Распространенное мнение — сокращение штатов неизбежно должно привести к улучшению финансовых показателей. Однако факты не подтверждают такой линейной зависимости. Зачастую выигрыш от этого ничтожен, а порой эффективность бизнеса даже падает. Конечно, если проблема бизнеса в объективном падении спроса на продукцию компании, например, из-за того, что появился принципиально новый вид товаров, который оттянул на себя значительную долю потребителей, тогда сокращение производства и штата помогают компании выжить.

 

Совсем другое дело, если увольнения используются в качестве профилактической оздоравливающей меры. Некоторые руководители прибегают к этому средству регулярно, полагая, что это повышает операционную эффективность. Часто подобную профилактику инициируют консультанты, называя ее «реинжинирингом», «корпоративным обновлением», «оптимизацией».

 

Обычно целью подобных шагов объявляется повышение производительности труда. Однако сокращения — не панацея от низкой производительности. Высокую эффективность дает сплав многих факторов, среди которых высокая квалификация людей, грамотная мотивация, правильный инжиниринг бизнес-процессов и др. Увольнениями можно достичь кратковременного улучшения финансовых показателей, однако в долгосрочной и даже среднесрочной перспективе подобная стратегия не обеспечивает компании процветания.

 

Регулярные и особенно массовые увольнения могут плохо сказаться на имидже компании и руководителя. Печален пример Альберта Данлэпа — бывшего гендиректора Sunbeam, известного под кличкой Эл-Бензопила: он отвратил многих западных топ-менеджеров от непродуманного сокращения издержек «под корень». В свое время Джека Уэлша, только возглавившего General Electric, журналисты прозвали Нейтронным Джеком за то, что он увольнял сотрудников целыми отделами, подобно нейтронной бомбе, оставляя нетронутыми лишь голые стены. Он потом долго не мог отделаться от этой клички и, по его собственному признанию, очень страдал от этого.

 

Сокращение штатов можно провести, не прибегая к увольнениям как таковым. Достаточно не брать новых сотрудников — остальное довершит естественная текучесть кадров. В секторах с высокой сменяемостью персонала это особенно наглядно. Например, вряд ли кто-то слышал о массовых увольнениях в сети McDonald’s даже во время рецессии.

 

Правда, текучка может выручить не всегда. Если увольнения неизбежны, необходимо довести до сведения каждого, какова стратегическая задача реструктуризации и какие изменения необходимы. Важно не скрывать от персонала смысл происходящего, иначе в атмосфере всеобщей паники и неразберихи можно потерять ценных специалистов, не говоря уже о падении морального духа коллектива в целом.

 

Но даже хорошо продуманные и спланированные увольнения иногда снижают производительность. Причина в том, что нарушается сложившаяся система взаимодействия сотрудников. Во многих случаях она оптимальна: распределение ролей складывается и отшлифовывается годами и вмешательство, даже тщательно продуманное, ведет к разрушению налаженного механизма. Директор, который видит ситуацию с высоты птичьего полета, может не учесть этого и подорвать основу эффективного функционирования своего бизнеса.

 

Кроме того, сокращение штатов — это всегда стресс для организации: у «выживших» остается чувство неуверенности. Консультанты уверяют, что это становится своеобразной встряской для них и они начинают работать более старательно. Однако этот фактор действует лишь до определенного предела: слишком высокий уровень тревоги и неуверенности дезориентирует персонал, мешает работать. Людей нужно успокоить, они должны убедиться, что им ничего не грозит. Иначе они будут думать не о пользе общего дела, а о том, как спасти себя

 

По материалам Rabota.mail.ru