68% начальников жалуются, что им не хватает инициативы со стороны подчиненных. Эксперты советуют этим начальникам пересмотреть стиль руководства.

В петербургском центре программных разработок Motorola карьерный рост технических специалистов напрямую зависит от их достижений в инженерной деятельности. Особенно если достижения удалось запатентовать в качестве уникальных программных продуктов. Проявлять сотрудникам инициативу не мешает даже тот факт, что согласно договору о конфиденциальности и уступке прав, который подписывает каждый вместе с трудовым соглашением, любое изобретение, ноу-хау работника принадлежит компании. Сегодня в центре работают 20 ведущих научных сотрудников, большинство из которых начинали рядовыми инженерами.

Кто жалуется

Исследования показали, что жалобы на отсутствие инициативы у подчиненных чаще всего возникают со стороны руководителей, чей привычный управленческий стиль можно охарактеризовать либо как «директивный», либо как «попустительский». Осенью «Экопси консалтинг» опросила 126 менеджеров среднего (около 86%) и высшего (около 14%) звена из 11 производственных и торговых компаний. В выборку также вошли мнения 504 сотрудников (подчиненных этих руководителей). Для первого типа характерна четкая постановка задач. Такие руководители редко спрашивают мнение подчиненных, «как правило, они сами планируют и распределяют работу, детально контролируя ее исполнение, и чаще критикуют, чем хвалят». Руководители с «попустительским» стилем, напротив, мало вникают в работу подчиненных, будучи перегружены собственными проектами и задачами. Их сотрудники долго работают в одиночестве, без внимания начальства: инициатива возникает лишь со стороны людей очень зрелых, «от природы» самостоятельных.

Улучшать снизу

Но дело не только в стилях управления. Удовлетворение предприимчивостью подчиненных наблюдается в тех компаниях, где практикуют вознаграждение инициативы и достижений, напрямую не связанных с должностными обязанностями сотрудников. Например, в ТНК-ВР среди молодежи проводят конкурсы на лучшие инновационные проекты. Занявшие призовые места получают денежную премию и возможность посетить международный форум сотрудников ВР в Англии.

Еще одна программа ТНК-ВР — «Внедрение системы качества в сегменте «энергетика» — поощряет «улучшательские» идеи рядовых сотрудников. В прошлом году, например, по инициативе электриков для всех предприятий компании был разработан единый каталог дефектов электролиний. То есть если раньше на каждом из них работал свой эксперт и возникало много разночтений, то каталог систематизировал накопленную информацию и позволил более оперативно выявлять недостатки. Число устраняемых дефектов возросло на 23%.

Не менее важно и то, как компании ежегодно оценивают деятельность сотрудников: в некоторых помимо основных показателей принято учитывать усилия людей, связанные с наставничеством, их особые достижения в работе с клиентами и партнерами. Например, в компании Motorola по технической лестнице сотрудник может продвигаться не только демонстрируя знания и уникальные навыки в той или иной области, но и обучая менее опытных коллег по команде.

Привыкли молчать

У людей много идей, но нет инициативы, они привыкли молчать. Виной тому старая система управления, при которой все важные решения принимались наверху. Довольно часто сталкиваются со случаями расставания работодателей с «генераторами идей». Большинство зрелых компаний плохо относятся к различного рода новшествам и их инициаторам: активность сотрудников возможна только в ситуации, когда есть фактор терпимости к ошибкам. Люди лучше всего учатся на фоне эмоционального напряжения. Один бренд-менеджер начинал карьеру в известной компании, там его сразу поставили на международный проект с миллионным рекламным бюджетом. Проект он провалил. Но компания дала ему право на ошибку, что позволило человеку сделать правильные выводы и сохранить ответственность.

Задавайте вопросы

В «Экопси консалтинг» выяснили, что проявлять ответственность работников приучает «вовлекающий» стиль руководства. Правильные руководители не стесняются задавать подчиненным вопросы, на которые сами не знают ответов. Они смелее, чем коллеги, используют делегирование, поручая сотрудникам не отдельные мелкие задачи, а целостное решение проблемы». Например, в российском подразделении одной западной фармацевтической компании руководство каждые полгода анонсирует от трех до пяти бизнес-проблем, для решения которых нужны инициативы сотрудников, рассказывает Безручко. Лучшие предложения рассматриваются наверху, некоторые финансируются и становятся пилотными проектами.

По материалам «Ведомости»