Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
 
Реклама
Библиотека статей / Мотивация персонала
04.09.2007
Деньги как мотивирующий фактор

Одной из основных характеристик денег и денежного вознаграждения психологи считают НЕНАСЫЩАЕМОСТЬ. Эта характеристика денег как мотивирующего инструмента содержит в себе и преимущества, и недостатки. С одной стороны, они являются мощным средством мотивации любой деятельности, а с другой, — могут быть причиной разрушения мотивации.

Особенности восприятия заработной платы

С помощью денег в любой момент можно подкреплять всякую деятельность. Тем не менее, ученые уже достаточно давно усомнились во всевластии денег как средства побуждения к труду. Если недостаток денег (материального стимулирования) может вызывать неудовлетворенность работой, то их достаточное количество само по себе не приносит длительной удовлетворенности. Это особенно актуально для людей, работающих за фиксированный оклад. Такие люди могут испытывать положительные эмоции, удовлетворенность при повышении по службе, одобрении их действий, признании заслуг и т. п. (нематериальное стимулирование). Но, как отмечает известный американский ученый М. Армстронг, чувство эйфории может быстро исчезнуть, если работники не получают удовлетворения от самой работы.

По наблюдениям психологов, человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. По мере того как растет заработная плата, растут и ожидания относительно ее увеличения.

Учеными и практиками выявлена закономерность: чем меньше человек зарабатывает, тем важнее для него материальное вознаграждение, размер зарплаты. Поэтому низкооплачиваемые работники зависят от каждой заработанной гривны и, что очень важно в наших условиях, от задержек в выплате заработной платы. «Сколько же нужно человеку денег? Вероятно столько, чтобы о них не думать». Справедливо и противоположное утверждение: чем больше люди зарабатывают и чем больше они увлечены своей работой, тем меньше их интересуют деньги. Для работников важна возможность самореализации, признание их заслуг, возможность влиять на результаты своего труда.

Анализ систем мотивации дает основания предположить существование некоего предельного уровня заработной платы, превышение которого никак не будет отражаться на мотивации.

Кроме обеспечения доступа к материальным или иным средствам к существованию, заработная плата важна по следующим причинам:

  • размер заработной платы обеспечивает статус работника не только внутри иерархии компании, но и в его окружении вне работы, по отношению к соседям, друзьям и т. д.;
  • увеличение заработной платы является подтверждением достигнутых успехов в работе, профессиональной карьеры;
  • увеличение заработной платы может быть компенсацией за непривлекательную, неинтересную работу;
  • стремление заработать большие деньги может быть попыткой заполнить внутреннюю пустоту, утрату смысла существования;
  • деньги в форме надбавок премий могут рассматриваться как средство выражения признания, благодарности.

Сравнивая материальное и нематериальное стимулирование, Б. Нельсон и П. Экономи обращают внимание на особенность их восприятия. Получение денежного вознаграждения современными работниками рассматривается как право, нематериальное воспринимается как дар. Регулярные (ежемесячные, ежеквартальные) премии и другие вознаграждения работники вскоре начинают считать частью своей основной оплаты, гарантированным заработком и, следовательно, тем, на что они имеют право. Полная или частичная отмена премиальных выплат будет восприниматься, как наказание со всеми вытекающими из этого демотивирующими (т. е. разрушающими мотивацию) последствиями.

С помощью ряда экспериментов психологами установлено, что в результате постоянного материального подкрепления интерес человека смещается с самой деятельности на деньги. То есть работа, которая ранее была привлекательна, воспринималась как увлечение, со временем становится только средством заработка. Деньги могут подрывать интерес к содержанию и процессу деятельности, меняя иерархию мотивов личности. Становится важно не то, что ты делаешь, а то, сколько ты за это получаешь. Но эти экспериментальные данные не совсем адекватно отражают профессиональную мотивацию. По моим наблюдениям, у многих профессионалов стремление зарабатывать деньги гармонично сочетается с большой увлеченностью содержанием деятельности. По этому поводу М. Армстронг пишет: «Можно оспорить также положение о том, что внешние награды могут подрывать внутренний интерес… Что мы действительно знаем, так это то, что в процесс повышения показателей труда вовлечено множество факторов и многие из них взаимно влияют друг на друга». Следует также учитывать, что размер заработной платы для большинства людей является доминирующим фактором при выборе места работы.

Важную символическую и мотивирующую роль для персонала предприятия играет показатель зарплаты руководителя и его заместителей. Требования непомерно высокой, не обоснованной экономическими показателями зарплаты один из ведущих экспертов Европы в области менеджмента М. Кэ де Ври рассматривает как одну из составляющих дисфункционального руководства. В качестве негативного примера он упоминает С. Стайнберга, председателя компании «Relianse Holding Group». Его компания в 1999 году потеряла 318 млн. долларов. Тем не менее он продолжал выплачивать себе зарплату в 3,6 млн. долларов.

Зарплата руководства предприятия должна соотноситься, с одной стороны, с экономическими показателями эффективности управления, с другой — с уровнем зарплат основной массы работников, от которых зависит конкурентоспособность предприятия.

Условия эффективности материального стимулирования

По результатам многих исследований, деньги занимают с 3-го по 7-е место в иерархии мотивов, побуждающих персонал к трудовой деятельности. А практики единодушны в том, что деньги являются достаточно сильным мотиватором, но только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой. Влияние действующей в организации системы материального стимулирования на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связана с результатами работы. Американские авторы популярного пособия по управлению Б. Нельсон и П. Экономи так заостряют внимание на справедливости оплаты труда и поощрений: «Ничто не может быть столь несправедливым, как одинаковое поощрение неодинаковых работников».

Для того чтобы деньги мотивировали, работник должен видеть связь между результатами своей работы и оплатой труда. Ученые М. Магура и М. Курбатова по этому поводу пишут, что «мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией». Различия в заработной плате должны отражать различия в производительности труда и характере выполняемой работы. Однако наблюдается тенденция, противоречащая данному утверждению. Этому свидетельствуют объявления в СМИ. Например: «Требуются сварщики — 900 грн., инженер-технолог — 1000 грн., разнорабочие — 1200 грн.». Объявление отражает повсеместную тенденцию, на которую обращают внимание Т. Соломанидина и В. Соломанидин. Они пишут, что дефицитность кадров и непривлекательность ряда профессий, особенно с применением малоквалифицированного физического труда, приводит к необоснованному превышению заработной платы данных категорий работников для их привлечения и закрепления на рабочем месте. Однако такое изменение соотношения зарплат, как показывает опыт, не приводит к ожидаемому улучшению кадровой ситуации, но имеет значительные отрицательные последствия в связи со снижением мотивации у работников с высокой квалификацией.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня лояльности и, соответственно, трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для повышения степени справедливости оплаты труда специалисты предлагают следующее:

  • выявление и устранение факторов, снижающих удовлетворенность работников системой материального стимулирования труда;
  • повышение уровня информированности работников о том, как рассчитывается размер материального вознаграждения;
  • выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате труда и ее восстановление;
  • мониторинг ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнить себя работники, и своевременное внесение изменений в систему оплаты труда.

Специалисты рекомендуют привлекать персонал к выработке критериев повышения оплаты труда, определению принципов повышения по службе. В любом случае эти критерии должны быть известны и согласованы со всеми работниками.

Зарубежные ученые обнаружили, что существует много организаций, структура и кадровая политика которых построена таким образом, что размер материального вознаграждения персонала зависит от того, какую должность работник занимает, а не от того, как он работает. Часто единственной возможностью добиться увеличения заработной платы является повышение по службе. В результате вместо того, чтобы попытаться повысить эффективность своей работы, работник тратит время и усилия, направленные на повышение в должности. Это особенно проявляется при отсутствии или размытости критериев должностного роста, субъективизме в принятии кадровых решений. Иными словами, в некоторых организациях для того, чтобы занять более высокую должность и больше зарабатывать, совсем не обязательно лучше работать, а достаточно лишь «понравиться» тому вышестоящему руководителю, от которого зависит назначение. Естественно, что такая ситуация должна расцениваться, как демотивирующая.

Б. Нельсон и П. Экономи так формулируют «величайший в мире принцип управления»: «Что поощряете, то и получите». Этот принцип должен учитываться прежде всего в процессе материального стимулирования работников. До того как внедрять в жизнь какую-либо систему поощрений для ваших работников, убедитесь, что вы точно знаете, какие именно действия работников вы хотите поощрять. Если работнику платят деньги только за то, что он пришел на работу и отсидел положенные 7–8 часов, то подкрепляется или поощряется только пребывание человека на рабочем месте. Это можно наблюдать во многих бюрократических заведениях, особенно там, где размыта ответственность.

Оптимальной будет такая система оплаты и вознаграждения, при которой количество получаемых работником денег будет зависеть как от количества, так и от качества продукции. В практике используются системы оплаты, увязывающие размер денежного вознаграждения и уровень профессиональной компетентности работника. Такие системы позволяют достигать высокого уровня мотивации персонала. Однако их внедрение требует детального анализа структуры профессиональной компетентности (необходимых знаний, умений, личностных особенностей) и ее объективной оценки.

Используя материальное вознаграждение, можно стимулировать самообучение и саморазвитие работников. Но решение такой задачи требует от руководителей, менеджеров хорошего знания особенностей и структуры деятельности подчиненных. Например, руководитель может стимулировать развитие необходимых навыков профессионального общения, формирования отношений с клиентами, вознаграждать повышение мастерства выполнения отдельных процедур деятельности.

Материально стимулироваться (подкрепляться) может что угодно: смелость, творчество, пунктуальность. С. Занюк приводит следующие примеры: одна американская фирма вознаграждала своих менеджеров за идеи, которые «провалились», подкрепляя таким образом склонность к генерированию идей и смелость в их реализации; другая фирма в конце года вручала солидное материальное вознаграждение лучшим наставникам и помощникам, стимулируя таким образом стремление работников помогать своим коллегам.

Использованию денег как средства мотивации может препятствовать недостаточная разработанность механизмов и форм материального поощрения. Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, получение доли прибыли предприятия, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные или льготные займы для приобретения имущества, оплату питания или проезда работников, оплату их отдыха, оздоровления и т. п. Признавая важную роль материального вознаграждения, его нужно рассматривать в контексте всех мотивирующих факторов предприятия, и с учетом всех аспектов влияния денежных выплат на профессиональную мотивацию конкретного работника.

В любой развивающейся компании, отмечает известный российский психолог Н. Петрова, с годами может увеличиваться спектр обязанностей или объем функций некоторых работников. Новые обязанности у работника могут возникать «естественно», по мере разработки и внедрения новых проектов, которые входят в его компетенцию. Если такое наращивание обязанностей не сопровождается ростом заработной платы, то через некоторое время работник начинает испытывать острую неудовлетворенность ее размером.

Исправление такой ситуации может предполагать не только увеличение оплаты труда работника, но и повышение в должности, наем помощников, создание структурного подразделения под его руководством. Н. Петрова приводит мнение финансового директора рекламного агентства «ЕТС РR» В. Шешориной, которая отмечает: «Случается, что по неким финансовым причинам компания не хочет существенно поднимать зарплату работника. В такой ситуации при росте задач, возникающих перед сотрудником, его зарплата может оставаться прежней, зато ему нанимают штат помощников, которые делят между собой его прибавку к зарплате. При этом из рядового работника человек становится начальником отдела, то есть у сотрудника расширяется спектр полномочий и право принятия решений, с него снимают административные, рутинные обязанности и дают ему возможность расти профессионально, концентрируясь на его наиболее любимой работе, освобождая время для разработки новых проектов и идей». Такое решение, конечно же, будет устраивать только тех работников, у которых относительно невысокая потребность в деньгах и для которых важна карьера, перспективы должностного роста, увеличение властных полномочий. Если же не учесть высокий уровень этой потребности и повысить работника в должности без повышения зарплаты, то такой работник может утратить лояльность, мотивацию и начать искать более высокооплачиваемую работу.

Различия в индивидуальном отношении к деньгам

Отношение к деньгам является важной характеристикой человека. М. Мелия пишет, что, изучив отношение к деньгам, можно получить достаточно полное представление о человеке.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, восприимчивости к этому виду стимулов. Нельзя утверждать, что деньги в равной степени служат подходящим средством мотивации для всех работников. Введение системы оплаты труда, зависящей от результатов работы, не превратит всех за одну ночь в сильно мотивированных работников с высокими показателями труда.

С ростом материального благосостояния, возраста и образования роль денег среди факторов, побуждающих человека к профессиональной деятельности, уменьшается. Чем старше становится человек, тем более значимым для него становится покой и стабильность, тем больше он думает о здоровье и тихой спокойной жизни, поэтому с возрастом роль денег также уменьшается. Нельзя говорить, что деньги таких людей не интересуют, но работают они не только ради денег. С ростом уровня образования, как утверждают ученые, многих людей в большей степени побуждает к деятельности ощущение собственной компетентности, возможность руководить людьми, развиваться, иметь творческую работу.

Итак, по отношению к деньгам можно различать две категории работников: с высокой и с низкой потребностями в деньгах.

Для работников с высокой потребностью в деньгах последние являются основной движущей силой. Иногда стремление их получить может приобретать гипертрофированную форму: деньги нужны человеку не только для содержания дома и семьи, но и ради самих денег. Как остроумно отмечают американские ученые Ш. Ричи и П. Мартин, это тот случай, когда «достаточно никогда не бывает достаточно». Само по себе желание заработать много денег не может негативно характеризовать человека. Но в управлении такими работниками эти ученые рекомендуют особое внимание обращать на профессиональную компетентность. Кроме того, нужно иметь в виду, что такие работники в погоне за деньгами могут игнорировать соблюдение технологических или контрактных требований, а иногда даже совершать незаконные действия. В этом случае целесообразно предусмотреть соответствующие контрольные процедуры, которые позволят предотвратить или выявить нарушение корпоративных норм и требований законов. В то же время, если действия руководства воспринимаются таким работником как угроза дополнительному заработку, он начинает им активно сопротивляться.

«…Руководство высокооплачиваемыми работниками — это практически постоянная борьба за контроль», — пишут Ш. Ричи и П. Мартин. Они указывают, что наиболее эффективные действия руководителя, в этом случае состоят в том, чтобы не допустить любого отклонения от установленного поведения. Неприемлемые действия таких работников нужно связывать с финансовыми взысканиями, которые могут быть предусмотрены условиями контракта.

Работникам с высокой потребностью в деньгах особенно важно видеть прямую связь между своими усилиями и величиной денежного вознаграждения. Руководитель в таком случае должен следить за строгой причинно-следственной зависимостью между усилиями и вознаграждением работников. Люди с высокой потребностью в деньгах не особенно любят работать в команде. Коллеги по команде могут восприниматься ими как конкуренты. В то же время руководить людьми, мотивированными деньгами, проще. Люди с подобной мотивацией готовы терпеть любую скучную работу, сколько угодно долго выполнять одни и те же задания, ставить работу превыше собственной семьи, если они удовлетворены собственным заработком. Они примут любые нововведения, гарантирующие повышение материального вознаграждения.

Для работников с низкой потребностью в деньгах более мотивирующими оказываются такие факторы, как содержание работы, возможность контактов с другими людьми, власть, наличие условий для саморазвития и др. Но это не значит, что их не интересует заработная плата. Такие работники не позволят себя эксплуатировать, оплата их труда должна быть справедливой. Нарушение этого принципа является для них серьезным демотивирующим фактором.

Менеджерам следует учитывать, что уровень потребности в деньгах у одного и того же человека может изменяться в процессе трудовой жизни или вообще иметь ситуативный характер. Повышение потребности в деньгах может быть обусловлено возникновением новых семейных обстоятельств (рождение ребенка, болезнь родственника), появлением дополнительных финансовых обязательств и т. д. Кроме того, многие работники значительно ослабляют свое стремление к деньгам после достижения того уровня заработка, к которому они стремились.

Деньги достаточно часто не являются решающим мотивирующим фактором. Большая конкуренция высококвалифицированного персонала приводит к тому, что одними материальными стимулами трудно привлечь или удержать на предприятии необходимого специалиста. Часто для таких специалистов чувство благополучия, человеческие отношения на предприятии, возможность реализовать свой потенциал оказываются не менее важными, чем сумма денежного вознаграждения. Лучше работать людей побуждает здоровая рабочая атмосфера, интересная и важная работа. Поэтому Г. Хагеманн пишет, что менеджеры могут существенно повысить мотивацию своих работников, не затратив на это ни копейки. Кроме того, они должны иметь в виду, что требования относительно повышения заработной платы могут отражать стремление работника привлечь к себе внимание, неудовлетворенную потребность в признании. Людям трудно открыто сказать, что они нуждаются во внимании, страдают от недооценки со стороны руководства. Поэтому могут выражать свою неудовлетворенность требованиями в повышении зарплаты.

Мотивация персонала должна основываться на оптимальном сочетании материальных и нематериальных форм и методов, максимально учитывать индивидуальные особенности работников, содержание и условия профессиональной деятельности.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»

Источник: HR-Лига Автор: Потеряхин Александр
Просмотров: 26683 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
KPI: ключевые показатели эффективности и практическая система мотивации персонала
Мотивация в стиле «кафетерий»
Опыт изменения системы премирования на промышленном предприятии
Опыт внедрения системы сбалансированных показателей
Особенности системы премирования работников в торговле
Надбавки к заработной плате
Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, методика, практика
Медицинское страхование: как правильно выбрать провайдера?
Разработка системы оплаты труда
Разработка (совершенствование) системы оплаты труда. Часть 2
Разработка (совершенствование) системы оплаты труда. Часть 1
Разработка эффективной системы оплаты труда
Мотивация труда в период изменений в компании
Разработка системы материального стимулирования
Матричный метод измерения результативности как инструмент мотивации персонала
Модель оплаты труда: от компенсационной стратегии к практике партнерства
Разработка Положения о системе формирования заработных плат
Разработка и внедрение статей программ ДМС на предприятия. Ключевые моменты и риски реализации
Грейды и тарифы — дом и его фундамент
Модель оплаты труда: грейды
Как привлечь и удержать средний менеджмент?
Мотивація центрів фінансової відповідальності на основі KPI
«Важливий» оклад
Оптимізація фіксованої частини зарплати працівників на підставі оцінки посад
Почему материальное стимулирование не стимулирует?
Анализ пяти проблем разработки и внедрения гибких систем оплаты труда
Разработка компенсационного пакета компании
Медицинское страхование сотрудников компании от «А» до «Я»
Страховка для корпоративной команды
Система грейдов
Методика определения должностных окладов
Разработка системы базовых окладов на основе грейдов
Разработка системы стимулирования труда в торговой компании на разных стадиях ее развития

Реклама
Издания для профессионалов
Календарь событий
Май 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

Июнь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930  

Все события
Опросы
Лучшее средство борьбы с опозданиями сотрудников — это...
Денежный штраф
Публичный выговор
Просто не обращать на это внимание
Наши сотрудники не опаздывают!

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.