым условиям;
  • необходимость вносить коррективы в поведение и коммуникацию и пр.

Экспаты «заточены» под международные проекты, они часто «мигрируют» — от проекта к проекту, из страны в страну, поэтому их выделяют в отдельную категорию сотрудников. Для экспатов разрабатывается единая политика по перемещению персонала внутри группы, в которой регламентируются все вопросы (в том числе и вознаграждение). При глобальном подходе компания, как правило, устанавливает определенные единые правила игры. Например:

  • «во всех регионах своего присутствия мы платим на уровне 75-й процентили», или
  • «на этапе стартапа сотрудники получают на уровне 75-й процентили; в «старых» регионах — на уровне 50-й».

Изменение компенсационной политики зависит от стратегии компании, ее бюджета, важности конкретного проекта и пр.

Обычно в пакет поддержки ротации включаются такие льготы:

  • компенсация затрат, связанных с переездом семьи;
  • компенсация расходов по адаптации (изучение языка для сотрудника и его семьи);
  • помощь в найме жилья;
  • обеспечение обучения детей.

Пакет поддержки ротации предоставляется на весь период контракта, по окончании которого сотрудник либо возвращается в свою страну, либо направляется на следующий проект.

Репатриация/окончание проекта. Завершение проекта — не менее ответственный этап, чем его запуск. К возвращению человека тоже нужно готовить — на этом этапе ему необходимо сопровождение эйчаров! Дело в том что, по статистике, около 25% сотрудников, вернувшись после международного проекта, в течение года покидают компанию. Почему?

  • Во-первых, за время отсутствия человека ситуация в компании/стране могла измениться, поэтому у «репатрианта» может развиться «вторичный» культурный шок. Как правило, это в организациях упускают.

  • Во-вторых, вернувшись, сотрудник должен снова найти в компании «свое место» — увидеть перспективу, понять, где будет востребован его опыт, какую позицию он займет.

  • В-третьих, в большинстве случаев менеджеры просто не готовы «забирать» экспатов обратно.

Мобильный персонал — это своеобразные «витамины», которые должны быть правильно подобраны и распределены в сложном «организме» международной компании для ее благополучия и процветания.

Заключение

Управление человеческим капиталом в международном бизнесе предполагает системный подход, который затрагивает все HR-направления. Разработка единых стандартов, унифицированных правил, корпоративных политик и принципов, которые были бы применимы во всех регионах присутствия компании, — это очень амбициозная цель, настоящий вызов для эйчара! Без целостной стратегии невозможно решить самые сложные проблемы бизнеса — такие как оптимизация издержек и борьба за таланты на глобальном уровне.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Петрук Татьяна
Просмотров: 23304 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
HR в IT: от новичка до бизнес-партнера
Выполнение работ для предприятия внештатными сотрудниками: аутсорсинг, аутстаффинг, фриланс
Вопросы управления персоналом при сделках слияния и поглощения
Роль HR-офиса в запуске логистического проекта
HR-служба как бизнес-партнер
Руководитель и эйчар: разделение ответственности
Оптимизация численности: панацея или самоубийство?
Реальная работа с кадровым резервом
Ошибки при увольнении
Управление персоналом в условиях экономического спада
Опыт трансформации HR-системы
Опыт построения HR-службы «с нуля». Заметки HR-директора
Миф о «войне за таланты»
Уроки кризиса для HR-менеджера
Опыт внедрения гибкого графика работы
Ключевые факторы успеха при слияниях и поглощениях
HR-служба в борьбе за конкурентное преимущество компании
Работа для инвалида: измени свое отношение — и ты изменишь мир!
Вовлечение персонала в деятельность компании
Уволь меня нежно!
Твоя идея работает!
Роль эйчара в трансформации бизнеса
Девять шагов к созданию кадрового резерва
Практические подходы к повышению эффективности организации производственных процессов
Ключевые аспекты управления персоналом при слиянии компаний
«Новые горизонты» в управлении персоналом
Эйчар в период рецессии: выживание или развитие?
Кадровый резерв
Оптимизация человеческих ресурсов в условиях спада деятельности компании
Управление трудовой мобильностью персонала

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Что ваша компания полностью или частично оплачивает своим сотрудникам? (возможно несколько вариантов ответа)
Расходы на транспорт
Питание на работе
Услуги сотовой связи
Дополнительное образование
Корпоративный отдых
Отдых в санаториях/пансионатах
Фитнес
Полис добровольного медстрахования
Услуги врача в офисе
Детский сад
Другое
Ничего не оплачивает

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.