Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
 
Реклама
Библиотека статей / Технологии управления
08.02.2010
Реорганизация в период сокращения, сокращение в период реорганизации

Перемены — единственная константа в бизнесе. Эйчар не станет их инициировать, но обязательно будет в команде топ-менеджеров, проводящих изменения в работе компании в соответствии с требованиями рынка.
Кто же выступает «агентом изменений»? В чем суть этой роли? Как пройти сложный виток развития? Эти вопросы не сходят с повестки дня менеджеров как во время роста, так и в периоды спада. Хотя мировой финансовый кризис, безусловно, добавил им актуальности!

Кризис ухудшает условия деятельности предприятий: снижение продаж приводит к сокращению доходов, а значит, нужно уменьшить издержки — в том числе затраты на производство и оплату труда сотрудников (вплоть до сокращения штатов).

Но требование сокращать персонал возникает и под влиянием других факторов (не кризисных), например:

  • слияние/поглощение;
  • реструктуризация/ оптимизация оргструктуры;
  • изменение бизнес-процессов, внедрение инноваций;
  • изменение культуры (корпоративной и/или общества в целом);
  • банкротство (закрытие) предприятия (филиалов).

Любое значительное изменение целей — функций — оргструктуры — бизнес-процессов организации приводит к жизненно важному требованию пересмотреть управленческую модель и переоценить необходимые ресурсы (в том числе и человеческие). Не всегда «механическое» сокращение численности оказывается лучшим управленческим решением (особенно в нашей патерналистской культуре), но и решение «не сокращать персонал» нередко создает множество дополнительных проблем:

  • дублирование бизнес-процессов, задач и функций;
  • производство (оказание) излишних продуктов (услуг);
  • двойные стандарты (оценка результатов, вознаграждение, распределение ресурсов и т. п.);
  • несовместимые (противоречащие друг другу) процессы, продукты и/или услуги;
  • конкурентные отношения между подразделениями, «размывание» ответственности;
  • непартнерские отношения с поставщиками/ клиентами;
  • «разбухание» организационной структуры;
  • рост издержек, увеличение себестоимости и т. п.

Это неполный перечень проблем, которые могут возникнуть именно по причине избытка работников (и систем), а не из-за их непрофессионализма.

Опытные руководители хорошо знают, что оптимизация численности — вовсе не «абсолютное зло» (негативизмом грешат в основном непрофессиональные СМИ). Зачастую сокращение излишнего персонала позволяет справиться со многими «хроническими хворями» организации: упростить громоздкую процедуру согласования и принятия решений, снять барьеры в коммуникации, повысить производительность труда, стимулировать рост профессиональной компетентности работников, повысить качество сервиса, сделать компанию более клиентоориентированной, улучшить условия труда.

Но если все же принято решение уволить часть сотрудников, нужно заранее трезво оценить все возможные риски.

Чего мы лишимся? — «старого сыра», если воспользоваться метафорой из популярной книги Спенсера Джонсона «Кто забрал мой Сыр?» (приложение). Человек, потерявший работу, остается без многих привычных благ: чувства безопасности, постоянного источника дохода, комфорта «старой» компании, знакомого руководителя, рабочего места, чувства принадлежности к «своему» коллективу, уважения и признания коллег и т. п. Компания же — возможно — избежит банкротства, потеряв — наверняка — часть клиентов, поставщиков, помощников и т. д.

Конечно, в зависимости от типа изменений ключевыми становятся различные управленческие аспекты:

  • при изменении культуры — качество, сервис, алгоритмы принятия решений, способы и стиль коммуникации, согласие сотрудников разделять новые ценности (такие как ответственность, открытость), профессиональные компетенции;
  • при реструктуризации — количество уровней управления, «головных/ управляющих» офисов, филиалов;
  • при слиянии/поглощении — оптимизация оргструктуры, бизнес-процессов, численности, снижение издержек и пр.;
  • при внедрении значительных инноваций — оптимизация организационной структуры, снижение затрат и себестоимости, улучшение условий труда.

Каждое серьезное изменение требует перемен в корпоративной стратегии, а значит — аудита всех бизнес-процессов и «инвентаризации» ресурсов. Человеческие ресурсы также должны быть «пересчитаны и переоценены» с точки зрения соответствия новой стратегии. Нередко в компании формируют специальный коллективный орган, отвечающий за реализацию новой стратегии — Комиссию по изменениям. В нее включаются генеральный директор, эйчар, руководители всех функциональных направлений и PR-службы.

Команда реформаторов может провести SWOT-анализ, для того чтобы определить сильные и слабые стороны компании, оценить риски и найти новые возможности:

  1. Что необходимо сделать сейчас и что понадобится в перспективе?
  2. Какие продукты/ бренды будут в портфеле?
  3. Как изменятся целевые группы клиентов, поставщики, конкуренты?
  4. От каких процессов (проектов) можно отказаться — PR, рекрутинг, реклама?
  5. Какие процессы (направления деятельности) можно объединить? Например:
    • маркетинг + реклама + продажи;
    • внешний PR + внутренние коммуникации;
    • рекрутинг + оценка + развитие персонала;
    • управление брендом + портфель проектов и т. д.
  6. Кто из сотрудников нужен, что он должен уметь делать, как необходимо изменить оргструктуру (филиалы, департаменты, должности и т. д.)?

В итоге этой работы топ-менеджеры должны прийти к ясному пониманию:

  • в каком направлении будет развиваться компания в дальнейшем;
  • какие конкретно изменения нужно провести;
  • кто отвечает за их проведение;
  • в какие сроки они будут реализовываться;
  • каковы критерии оценки успешности выхода из кризиса (как узнать, что изменения прошли должным образом?).

Следующий шаг — разработка плана перехода к изменениям, в котором обязательно следует определить ответственных (генеральный директор, эйчар, линейные менеджеры, ключевые специалисты и др.), сроки и необходимые ресурсы. В плане должны быть описаны варианты решений по каждой группе изменений и указаны критерии оценки результатов (оптимальные показатели). Безусловно, на этапе разработки вариантов действий к планированию нужно привлекать ключевых сотрудников.

Определившись с целями и задачами, руководители должны решить: «кто потянет» — сможет провести требуемые изменения, управлять ими?

«Кислородную маску следует сначала надеть на себя, а затем — на детей». Эта формулировка спасателей имеет отношение в том числе и к самому эйчару. Как долго вы работаете в этой компании? Какова ваша роль? Кем вы видите себя вне трудового процесса? Проведя такой экспресс-анализ, нужно определить собственные приоритеты развития и решить принципиальный вопрос: «Я остаюсь/ухожу». А дальше — нужно «тянуть» работу самому и помогать другим. Как именно?

В первую очередь, должны быть выработаны четкие критерии оценки «критичности» отдельных проектов, направлений деятельности, должностей и прочее (таблица).

Критерии оценки важности различных направлений работы

Что/кто

Сроки закрытия/ сокращения

Условия и компенсации

Последствия

ближайшие

отдаленные

Направления        
Проекты        
Должности        

С ее помощью можно разработать план мероприятий по разным направлениям работы эйчара. В частности, нужно ввести (если это не было сделано ранее) систему отбора и оценки персонала. Эта система должна быть очень простой и «работающей». Например, всех сотрудников можно разделить на такие группы:

  • «ключевые»;
  • «высокорезультативные» (high performers);
  • «трудоголики»;
  • быстрообучающиеся;
  • «не белоручки»;
  • «имеющие потенциал»;
  • «бывалые» и т. д.

Основанием для отнесения работника к той или иной категории должны быть данные оценки результатов деятельности (Performance Appraisals); к ее проведению необходимо привлечь линейных руководителей. Кроме того, следует определить, какие компетенции являются критически важными для организации (в том числе выделить группу неотраслевых/ редких) и выявить «носителей» этих компетенций.

Политики компании по отношению к различным группам работников (удержание, стимулирование, обучение и развитие) нужно дифференцировать. Разумеется, под сокращение должны попадать сотрудники наименее «критичных» направлений/ проектов/ позиций.

При сокращении численности персонала важно соблюдать все предусмотренные законодательством Украины ограничения, в частности — в отношении людей пенсионного и предпенсионного возраста и льготников.

Одна из основных задач в период перемен — организация в компании эффективной коммуникации; это важнейшая часть процесса управления изменениями. За проведение внутреннего PR отвечают руководители всех уровней, PR-служба и эйчары.

В первую очередь сотрудникам следует рассказать:

  • о сложившейся ситуации — в компании, в отрасли;
  • о необходимости изменений в организации;
  • о принятых решениях — какие именно изменения будут проводиться;
  • о новых целях компании;
  • об имеющихся возможностях и альтернативах.

О планах, сроках их выполнения и процедурах контроля должны знать все работники, но особенно важно организовать коммуникацию с теми группами людей, которые задействованы в изменяемых бизнес-процессах:

  • напрямую (сокращение, назначение на другую должность, смена руководителя, перевод в иное подразделение/ филиал);
  • косвенно (появление новых людей в команде; уход сотрудников из дружного коллектива).

На основе разработанного плана реализации изменений должна строиться коммуникация и с другими заинтересованными группами — клиентами, акционерами, инвесторами, поставщиками. Коммуникации, в основе которых лежат предлагаемые в плане решения, помогут оградить бизнес от нежелательных потерь, связанных с «человеческим фактором».

Важно разработать единую корпоративную политику в отношении того, кто именно, с кем, по каким вопросам, когда и как часто взаимодействует, а также разграничить доступ к конфиденциальной информации (для предотвращения ее утечки к конкурентам).

Руководители должны быть готовы и к дистанционному общению с людьми (через корпоративные СМИ, рассылки и т. д.), и к личным встречам и вопросам, поэтому желательно обучить их эффективным техникам коммуникации и умению формулировать все сообщения в позитивном ключе.

Успех изменений в компании во многом зависит от того, как коллектив относится к переменам. Чтобы смягчить напряженную в условиях кризиса ситуацию, эйчарам важно учитывать эмоциональное состояние людей в период изменений, особенно — воздействие страха.

В момент опасности ощущение страха появляется у каждого человека; это естественное состояние, связанное с инстинктом самосохранения. Адреналин — гормон страха — мобилизует физические силы, ускоряет работу мозга, помогает найти экстренный выход из сложной ситуации. Отсутствие чувства страха — вовсе не достоинство, оно может быть вызвано недостатком воображения и, следовательно, неспособностью оценить опасность. Однако и излишек эмоций вреден, поскольку парализует способность к рациональной оценке ситуации и поиску решений.

Как справедливо подмечено в пословице — «у страха глаза велики». Неадекватные по сравнению с реальной опасностью эмоции, вводят в заблуждение весь организм: появляются нарушения в работе вегетативной нервной системы, возможны истерические реакции и даже полная неспособность к действиям. Отсутствие ясности в оценке неблагоприятной ситуации и перспектив выхода из нее влечет за собой состояние безысходности и отказ от сопротивления.

Паника — по-гречески «безотчетный ужас»; слово образовано от имени бога Пана, покровителя стихийных сил природы, наводившего на людей и животных беспричинный (панический) страх.

Паника — один из видов поведения толпы, характеризующийся состоянием страха перед реальной или воображаемой опасностью. Страх нарастает в результате взаимного эмоционального «заражения» людей, которое блокирует их способность к рациональной оценке обстановки и мобилизации волевых ресурсов. Группа людей тем легче вырождается в паническую толпу, чем менее ясны (субъективно значимы) общие цели, чем ниже сплоченность группы и авторитет ее лидеров.

Почему так важен «человеческий» аспект управления изменениями? Дело в том, что при панических настроениях производительность труда работников катастрофически падает. Заметим, что на ее показателях негативно отражаются любые сильные эмоции. Американская исследовательница Розабет Мосс Кантер (Rosabeth Moss Kanter) выяснила, какие чувства испытывают люди при изменениях и каково их влияние на продуктивность (рис. 1).

Рис. 1. Эмоциональный ответ на изменения — «кривая эмоций» Кантер

Как правило, эмоциональный ответ развивается поэтапно:

  1. Отрицание — отказ человека признать, что перемены произойдут и/или повлияют на него; это типичная реакция на ранних стадиях перемен. Она может выражаться в форме недоверия, желания убежать от реальности, в стремлении вести себя так, как будто ничего не произошло или не произойдет.
  2. Эмоциональный всплеск — эмоции накаляются, велика вероятность проявления недовольства из-за изменения существующего порядка. Спектр эмоций может быть очень широким: от гнева до чувства разочарования и печали.
  3. Сопротивление переменам может проявляться в различных поведенческих стратегиях: высказывание несогласия, беспомощное поведение, выдвижение обвинений, оппозиция руководству. Именно на этом этапе люди, негативно воспринимающие перемены, рассматривают варианты смены места работы.
  4. Принятие — человек начинает замечать в происходящих переменах положительные моменты, из которых можно извлечь определенную выгоду.
  5. Формирование приверженности изменениям свидетельствует о выходе из кризиса. Люди поддерживают новшества, видят преимущества и активно воплощают изменения в жизнь.

Чтобы преодолеть панические настроения, нужно понимать условия возникновения массовой паники:

  1. Ситуативные — связанные с общей обстановкой психической напряженности, вызывающей состояние тревоги, предчувствие тяжелых событий и серьезных проблем. В ожидании перемен люди становятся особенно восприимчивыми ко всякого рода пугающей информации.
  2. Физиологические — усталость, голод, переутомление, хроническое недосыпание, сильный стресс и т. д. Неблагоприятные состояния ослабляют людей не только физически, но и психически, снижают их способность быстро и правильно оценивать ситуацию, делают их более восприимчивыми к «эмоциональному заражению».
  3. Психологические — такие как неожиданность или испуг, связанный с недостатком сведений о конкретном источнике опасности, времени ее возникновения и способах противодействия.
  4. Идеологические (политико-психологические) — недостаточная сплоченность коллектива вследствие нечеткого осознания общих целей и отсутствия эффективного управления.

Средства предупреждения и обуздания паники разнообразны:

  • убеждение (если есть время), объяснение реальных масштабов опасности;
  • безусловный, не подлежащий обсуждению приказ;
  • использование административных мер (вплоть до принуждения) и даже изоляция (устранение вплоть до увольнения) наиболее злобных паникеров.

Не стоит игнорировать естественные особенности поведения людей в кризисе (рис. 1): пусть они как можно больше узнают о происходящих переменах, а также о том, когда и как изменения могут повлиять на них. Дайте людям возможность выразить свое волнение! Постоянно поддерживайте обратную связь. Поощряйте выражение всех мнений, в том числе и отрицательных, чтобы вовремя узнать о них и успеть «нейтрализовать». Переведите проблемы в задачи и направьте внимание и усилия сотрудников на поиск их решения.

На ранних этапах определите: кого изменения явно не устроят, кто извлечет из них выгоду, а кто даже не заметит перемен. Это поможет понять, кто (пусть и не сразу) поддержит реформаторов, а кто будет упорно сопротивляться.

Самое главное — постоянно консультируйтесь с сотрудниками, вовлекайте их в процесс перемен; управляйте стрессом. И, конечно же, помните, что для адаптации к новшествам (даже благоприятным!) необходимо время; перемены не станут повседневностью в мгновение ока.

Учитывайте индивидуальные особенности людей (например, можно определить ведущую метапрограмму «ориентация на сходство/ различие» — рис. 2). Каждый человек стремится к уважению, признанию своих заслуг и ощущению собственной значимости.

Рис. 2. Отношение к переменам в зависимости от метапрограммы «сходство/различие»

При проведении серьезных изменений очень важно не потерять вместе с сотрудниками конкурентные преимущества компании:

  • уникальные компетенции;
  • накопленный опыт;
  • интеллектуальную собственность (ноу-хау, корпоративные стандарты);
  • важную информацию (архивы, правила, процедуры, отчеты, кодексы, положения, базы данных) и т. д.;
  • ключевых клиентов;
  • корпоративную культуру;
  • каналы коммуникации с ключевыми стейкхолдерами…

Если некоторые сотрудники не согласятся принять перемены и уйдут, это не должно стать катастрофой для всей компании! Управление знаниями — не просто красивое словосочетание, почерпнутое из западной деловой литературы, а источник благополучия бизнеса.

Ошибочно думать, что перемены — это период тотального сокращения расходов на обучение. Так или иначе, а оставшихся в команде людей (особенно после больших сокращений) нужно обучать новому и по-новому. Подготовка замен, вовлечение в изменения кадрового резерва — это возможность выжить, используя ограниченные ресурсы. Важно продолжить развитие резервистов и тех специалистов, которые совмещают несколько профессий.

Основными направлениями обучения могут стать:

  • управление изменениями;
  • управление конфликтами;
  • управление стрессом;
  • навыки коммуникации.

Сейчас самое время попробовать и новые формы обучения, например — мозговые штурмы, стратегические сессии, инновационные проекты, коучинг. Это не только эффективные обучающие мероприятия, но и возможность найти нетривиальные идеи, сплотить команду, с новой силой вовлечь людей в работу.

Эйчар — это «агент перемен» и в спокойное время, и в кризисное. Таковы особенности нашей профессии — всегда быть с людьми, искать новые возможности.

Приложение

ПОВЕСТЬ
под названием «Кто забрал мой Сыр?»

Однажды давным-давно, в далекой-далекой стране жили-были четыре маленьких существа: мыши — Нюхач и Торопыга, и два человечка-лилипута — существа размером с мышь, но очень похожие на нас, современных людей, и внешностью и поведением. Их звали Стабилис и Мобилис… Каждый день мыши и человечки ходили в Лабиринт искать свой любимый Сыр, который нужен был им, чтобы чувствовать себя счастливыми.

Мыши — Нюхач и Торопыга, имели примитивные мозги грызунов (но и хорошо развитые инстинкты); они искали самый обычный, нарезанный небольшими кусочками сыр — именно такой и нравится мышам. А вот человечки — Стабилис и Мобилис искали совсем другой сыр: Сыр (именно так — с большой буквы!), который, по их мнению, должен был сделать их счастливыми и преуспевающими. В этих поисках они руководствовались своим умом, набитым многочисленными знаниями и разнообразными эмоциями.

Несмотря на различия, и мыши и человечки каждое утро надевали спортивные костюмы, обували кроссовки, запирали двери своих домиков и бежали в Лабиринт искать свой любимый Сыр. В Лабиринте было множество коридоров и комнат. В некоторых из них попадался вкуснейший Сыр, но были также темные углы и тупиковые дорожки, которые никуда не вели. В Лабиринте легко было заблудиться. Однако для тех, кто находил дорогу, начиналась весьма приятная жизнь.

Нюхач и Торопыга искали сыр простым методом «проб и ошибок»: пробегали до конца коридор и, если он оказывался пустым, поворачивали назад и принимались исследовать соседний. Они запоминали места, где не было сыра, и быстро переходили к новым. Нюхач, используя свое замечательное чутье, обычно определял — вынюхивал общее направление, в котором нужно было искать сыр, а Торопыга смело бросался вперед. Как и следовало ожидать, они нередко ошибались с выбором направления и утыкались лбом в стенку, но рано или поздно — находили верную дорогу.

Стабилис и Мобилис тоже старались использовать свои способности и опыт, однако они полагались на свои (гораздо более совершенные, чем у мышей) мозги, поэтому придумывали более сложные методы поиска Сыра. Иногда у них получалось… Но нередко знания и эмоции мешали смотреть на вещи просто и ясно, тогда жизнь в Лабиринте становилась намного сложнее.

Раньше или позже каждый из них нашел то, что искал — свой Сыр в конце одного из коридоров. Теперь по утрам, надев спортивные костюмы и кроссовки, мыши и человечки направлялись на Сырную площадку «С». Прошло немного времени, и у них сложились свои привычки.

Нюхач и Торопыга по-прежнему каждый день вставали рано утром и бежали через Лабиринт — всегда по одному и тому же маршруту. Добравшись до места, мыши снимали кроссовки, и вешали их на шею, чтобы быстро надеть, если они снова понадобятся. После этого ничего не мешало им наслаждаться любимым сыром.

Сначала Стабилис и Мобилис тоже каждое утро бегали на Сырную площадку «С», наслаждаясь новыми аппетитными кусочками. Однако спустя некоторое время у человечков появились новые привычки: они стали просыпаться позже, одеваться медленнее и ходить спокойным шагом. Ведь теперь они знали, где находится Сыр и как туда добраться… Но откуда взялся Сыр, кто его туда положил? Они просто приняли как нечто само собой разумеющееся, что Сыр всегда лежит на одном том же месте. Человечки чувствовали себя счастливыми и преуспевшими в жизни, они думали, что теперь их будущее безоблачно.

Скоро Стабилис и Мобилис стали считать найденный ими Сыр своим собственным. На Сырной площадке «С» был такой большой запас Сыра, что, в конце концов, они переехали поближе. Стены дома человечки украсили полезными изречениями («Имеешь Сыр — имеешь счастье») и картинками.

— Мы заслужили этот Сыр, потому что долго и усердно трудились, чтобы его найти, — говорил Стабилис.

Вечерами, насытившись Сыром, человечки брели домой, но каждое утро возвращались за новой порцией. Так продолжалось довольно долго. Стабильность порождала чувство уверенности в себе, которое со временем переросло в надменность. (У удачливых людей порой случается такая болезнь.) Теперь они чувствовали себя настолько спокойно и удобно, что перестали замечать происходящие вокруг перемены…

Однажды утром Нюхач и Торопыга не обнаружили на Сырной площадке «С» сыра. Их это не удивило: они уже давно заметили, что запасы сыра с каждым днем уменьшались. Сняв болтавшиеся на шее кроссовки, мышки инстинктивно начали двигаться…

Для мышей проблема была проста и понятна: ситуация на Сырной площадке «С» изменилась, значит, в ответ им тоже следует измениться. Нюхач поднял мордочку и, принюхавшись, кивнул Торопыге. Тот сразу же бросился в Лабиринт на поиски нового сыра.

Чуть позже на Сырной площадке «С» появились Стабилис и Мобилис. Они не обращали никакого внимания на перемены, происходившие день за днем, поэтому оказались не готовы к пропаже.

— Как?! Сыра нет?! — взвизгнул Стабилис.
— Сыра нет? Сыра нет? Кто забрал мой Сыр? — возмущался человечек. Казалось, он верил, что если крикнуть достаточно громко, Сыр появится на прежнем месте! В конце концов он подбоченился и завопил во всю силу:
— Это несправедливо!!!

Мобилис тихо качал головой, не веря собственным глазам… Ему не хотелось разбираться с тем, что произошло, поэтому он молча углубился в свои мысли…

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Белоконь Людмила
Просмотров: 25747 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Вас назначили в проблемный департамент: с чего начать
HRM и бизнес: танец вдвоем
Как надо работать (азбука работы)
Как избежать ошибок при HR-бюджетировании
Японская практика управления на украинском производстве
Откуда приходят идеи?
Современный HR. Требования, продиктованные временем
Управление персоналом при слияниях/поглощениях компаний
Внедрение BSC: основные проблемы и ошибки
Вознаграждение за результат (разработка KPI’s)
«Киевстар»: колл-центр мечты
Бизнес-интуиция
Опыт разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC) и KPI’s
Люди в семейном бизнесе. Часть 2
Люди в семейном бизнесе. Часть 1
Роль эйчара
Экономика сотрудничества
Эффективное управление персоналом в рознице
Управление талантами: «проактивность»
Заметки об инновациях
Стандартизация работы розничных магазинов
Измеряем затраты рабочего времени
Аутплейсмент как инструмент управления процессом высвобождения персонала
Меняем «рамку», или Программа бережливого производства
Формализация HR-процессов
Изучаем японский опыт
Не все менеджеры одинаково полезны
Оптимизация затрат на производственный персонал
Антикризисное управление: HR-аспекты
Управление эффективностью

Реклама
Издания для профессионалов
Календарь событий
Май 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

Июнь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930  

Все события
Опросы
Что Вы думаете о нашем портале?
Очень нравится
Нравится
Еще надо работать
Совсем не нравится

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.