Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Август 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Сентябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Кадровая стратегия
04.02.2010
Кадровый резерв

Любая компания, строящая планы развития на длительную перспективу, неизбежно сталкивается с необходимостью формирования и развития кадрового резерва. В условиях кризиса эта задача не потеряла актуальности, а лишь видоизменилась: на данный момент кадровый резерв — это сотрудники, чей профессиональный рост «законсервирован» до лучших времен и чьи способности будут востребованы при изменении экономической ситуации. Организации, предусмотревшие возможности для развития людей, окажутся в выигрыше в период урезания материальной составляющей вознаграждения. Сохранив ценных работников, они сохранят и потенциал роста.

Для чего необходим кадровый резерв? Во-первых, чтобы обеспечить преемственность управления, сохранить самое ценное, что есть в организации, — ее корпоративную культуру; во-вторых, — предотвратить возникновение кризисных ситуаций в организации в случае сокращения персонала; в-третьих, — для удержания ключевых сотрудников компании и стимулирования их профессионального роста (рис. 1).

Рис. 1. Цели подготовки кадрового резерва

При формировании кадрового резерва следует учитывать, что в него включаются работники двух категорий:

  1. Дублеры — сотрудники, уже занимающие руководящие позиции, кандидаты на замещение тех или иных ключевых должностей, готовые возглавить подразделение в настоящий момент или в ближайшем будущем.
  2. Ресурс — молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в перспективе смогут занять руководящие должности в компании.

Направления развития сотрудников, зачисленных в эти две группы, различны. Мы видим, что знания, осваиваемые дублерами, более специализированы и детализированы (таблица). Сотрудники, включенные в группу «ресурс», по мере своего профессионального развития периодически должны проходить аттестацию. Ее данные позволят оценить, насколько эти специалисты соответствуют требованиям для включения в группу дублеров.

Направления развития кадрового резерва

Кадровый резерв

Направления развития

Дублеры

Зоны развития, определяемые непосредственным руководителем по итогам аттестации
Систематическое самостоятельное обучение
Периодическое обучение и повышение квалификации на совещаниях, семинарах, конференциях
Временное исполнение обязанностей руководителя, на должность которого в кадровый резерв зачислен работник (стажировка)
Привлечение к реализации конкретных проектов
Участие в проведении внутренних проверок
Участие в разработке нормативных документов

Ресурс

Зоны развития, определяемые непосредственным руководителем
Систематическое самостоятельное обучение
Периодическое обучение и повышение квалификации на совещаниях, семинарах, конференциях

В рамках подготовки дублеров мы обучаем их по следующим программам:

  • «Лидерство»;
  • «Финансовый менеджмент» (для финансистов);
  • «Управление мотивацией сотрудников»;
  • «Стратегический менеджмент»;
  • «Совершенствование профессиональных знаний».

Чтобы контролировать результаты развития дублеров, советуем придерживаться схемы, показанной на рисунке 2.

Рис. 2. Оценка развития сотрудников группы «дублеры»

Целесообразно поощрять самообразование сотрудников, включенных в группу «ресурс», а также формировать у них управленческие навыки на соответствующих семинарах и тренингах. Контроль результатов прогресса в развитии работников из категории «ресурс» проводится по упрощенной схеме: оценка здесь рассматривается только как дополнительная информация, характеризующая резервиста.

По мере развития профессиональных компетенций работников, включенных в группу «ресурс», в ней можно выделить подгруппы (аналогично процедуре грейдирования):

  1. Младший специалист.
  2. Специалист.
  3. Старший специалист.

Разбив группу «ресурс» таким образом, мы получаем возможность дифференцировать кадровый резерв для того, чтобы индивидуализировать программы развития. К примеру, подгруппа «ресурс 3» наиболее близка к категории «дублер», поэтому обучение «старших специалистов» ориентировано на перевод их в категорию «дублер».

Очевидно, что при сокращении бюджетов на обучение новый формат кадрового резерва поможет сохранить единую корпоративную культуру. К тому же он позволяет достичь максимума эффективности при минимуме затрат на обучение, что в текущей экономической ситуации особенно важно.

Как определить потребность в развитии сотрудника при зачислении в кадровый резерв?

  1. Нужно проанализировать стратегические цели компании и понять, какие звенья управления нуждаются в дублерах (ресурсе).
  2. По результатам оценки/аттестации определить круг людей, обучение которых необходимо для развития бизнеса.
  3. По результатам обучения сделать вывод о целесообразности должностного продвижения каждого конкретного сотрудника.

При обучении резервистов можно использовать различные формы (рис. 3).

Рис. 3. Формы обучения резервистов

Продолжительность обучающих программ зависит от интенсивности каждой из них. Так, для развития трех-четырех компетенций ориентировочно нужно не менее полугода.

Оптимальная длительность отдельного тренинга — два дня; за это время сотрудник максимально включается в учебный процесс. Если обучение длится более трех дней, взрослый человек начинает уставать, соответственно, учебная информация усваивается менее эффективно.

Формулу «оптимальной стоимости» обучения вывести очень сложно. Все зависит от его цели и длительности. В условиях кризиса многие компании существенно сократили бюджеты на обучение и развитие персонала, поэтому эйчарам приходится экономить буквально на всем… Значит, на данном этапе стоит развивать систему внутреннего обучения, делать акцент на переподготовку работников, самообучение и саморазвитие. Кроме того, если раньше людей учили зачастую в рабочие дни, то сейчас учебный процесс можно перенести исключительно на выходные.

Нынешнее состояние отечественной экономики не позволяет организациям точно планировать «позитивные» кадровые перемещения: карьерное продвижение, участие в новых проектах и т. д. Тем не менее, уже сейчас можно заметить, что кризис 1990-х научил собственников ценить людей: ключевых сотрудников берегут, а перемещаемых зачисляют в кадровый резерв в ожидании будущего роста.

Компания, которая хочет добиться успеха, должна иметь лучшие человеческие ресурсы, чтобы быстро реагировать на изменения. Понимание этого у топ-менеджеров есть, и работа по созданию кадрового резерва ведется (пускай часто интуитивно и нетехнологично) даже в суровых условиях экономических «заморозков».

Кризис — явление преходящее; наступит время, когда люди, состоящие в кадровом резерве, будут востребованы.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Рутицкая Владислава, Гребнёва Екатерина
Просмотров: 28593 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
HR в IT: от новичка до бизнес-партнера
Выполнение работ для предприятия внештатными сотрудниками: аутсорсинг, аутстаффинг, фриланс
Вопросы управления персоналом при сделках слияния и поглощения
Роль HR-офиса в запуске логистического проекта
HR-служба как бизнес-партнер
Руководитель и эйчар: разделение ответственности
Оптимизация численности: панацея или самоубийство?
Реальная работа с кадровым резервом
Ошибки при увольнении
Управление персоналом в условиях экономического спада
Опыт трансформации HR-системы
Особенности управления персоналом в международной компании
Опыт построения HR-службы «с нуля». Заметки HR-директора
Миф о «войне за таланты»
Уроки кризиса для HR-менеджера
Опыт внедрения гибкого графика работы
Ключевые факторы успеха при слияниях и поглощениях
HR-служба в борьбе за конкурентное преимущество компании
Работа для инвалида: измени свое отношение — и ты изменишь мир!
Вовлечение персонала в деятельность компании
Уволь меня нежно!
Твоя идея работает!
Роль эйчара в трансформации бизнеса
Девять шагов к созданию кадрового резерва
Практические подходы к повышению эффективности организации производственных процессов
Ключевые аспекты управления персоналом при слиянии компаний
«Новые горизонты» в управлении персоналом
Эйчар в период рецессии: выживание или развитие?
Оптимизация человеческих ресурсов в условиях спада деятельности компании
Управление трудовой мобильностью персонала

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Нужна ли вам «белая» зарплата?
Да, без нее не получишь кредит и приличную пенсию
Лучше большая «черная», а о старости позабочусь сам
Для людей это лучше, а для малого бизнеса — крах
Мне все равно, лишь бы платили

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.