Модель оплаты труда: от компенсационной стратегии к практике партнерства

Эффективная компенсационная система может помочь предприятию развиваться в условиях жесткой конкуренции, поскольку она непосредственно влияет на производительность труда сотрудников. Исследования показывают, что действующие во многих организациях системы материального вознаграждения были разработаны в ответ на какие-то исторические для компании события. Со временем исходные проблемы утрачивают свою актуальность, ситуация на рынке и на предприятии стремительно меняется… Но часто заведенный порядок продолжает действовать, несмотря на то что стоявшая за ними идея утеряна…

В таких организациях система оплаты труда, как правило, не поощряет сотрудников к достижению стратегических целей, да и в описании самой стратегии доминирует финансовая составляющая. Это означает, что компании практически безразлично, каким образом достигается финансовый результат — за счет избыточной текучести кадров, снижения качества продукции, потери имиджевых позиций на рынке труда и т. д. Если организации присущи перечисленные симптомы, значит, ей срочно нужно формировать новую компенсационную стратегию.

Почему именно сегодня так актуальны эти проблемы? Современный работник является носителем профессиональных умений и знаний, он более независим, сам решает, где и как реализовать свой интеллектуальный капитал. А значит, управление человеческими ресурсами в большей степени определяется мотивами, которые связывают работников с работодателем. От качества и устойчивости этих связей все больше и больше зависит успех бизнеса.

Успешные компании однозначно определились: наемные работники должны уметь принимать вызовы, которые им предъявляет их работа, и уметь уважать деньги собственника. Наряду с повышением роли таких мотивов, как самообразование и самосовершенствование, фактор материального вознаграждения остается ключевым в трудовых отношениях. То есть должна существовать прямая и сильная взаимосвязь между результатами работы и вознаграждением. Так, один из известных исследователей компенсационных политик крупных предприятий США Дж. Милкович говорит: «…в поисках новейших механизмов повышения производительности нельзя не видеть, что самые значительные повышения эффективности деятельности дают денежные вознаграждения — несопоставимо большие, чем эффект от постановки цели и обогащения работы. Деньги — ключевое поощрение, ни один из других поощрительных или мотивационных механизмов даже рядом не стоит»*.

Платить нужно, при этом важно правильно выбрать критерии оплаты: за что людям платить, что поощрять. Исследования показывают: что оценивается — то и выполняется, что контролируется — то и достигается. Напомним ставший уже классическим пример из опыта активно развивавшейся в 1950-х годах американской компании Olympia, производившей наборы продуктов питания. В соответствии с технологией производства премия работникам выплачивалась «за количество насекомых, изъятых из технологической массы в процессе ее обработки» (!) Рабочие нашли «адекватное» встречное решение в ответ на инициативы администрации, уникальное по своей простоте: они приносили дополнительных «жучков» и предъявляли «находки» на контроле как «результат работы». В принципе, все честно — компания получала то, за что платила…

Практический опыт показывает, что за прошедшие полвека, несмотря на разработку сложных компенсационных политик, подход к выбору показателей, которые лежат в основе оплаты труда, сама психология их восприятия изменились незначительно.

Несколько лет назад в ходе реализации корпоративного проекта по внедрению новой системы оплаты труда нам пришлось решать следующую проблему. Компания активно реорганизовала свой бизнес (производство стирального порошка) и искала способы поддержания и наращивания производительности труда. Основные усилия были направлены не на техническую реорганизацию, а на совершенствование систем управления производством. На активные реорганизационные усилия менеджеров рабочие отвечали «по-своему»: работая на хорошо знакомом оборудовании, по освоенной технологии, они демонстрировали крайне низкую производительность труда (при плане 55 т продукции за смену выпускали в среднем 34 т).

Действовавшая на тот момент система оплаты труда (теоретически) должна была стимулировать производительность работников. Анализ системы оплаты труда показал, что рабочим и мастерам платили за отработанное время. При этом никакого поощрения за достижение поставленных целей не предусматривалось! Ответ работников тоже был «адекватен» ситуации: стиральный порошок, конечно, выпускали без жучков, а вот время тянули, как могли…

В основу новой системы оплаты труда было положено конкретное решение: рабочая бригада премировалась за достижение планируемых объемов выработки при условии, что обеспечивалось требуемое качество продукции. Мы детально разъяснили персоналу все показатели и условия премирования, понимая при этом, что привычка «тянуть время» укоренилась давно и очень прочна. Поэтому при переходе на новую систему премирования особо тщательно мониторили все изменения, ожидаемые в результате внедрения нововведений, включая время, которое потребовалось на «проявление» стимулирующе-мотивационного эффекта.

Результат превзошел наши ожидания: уже следующая смена (после того как персоналу была представлена новая система премирования) выполнила плановые объемы выработки, показав производительность труда бригады 57 т за смену (при плане — 55). Характерно, что стимулирующий эффект устойчиво сохранялся в течение всего мониторинга. Итак, важно, за что платим!

Как внедрять — тоже один из ключевых вопросов разработки эффективной компенсационной системы. Приведем практический пример: крупная международная компания приняла решение изменить принципы повышения заработной платы, устоявшиеся в последнее время. Необходимость изменений была вызвана тем, что бизнес уже отладился, при этом изменения в оплате труда приобрели характер некоторой заданности. В компании разработали гибкую модель оплаты труда, которая предполагала поощрение роста профессионализма и командной работы. Сначала нововведение было воспринято и менеджерами и исполнителями с энтузиазмом. Но вскоре появилось немало жалоб и нареканий: поскольку характер работы в компании предполагал многочисленные командировки, сотрудникам офиса часто приходилось выполнять задания за отсутствующих командированных, чем они, естественно, были недовольны. Сама идея, положенная в основу новой системы оплаты труда, была прогрессивной, но недостаточно проработанный механизм реализации не позволил ее внедрить.

За что платим? Сколько платим? Как платим? Как система компенсации влияет на эффективность бизнеса? Какова ее роль в обеспечении конкурентоспособности предприятия? Как платят своим сотрудникам компании, превосходящие нас по финансовым результатам? Сколько стоит рабочая сила предприятия по сравнению с конкурентами? — Вот основные вопросы, на которые необходимо найти внятные ответы, для того чтобы грамотно перепроектировать систему оплаты труда, настроить ее так, чтобы она могла гибко изменяться в случае необходимости.

Компенсационная система предприятия «как есть сейчас»: ограничения и возможности для развития

Всякая организация, оплачивающая труд своих сотрудников, имеет компенсационную стратегию (вне зависимости от того, насколько она формализована, и осознан ли сам факт ее наличия). Назовем ее компенсационной стратегией «как есть сейчас» (as is). Она может быть формализована в регламентирующих документах (Положение об оплате труда, Положение о премировании работников, различные инструкции и пр.) или не формализована (так принято, таково решение собственника), открыто разъясняться для всего персонала или оставаться «только для закрытого использования». Если сотрудники работают, предприятие не может им не платить, а значит, какие-то принципы оплаты труда и основные подходы к дифференциации оплаты в ней выработаны. Эти принципы несут в себе как ограничения, так и возможности для развития.

Компенсационные выплаты (мы считаем данный термин синонимом суммарной оплаты труда) — это все формы материального вознаграждения, услуг и льгот, которые сотрудники получают в обмен за труд. Для работника — это его доход на инвестиции, вложенные в образование и приобретение квалификации, и компенсация за время и усилия, потраченные на то, чтобы качественно выполнить порученную работу. Для акционеров и менеджеров компенсации — это инструмент влияния на производственное поведение работников, способ стимулирования более эффективной деятельности. И, что важно, — возможность обеспечить будущую доходность бизнеса путем формирования лояльной и мотивированной рабочей силы.

Именно ограничения и возможности действующей на сегодня в компании системы оплаты труда необходимо тщательно проанализировать для того, чтобы сбалансировать интересы всех вовлеченных сторон и обеспечить взаимодействие по вопросам компенсаций на партнерских принципах.

Методика анализа системы оплаты труда во многом уникальна для каждой организации и зависит, главным образом, от поставленных целей. Любое предприятие обладает только ему присущим набором показателей оценки продуктивности бизнеса, но вместе с тем можно говорить о нескольких группах показателей, которые являются типовыми, общими для большинства компаний и составляют основу для анализа системы компенсаций.

Первая группа — это показатели, относящиеся к объему используемой рабочей силы и занятости персонала.

Первый показатель: структура фонда оплаты труда (ФОТ). Здесь важны:

соотношение постоянной и переменной частей ФОТ;
процент затрат, направляемых на обеспечение социальных льгот работников, — по сравнению с суммарной компенсацией за результативность;
определение названных соотношений для производственного персонала, специалистов, менеджеров и высшего руководства;
доля ФОТ, которая используется для оплаты сверхурочной работы. Если процент сверхурочных работ на предприятии стабильно превышает уровень 5–7%, то нужно спланировать и провести специальное исследование причин этого явления, выявить основные тенденции.

Очень важно отследить динамику изменений всех этих показателей за три-пять лет, особенно в корреляции со стратегическими задачами предприятия.

Второй показатель: коэффициент соотношения между размерами ФОТ постоянного персонала и ФОТ сотрудников сторонних организаций, выполняющих ряд бизнес-функций по договорам подряда и/или вынесенных на аутсорсинг. Анализируя имеющееся соотношение, важно получить ответы на следующие вопросы:

Позволяет ли привлечение сторонних организаций обеспечивать качество работ, которое стабильно превышает качество «внутренних» исполнителей?
Экономит ли внутренние ресурсы (какие и в каких пропорциях) привлечение сторонних работников?

Третий показатель: называется «условный работник». Он в известной степени обобщенно отражает данные по двум предыдущим показателям. Этот показатель позволяет контролировать и измерять использование дополнительного рабочего времени (сверхурочных работ, работ, выполняемых по совместительству и в качестве замещения в связи с больничными или прогулами). Количественное выражение показателя «условный работник» получается путем деления всех рабочих часов, оплаченных за отчетный месяц (кроме тех, которые оплачиваются в двойном размере согласно действующему законодательству) на среднее количество рабочих часов в отчетном месяце. К примеру, если списочный состав предприятия — 500 человек, а полученный показатель «условный работник» — 600 человек, руководству есть над чем задуматься!

В нашей практике работы с производственным предприятием, для которого показатель «условный работник» превышал реальное количество занятого персонала на 80 человек, важно было выявить причины возникновения дополнительных затрат рабочего времени и «место их приложения». С помощью тщательного анализа всех затратных потоков на оплату труда мы обнаружили, что львиная доля этих затрат связана с оплатой производственных рабочих, которые принимались на испытательный срок, «пробовались» в качестве учеников и, по ряду причин, увольнялись, не отработав даже месяца. Не без интереса со стороны производственных менеджеров был воспринят и тот факт, что в структуре ФОТ производственного подразделения подобного рода выплаты составляли почти 19% (за исследованный период).

Показатель «условный работник» помогает наглядно оценить, насколько целенаправленно (на достижение корпоративных целей) «работает» та или иная составляющая ФОТ.

Вторая группа показателей связана с оценкой стоимости трудовых ресурсов по отношению к стоимости производимых ими благ и получаемой для предприятия выгоды.

Первый показатель: доля заработной платы (суммарных компенсационных выплат) в себестоимости производимой продукции/услуг, а также динамика этого показателя в сравнении с данными по другим предприятиям отрасли. Дело в том, что в интерпретации этого показателя решающее значение имеет отраслевая принадлежность бизнеса. Компании, занятые в сфере услуг, затрачивают на компенсационные выплаты, как правило, около 40% всех вложений в производство услуги, а компании сектора высоких технологий — часто и более 40%. В то же время для производственных предприятий данный показатель считается приемлемым в пределах 10–15% затрат, а предприятия, связанные с использованием дорогостоящего сырьевого ресурса, стремятся «держать» этот показатель даже ниже данной нормы.

Для конкретной компании важно анализировать долю затрат на оплату персонала в себестоимости продукции/услуг. Во-первых, это важное условие обеспечения конкурентоспособности. А во-вторых, если компания в области компенсаций стремится к установлению партнерских отношений с работниками, она неизбежно сделает выбор в пользу более продуктивного персонала, способного обеспечить экономию и высокопроизводительное использование других ресурсов (финансов, сырья, времени, информации). То есть политика в области компенсаций должна быть увязана со стратегическими задачами и с политиками в области подбора и обучения персонала, иначе высокооплачиваемых работников трудно будет удержать.

Второй показатель: производительность труда, определяемая в расчете доли валового продукта и/или валовой прибыли, которая приходится на одного работающего. Детализируем этот показатель.

В первом случае — показатель «производительность труда на одного работающего как доля валового продукта» применим для производственных компаний. Он может быть определен в разрезе часового/ сменного/ суточного/ недельного/ месячного временного периода.

Стоимость рабочей силы при определенной производительности труда возможно контролировать путем отслеживания следующего соотношения: насколько темп роста производительности труда опережает темп роста заработной платы (или отстает). Общепринятой нормой считается тенденция, при которой опережающими темпами растет производительность труда, а увеличение выплат на оплату труда является результатом ряда системных компенсационных решений.

Во втором случае показатель «производительность труда на одного работающего как доля валовой прибыли» может быть проанализирован в сопоставлении с такими контрольными данными в области компенсаций, как:

базовая ставка самого нижнего ранга, на которой основана вся иерархическая система окладов;
максимальная базовая ставка согласно тарифной сетке;
динамика прибыльности в расчете на одного работника;
принципы оплаты высших должностных лиц.

Третий показатель: добавленная стоимость на одного работника предприятия. Этот показатель начал активно применяться буквально в последние годы. Его использование предполагает наличие методики, позволяющей объективно определить вклад всех — и каждого из подразделений, участвующих в производстве продукта/услуги.

Идея, положенная в основу данного показателя, заключается в том, что результативность деятельности в бизнесе складывается из цепочки бизнес-процессов, представленных работой как производящих, так и поддерживающих подразделений. Оценить, точнее «замерить», участие этих подразделений в создании конечной стоимости достаточно сложно. В то же время использование показателя «добавленная стоимость» позволяет перевести дискуссию «кто главный и приносит прибыль…» в плоскость поиска соответствия того вклада, который вносит конкретное подразделение в реализованную стоимость продукта/услуги и той доли компенсационных выплат, которую подразделение получает.

Третья группа показателей связана с оценкой стабильности занятого персонала и качества внутриорганизационных ротаций.

Первый показатель: текучесть кадров, понимаемая как процент работников, расторгнувших трудовой договор с предприятием по собственной инициативе, по отношению к количеству работавших в течение отчетного периода.

Текучесть кадров — один из интегральных индикаторов, показывающих состояние всех процессов управления персоналом. Вместе с тем детальный анализ причин увольнения позволяет выявить те из них, которые связаны с проблемами в оплате труда. Значимую информацию для менеджеров дает также отслеживание дальнейших действий уволенных работников на рынке труда: в какие компании они устраиваются, какие профессиональные ожидания при этом реализуют (или не реализуют), какие компенсационные системы применяют компании-конкуренты, привлекающие этот персонал.

Второй показатель: направленность и качество внутриорганизационных ротаций, а именно:

коэффициент заполнения вакансий «внутренними» кандидатами;
уровень должностей, по которым эти ротации проводятся;
индекс адаптации этих сотрудников в новых должностях.

Третий показатель: сравнение суммарных инвестиций, вложенных в продвижение своих сотрудников, реализацию их карьерных планов внутри компании, с потенциальными затратами на привлечение персонала «со стороны» и его обучение в течение адаптационного периода.

Четвертая группа показателей, позволяющих проанализировать действующую компенсационную систему компании «как есть на сейчас», относится к управлению системой вознаграждений. Многие специалисты в области оплаты труда придерживаются точки зрения, согласно которой именно управление системой оплаты труда является ключевым фактором ее успешности и того влияния, которое компенсации оказывают на эффективность деятельности. «Присмотревшись» к тому, как управляется система компенсаций, мы сможем определить наиболее актуальные задачи, а также выявить «проблемные» области, которые в первую очередь нуждаются в перепроектировании.

Первый показатель: частота и порядок внесения изменений в систему оплаты труда. Здесь важно выяснить:

когда и кем проводился анализ, предшествующий изменениям;
производились ли комплексные изменения всей системы, включая ее основные принципы, или только локальные;
как измерялась эффективность нововведений.

Второй показатель: какие должности — в рамках каких грейдов (рангов), если компания внедрила систему грейдирования — имеют «теневые диапазоны», то есть где фактически расширяются официально установленные диапазоны окладов? Каковы причины таких явлений, чем они обоснованы?

Общее правило заключается в следующем: чем больше исключений, тем менее устойчиво работает система компенсаций в целом. Но при этом нужно помнить, что исключения из правил могут означать, что в структуре работ компании есть уникальные виды деятельности (должности), ключевые для данной организации. Специалисты требуемой квалификации с нужными компетенциями могут редко встречаться на рынке труда, удержать их (или привлечь) зачастую удается именно за счет увеличения предлагаемого оклада. Но чтобы не «ломать» из-за необходимых исключений всю систему, руководство идет в таких случаях на формирование «теневого диапазона» должностного оклада для этих конкретных позиций.

Третий показатель: количество работников, чьи оклады достигли максимума соответствующих диапазонов («вилок») окладов, а также позиционирование этих работников в иерархии должностей.

Этот показатель может свидетельствовать как о том, что занятые на определенных должностях (видах работ) работники обладают высокой квалификацией, так и о том, что окладные «вилки» сформированы таким образом, что не позволяют адекватно дифференцировать оплату работников в зависимости от качества и результативности их труда. В последнем случае система окладов требует пересмотра.

Четвертый показатель: разница в окладах и суммарных выплатах между наиболее успешными и эффективными сотрудниками и «середнячками». Этот показатель позволяет понять, за счет чего получена разница в оплате их труда: благодаря фиксированной, переменной части, либо разного рода надбавок. Фактически эта цифра показывает, насколько успешно компания справилась с вопросами «за что платим?» и «что поощряем?», обсуждавшимися ранее.

Пятый показатель: принципы организации коммуникаций по вопросам оплаты труда и действующая практика в этой области.

Для успешного внедрения новой — перепроектированной — системы оплаты труда в компании важно понимать, кто инициирует проведение информационных кампаний (если они проводятся)? Как используются корпоративные СМИ и прочие доступные информационные ресурсы? Какое участие менеджеры разных уровней принимают в обсуждении, разработке и внедрении системы оплаты труда в компании? Есть ли механизмы и способы рассмотрения апелляций по вопросам оплаты труда? Насколько эти механизмы действенны и формализованы: предусмотрены ли постоянные комитеты, уполномоченные рассматривать вопросы компенсационной политики, каков их состав и авторитетность в компании?

Мы говорили о показателях, которые можно отнести к внутриорганизационным «фильтрам», дающим возможность просеять массив информации, найти ответы на вопросы, рассмотреть ситуации, постоянно возникающие в связи с функционированием компенсационной системы. Эти «фильтры» обращают внимание специалистов и менеджеров внутрь системы, позволяют обдумать действующие механизмы в области оплаты труда и найти ресурсы ее оптимизации.

Как построить компенсационную стратегию компании?

Всякая организация реализует собственную, во многом уникальную стратегию в оплате труда. Как она формулируется? В чем именно ее уникальность?

Можно провести небольшой эксперимент: попросить менеджеров и тех, кто имеет отношение к реализации системы оплаты труда, сформулировать суть компенсационной стратегии компании, которой она следует. Не исключено, что общего внятного ответа получить не удастся. Если представления о системе оплаты настолько не соответствуют действующей стратегии, если ведущие менеджеры расходятся в понимании основных принципов и механизмов ее реализации, наверняка мотивация персонала строится на шаткой основе.

Разработать эффективную компенсационную стратегию непросто даже для небольшой компании, а уж для крупного предприятия — это, как правило, серьезный консалтинговый проект. Зачастую для его реализации приходится создавать отдельную проектную группу в составе собственных специалистов и приглашенных консультантов. В любом случае, чтобы грамотно разработать компенсационную стратегию, лучше придерживаться определенного алгоритма. Разработчикам предстоит сделать ряд практических шагов, которые потребуют от них следования четким технологиям и опоры на собственную интуицию.

Шаг первый. Аналитический. Продумайте, каким образом стратегия в оплате труда должна поддержать бизнес-стратегию компании? Постарайтесь найти ответы на следующие вопросы:

Насколько успешно компания конкурирует на рынке?
Какие факторы имеют решающее значение сегодня, а какие, скорее всего, останутся важны и в дальнейшем?
Какие результаты деятельности сотрудников наиболее значимы на данном этапе?
К каким последствиям приведет внедрение компенсационной системы, какие результаты устраивают компанию?
Каковы задачи новой компенсационной системы?
Как будет оплачиваться труд работников различной эффективности? Насколько по-разному?
Насколько предлагаемое суммарное вознаграждение (оклады, премии, льготы) будет отличаться от того, что предлагают конкуренты?
Как можно снизить (а лучше — исключить) риск копирования новой системы со стороны конкурентов?
На каких принципах будет основываться оценка качества и эффективности труда? Оценивается индивидуальный и/или коллективный вклад?
Насколько прозрачна и открыта для сотрудников система принятия решений по оплате?
Какие принципы мотивации предложены для высшего руководства?

Следует изучить потребности всех членов коллектива. Ключевые мотиваторы к эффективной работе у сотрудников с минимальным стажем и квалификацией и тех, кто имеет солидный стаж в отрасли и компании, будут существенно различаться. Значимую информацию может также дать изучение мотивационных предпочтений новых работников, перешедших из других компаний.

Проанализируйте ценности компании, в случае необходимости — совместно с менеджерами сформулируйте их. Ценности — цементирующий материал будущей системы.

Обязательно учтите текущий общественно-политический контекст, проанализируйте соответствующие инновации в действующем законодательстве.

Главное — определитесь с тем, как будут увязаны между собой стратегия оплаты труда и остальные процессы управления персоналом. Обновленная система компенсаций может выступить «катализатором изменений» в системе подбора, формирования кадрового резерва, оценки эффективности персонала и т. п. Такое «каскадное» изменение всех управленческих процессов происходит, как правило, при комплексной реорганизации всего предприятия. Но модернизация системы компенсаций может выступать и инструментом «второго плана», поддерживающим ключевые бизнес-процессы.

Чтобы разработать компенсационную стратегию, необходимо выявить и детально описать названные выше факторы. Однако ответив на все вопросы, мы не получим стратегию «автоматически». Выработать компенсационные решения, которые позволят своевременно (и даже с опережением) реагировать и на внутренние, и на рыночные изменения — непросто. Здесь мало одних технологий, нужна еще и интуиция, причем не только самих специалистов-разработчиков системы оплаты труда, но и всех менеджеров компании.

Шаг второй. Построение карты компенсационной стратегии. Такая карта является эффективным инструментом, помогающим выработать нужные решения, в наглядной форме изобразить и передать (именно передать — всем, кому необходимо) единое представление о стратегии.

Методика составления карты состоит в следующем. Основные стратегические решения должны быть приняты относительно пяти областей, каждая из которых описана в виде ключевых пунктов, раскрывающих содержание стратегии вознаграждений. Каждый их этих пунктов оценивается по степени значимости, которая отражает, насколько он будет представлен в новом подходе к оплате труда. Очень важно, чтобы люди, имеющие отношение к разработке компенсационной стратегии, одинаково понимали содержание всех пунктов. Затем каждый пункт наносится на карту компенсационной стратегии.

Создание карты стратегии — хорошее упражнение по достижению взаимопонимания и согласия специалистов в отношении того, на каких принципах в будущем будет спроектирована система компенсаций.

Приведем пример карты компенсационной стратегии мультинациональной компании, работающей на рынке компьютерных технологий (рисунок)*.

Пример карты компенсационной стратегии

Основные стратегические области, решения по которым должны привести к формулированию целостной компенсационной стратегии:

Задачи — насколько важной и определяющей будет роль оплаты труда в бизнес-стратегии компании; чем выступает система компенсаций — «катализатором изменений» или просто «поддерживающим инструментом».
Внутреннее выравнивание — это та внутренняя иерархия работ, в которой каждая должность, рабочее место оценены с точки зрения их относительной значимости и важности для бизнеса в целом. Внутренняя структура работ является результатом систематизации и оценки всех должностей и рабочих позиций. Она должна быть гибкой и одновременно — тонко настроенной на оценку возможных изменений, создавать прозрачные «пути» для карьерного роста сотрудников, соответствовать и даже подчеркивать индивидуальный или бригадный принцип организации труда.
Конкурентоспособность на рынке труда — суммарная компенсация оценивается в сравнении с конкурентами, кроме того, рассматривается уникальное сочетание базового оклада и поощрительных выплат по результатам и достижениям, а также способы управления льготами компенсационного меню (с учетом стратегий конкурентов).
Оценка вклада сотрудника — ключевое решение при разработке системы оплаты, именно от него зависит итоговая успешность деятельности всей компании, оно обеспечивает мощный стимулирующий эффект всей системы. В этой области мы решаем, на каком принципе оценки эффективности — индивидуальном или командном — будут построены переменные выплаты, какими будут процедуры измерения эффективности, какие методы организации труда смогут поддержать эффективность деятельности — наряду с мотивацией компенсационными выплатами.
Управление компенсацией — это жизненно важные для всех сотрудников вопросы открытости и прозрачности системы оплаты труда, гибкости в выборе форм оплаты и их сочетаний, принятие решений по вопросам соответствующего программного обеспечения.

Построение карты компенсационной стратегии — это процесс, в результате которого можно достичь консенсуса по ранее имевшим место разночтениям в вопросах материальной и нематериальной компенсации. Кроме того, он позволяет провести сравнение систем вознаграждения в собственной компании и в компаниях-конкурентах, в результате чего могут быть найдены способы создания новых конкурентных преимуществ.

Руководствуясь приведенным примером, составьте карту компенсационной стратегии, которая поддерживает ныне действующую систему оплаты труда в вашей организации. Это упражнение, вероятно, поможет увидеть те области решений, которые определяют как сильные, так и слабые стороны системы, функционирующей сейчас. Как известно, увидеть проблему — значит, наполовину ее решить.

Построив наглядную карту компенсационной стратегии, действующей в настоящее время, можно перейти к поиску перспектив, построению общих контуров новой стратегии системы вознаграждений. При этом важно учесть следующее: всякая новая система неизбежно будет иметь оппонентов, а новая стратегия обязательно натолкнется на те или иные барьеры, препятствующие ее реализации. Какие же основные преграды встречаются на этом пути?

Барьер видения. Большинство работников и даже менеджеров не понимают стратегию компании, не знают тех целей, на достижение которых должен быть направлен их труд. Зачастую они уверены, что их собственная работа и личные достижения очень слабо связаны с общими корпоративными перспективами. Эффективная система оплаты труда — это не только способ «навести резкость» «стратегического объектива» — и каждого отдельного сотрудника, и компании в целом, но и уточнить общее направление «видения». С этой точки зрения компенсационная система приобретает черты катализатора изменений.

Барьер человеческого фактора. Люди хорошо выполняют те задачи, которые контролируются, а значит — оцениваются. Парадокс заключается в следующем: большинство схем и механизмов стимулирования ориентированы на краткосрочную перспективу, но чем в большей степени деятельность сотрудников привязана к краткосрочным показателям, тем более они игнорируют те виды работ, которые позволяют увеличить стоимость компании в долгосрочной перспективе. К сожалению, данное ограничение «работает» как на уровне «среднего» работника, так и на уровне высшего руководства.

Чтобы преодолеть это ограничение, мы можем создать систему показателей для оценки эффективности таким образом, чтобы сбалансировать индикаторы: как краткосрочные, так и долгосрочные, как те, которые контролируются в конце процесса производства или продаж, по факту достижения результата, так и те, которые можно оценивать «опережающим» образом, непосредственно в процессе исполнения. Кроме того, для топ-менеджеров и ключевых специалистов можно разработать специальные долгосрочные показатели, подкрепляя их действенность особыми программами, такими как участие в прибыли компании, фондовые опционы и т. п.

Барьер ресурсов. По данным ряда исследований, около 60% организаций не привязывают свои бюджеты к стратегии. Разумеется, в результате ряд стратегических инициатив не получает поддержки по причине… «отсутствия бюджета». Именно нехватка ресурсов чаще всего сдерживает внедрение новых идей и предложений в области компенсаций. Но как раз этот барьер относительно легко преодолим в процессе внедрения оптимизированных компенсационных стратегий, так как бюджетные рамки часто выступают не только ограничением, но и дополнительным стимулом к поиску внутренних источников финансирования. «Сверхплановые» ресурсы могут быть найдены — и при сокращении количества персонала за счет упразднения непрофильных или малопродуктивных производственных процессов, и при экономии переменных затрат в процессе производства и распределения продукта/услуги, и за счет увеличения добавленной стоимости, полученной, к примеру, путем улучшения работы с клиентами.

К вопросу о том, какие ограничения можно встретить на пути создания обновленной системы оплаты, мы обратились с тем, чтобы подчеркнуть: они встречаются всегда и во всех компаниях. Но, что более важно, они содержат в себе и возможности, которые помогут несколько абстрактную вначале идею создания эффективной компенсационной системы претворить в стройную, «красивую» стратегию вознаграждений, разработать систему оплаты «как она должна быть в перспективе» (to be), а затем успешно реализовать ее на практике.
______________
* Цит. по B. Gerhart and G. Milkovoch. Organization differences in managerial compensation and financial performance, 1990.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»