В этой статье мы хотим поделиться накопленным нами опытом — рассказать о практическом подходе к разработке системы материального стимулирования на предприятии легкой промышленности.

Управление персоналом в нашей компании выделено в качестве самостоятельного процесса, в рамках внедрения на производстве системы менеджмента качества. Цель службы управления персоналом — обеспечить предприятие квалифицированными и мотивированными работниками. Процесс управления персоналом в системе менеджмента качества включает следующие подпроцессы:

• определение потребности в персонале;
• формулировка требований к различным категориям работников;
• подбор и найм персонала;
• адаптация новых сотрудников;
• оценка персонала и мониторинг эффективности деятельности;
• разработка системы мотивации;
• управление обучением и развитием работников;
• организация завершения трудовой карьеры.

Система мотивации персонала — один из важнейших вопросов, разработка и внедрение на практике подобной системы — очень сложный проект. При этом, прежде всего, необходимо точно определить основные термины. Мотивация — это сознательный выбор личностью определенного типа поведения, а стимулирование — это целенаправленное воздействие на личность, создание внешней среды, побуждающей действовать заданным образом. По мнению руководства, стимулирование — это тактика решения проблем повышения эффективности труда, которая побуждает работников лучше трудиться за счет удовлетворения их потребностей.

С нашей точки зрения, система мотивации персонала включает в себя взаимосвязанные стратегии, политики, процессы и процедуры вознаграждения сотрудников. Размеры и виды вознаграждений определяются в зависимости от личного вклада каждого человека в достижение целей компании, его умений и компетенций, при этом учитывается занимаемая работником должность и ее стоимость на рынке труда.

При формировании мотивационной политики компании обязательно следует:

• согласовать интересы акционеров и сотрудников относительно способов достижения корпоративных целей и задач через реализацию индивидуальных способностей;
• повысить заинтересованность работников в персональных результатах труда;
• предоставить (создать) возможности для повышения уровня профессионализма и роста результативности труда персонала;
• поддерживать инновационные предложения и действия сотрудников.

Управление мотивацией предполагает, что мы должны, с одной стороны, формировать мотивацию привлечения, для того чтобы к нам пришли лучшие специалисты с рынка труда, с другой, развивать и поддерживать мотивацию удержания, которая помогает нам сохранить на предприятии квалифицированные кадры.

Сначала мы провели диагностику имевшейся в компании системы стимулирования; при этом задача была не просто констатировать «что есть», но и поставить перед собой вопросы относительно того «как должно быть?»:

• Какое производственное поведение было бы желательно?
• Как мы сможем изменить это поведение и закрепить изменения?
• Какие методы вознаграждения будут поощрять желательное поведение работников?

Мы использовали различные пути поиска ответов на эти вопросы: проводили опросы групп рабочих и специалистов, интервью руководителей, вели постоянный мониторинг основных показателей результативности деятельности. Проанализировав собранную информацию, приступили к разработке структуры системы стимулирования.

Система управления мотивацией персонала компании — это творческий продукт, разработанный нашей командой специалистов (рис. 1). Мы разложили этот процесс на составляющие: проектирование, планирование, внедрение изменений и мониторинг эффективности.

Рис. 1. Процесс управления мотивацией

1. На входе первого этапа — разработки и проектирования — государственные законодательные акты и требования, стратегия компании, данные мониторинга рынка труда и различные изменения в системе корпоративного управления, внутренних нормативных актах и т. п., которые подготовлены к этому периоду. На выходе — корпоративная политика в области оплаты труда.

Мы постоянно отслеживаем, какое влияние на мотивацию сотрудников оказывает общая стратегия компании. От того, насколько успешно работает предприятие, каковы результаты выполнения поставленных целей, зависит, сколько оно может вложить в своих людей — через систему стимулирования, нематериальной мотивации, развитие и обучение. Именно стратегия определяет размеры общих затрат на работников, формирование политик в области управления персоналом (численность, структура, уровень оплаты труда).

Также мы учитываем изменения рынка труда, общее развитие экономики, внешние угрозы и возможности. Все эти факторы оказывают прямое влияние на систему мотивации: если сотрудники знают и принимают цели компании, они охотнее и чаще включаются в их реализацию. В таком увеличении отдачи от персонала мы видим косвенное проявление влияния стратегии компании.

На этом этапе мы проектируем корпоративные политики в области оплаты и стимулирования труда, разрабатываем внутренние регламентирующие документы, определяем структуру расходов по центрам затрат.

2. Главное, что мы делаем на этапе планирования — составляем бюджет расходов на персонал: по каждой его категории, по месту возникновения, по видам затрат, по видам выплат (как из себестоимости, так и из прибыли). При этом учитываем реальные изменения в содержании деятельности наших работников и данные мониторинга рынка труда. Важно учитывать реальный уровень зарплат, который диктуется рынком, поскольку мы поставили перед собой задачу — иметь конкурентную (как по отрасли в целом, так и среди минских предприятий) заработную плату.

Для того чтобы грамотно выстроить систему стимулирования, мы структурируем персонал компании:

• по государственным регламентам: выделяем категории руководителей (раньше эта группа называлась ИТР — инженерно-технические работники), специалистов и служащих;
• по форме оплаты труда: сдельная и повременная.

Должности руководителей и специалистов мы сгруппировали по степени их влияния на конечный бизнес-результат: основной (зарабатывает деньги), обеспечивающий (разрабатывает инструменты для зарабатывания денег) и поддерживающий персонал. Также мы проранжировали профессии — в соответствии со сложностью (ответственностью) выполняемых на рабочем месте функций и рыночной стоимостью трудовых ресурсов, и сформировали группы подразделений — по бизнес-процессам и их влиянию на результат деятельности компании.

Все мероприятия и сметы расходов на персонал мы планируем на год, кроме того, составляем уточненные планы на квартал и месяц. Далее мы защищаем бюджет перед акционерами.

3. На следующем этапе — внедрения изменений — готовим необходимые регламентирующие документы, вносим изменения, которых требует контрактная форма найма, согласовываем наши предложения с руководством компании и с профсоюзами. Далее доводим планируемые изменения до сведения наших работников и руководителей подразделений (используя внутренний сайт предприятия, информационные доски и т. п.), проводим обучение руководителей в необходимом объеме.

Внедрение системы стимулирования мы понимаем как процесс изменений, поэтому реализуем его в соответствии с требованиями к change management. Систему стимулирования невозможно внедрить «раз и навсегда». Меняются планы компании, ситуация на рынке труда, законодательство, приходят новые поколения людей, внедряются новые технологии производства, растет производительность труда. Это значит, что нам необходимо постоянно отслеживать эффективность системы стимулирования (в том числе и с учетом результатов ежегодной оценки сотрудников и опросов персонала) и своевременно ее модернизировать.

4. Последний этап — мониторинг эффективности: мы постоянно проводим аудит системы мотивации, вносим предложения по ее усовершенствованию.

Все изменения в системе стимулирования — вновь вводимые внутренние регламенты и положения — направлены на повышение ценности каждого сотрудника на его рабочем месте. Эти механизмы и инструменты позволяют нам эффективно мотивировать работников нашего предприятия, целенаправленно влиять на качество и производительность труда. В частности, контрактная форма найма предоставляет предприятию дополнительные возможности (в виде индивидуальной оплаты), для того чтобы регулировать некоторые аспекты трудовых взаимоотношений.

Мы постарались выстроить систему стимулирования на основе корпоративной культуры компании. Она базируется на правиле четырех «Н» — мы платим:

Нужную зарплату в Нужное время в Нужном размере за Нужный результат.

По формам и видам затрат систему мотивации можно разделить (рис. 2) на монетарную — тарифная оплата, компенсационные выплаты, стимулирующие доплаты, премирование за результаты и бонусы и немонетарную, которая, в свою очередь, подразделяется на требующую и не требующую инвестиций (последняя распределяется адресно или безадресно). Сегодня денежная (монетарная) составляющая системы оплаты включает в себя:

• тарифную оплату;
• компенсационные выплаты;
• стимулирующие выплаты;
• премирование за результаты;
• бонусы.

Рис. 2. Структура системы мотивации по формам и видам затрат

Наша система стимулирования построена с учетом требований государственного регулирования системы оплаты труда — в Республике Беларусь действует более 15-ти нормативных документов, которые регламентируют: кому, когда, за что и сколько нужно платить.

Заработная плата — это один из главных стимулирующих факторов для работников. Тариф — это постоянная часть оплаты труда, в нее, кроме тарифной ставки, включается прибавка к заработной плате, которую мы насчитываем исходя из «вилки» по оплате — от начального уровня до образцового. Более того, эту прибавку мы моделируем самостоятельно, используя предоставленные законодательством возможности и особенности действующих на предприятии бизнес-процессов. В тарифную часть также входит и сдельный приработок, потому что при выполнении задания сверх установленной нормы рабочие-сдельщики получают дополнительную заработную плату.

Тарифная часть оплаты труда на нашем предприятии полностью строится на основании Единой тарифной сетки (ЕТС) Республики Беларусь (сегодня она включает 27 разрядов). Это инструмент, который дает нам государство для того, чтобы обеспечить общее регулирование оплаты во всех отраслях экономики. Мы не вправе изменять эти базовые соотношения (как это можно делать, например, разрабатывая корпоративную систему грейдов). Единственный параметр, на который мы можем влиять, это размер тарифной ставки первого разряда. Он устанавливается исходя из возможностей компании и эффективности ее деятельности (при этом рост производительности труда обязательно должен опережать увеличение заработной платы). Все наши профессии и должности соответствуют определенному разряду тарифной сетки, межтарифная разница составляет 7%. Тарифные ставки рассчитываются в соответствии с разрядами сетки: исходя из ставки первого разряда и тарифного коэффициента. Установление «вилок» по оплате — это уже творчество компании, они дают нам возможность поощрять наших сотрудников. С учетом всех этих расчетов составляется штатное расписание, в котором прописано, сколько «стоит» каждая профессия (профессиональная группа) или должность.

Разработка корпоративной тарифной системы происходит в следующей последовательности:

1. Устанавливаем размер тарифной ставки первого разряда для различных категорий персонала.
2. Определяем соответствие используемых тарифных разрядов и коэффициентов по профессиям и должностям ЕТС.
3. Проводим расчет тарифных ставок по разрядам ЕТС с применением межразрядных соотношений, коэффициентов по технологическим переходам.
4. Строим «вилки» тарифных ставок по разрядам в зависимости от группировки профессий и должностей ЕТС.
5. Утверждаем сетку тарифных ставок на основании сетки коэффициентов для оплаты персонала.

На нашем предприятии используется как сдельная, так и повременная форма оплаты труда. Сдельная форма оплаты труда применяется для рабочих в тех случаях, когда есть точный учет рабочего времени, имеется возможность рассчитать количественные показатели выработки, необходимые для установления стоимости часа работы, либо когда выполняемые работы охвачены нормированием труда. Большинство наших сотрудников работают на сдельной форме оплаты труда, при этом мы нормируем их деятельность по отраслевым нормативам. У нас достаточно жесткое нормирование, поэтому норма перевыполняется не более чем на 5%.

Сдельная оплата включает в себя следующие структурные элементы:

• базовая тарифная ставка по ЕТС (соответствующему разряду работ) — это оплата по стоимости работы;
• доплата за работу по отраслевым нормативам и за индивидуальную интенсивность труда, приработок за перевыполнение норм труда — это оплата за выполненную работу;
• премия — выплачивается как за индивидуальные, так и за коллективные достижения.

Таким образом, рабочий-сдельщик получает оплату за выполненную работу (в полном размере), а также премию за достижение показателей по качеству и ПТ. Премию он сможет получить только в том случае, если его бригада выполнила план и добилась высоких показателей качества продукции. Далее оцениваются индивидуальные показатели — производительность и качество труда.

Повременная форма оплаты труда применяется при следующих условиях:

• количественный результат деятельности определен условиями производственного процесса, он не может быть измерен и не является определяющим;
• технологические и производственные процессы, функции, обязанности, а также периодичность и последовательность их выполнения строго регламентированы;
• осуществляется постоянный контроль выполнения действующих регламентов;
• организован учет фактически отработанного времени.

Повременной формой оплаты труда сегодня на нашем предприятии охвачены рабочие, обслуживающие и вспомогательные работники, а также руководители, специалисты и служащие (РСС). Для РСС у нас нет окладов, только тарифная ставка за час работы.

Повременная оплата основывается на тарифной ставке по соответствующему разряду ЕТС. К ней применяются установленные государством коэффициенты — за характер работы, особые условия и т. д., либо технологические переходы, кроме того — два коэффициента повышения:

• с учетом особенностей технологического процесса;
• в соответствии со статусом должности.

Таким образом, рабочий при повременной форме оплаты труда получает оплату за выполненную работу (в полном размере), а также доплату за индивидуальные достижения и премию за выполнение ключевых показателей эффективности (KПЭ).

Компенсационные выплаты связаны с влиянием вредных и опасных факторов; эти регламенты вводятся в соответствии с государственными нормативами. К примеру, доплату за вредные условия труда можно ввести только после аттестации рабочего места, то есть нужно обосновать — как именно вредные условия производства либо интенсивность труда влияют на здоровье и работоспособность человека.

Структура компенсационных и стимулирующих выплат, их размер, механизм использования доплат и надбавок в нашей компании определены в Положении по оплате труда персонала (рис. 3). Компенсационные выплаты связаны с условиями труда, которые влияют на здоровье человека. Стимулирующие доплаты и надбавки мы относим к переменной части выплат.

На наш взгляд, главные из них — это надбавка за сложность и напряженность труда и надбавка за профессионализм.

Рис. 3. Структура компенсационных и стимулирующих выплат

Говоря о нашей системе мотивации, нельзя не рассказать об управлении по целям (Management by Objectives, МВО). В рамках этого управленческого подхода предложена стройная система постановки общих и индивидуальных целей, разработки ключевых показателей эффективности (KПЭ) и механизмы оценки эффективности деятельности.

Преимущества системы управления по целям:

• то, что работники знают цели компании, само по себе мотивирует, так как каждое их действие приобретает смысл в рамках общих усилий компании;
• сотрудники перестают быть «слепым орудием» работодателя и действуют осознанно, что увеличивает их эффективность, повышает вовлеченность и стимулирует давать обратную связь менеджерам;
• анализ прошлого опыта, преемственность целей на каждом уровне и направленность в будущее позволяют прогнозировать деятельность каждого работника и развитие бизнеса в целом.

Недостатки действующей системы управления по целям:

• по ряду позиций (должностей) постановка измеримых целей затруднена;
• отсутствие механизма соответствия поставленных целей SMART-формату;
• МВО позволяет измерить результаты работы сотрудника, в то время как его трудовое поведение и потенциал в целом остаются «за кадром».

Мы видим перспективы и возможности для дальнейшего развития системы управления по целям:

• проведение аудита соответствия системы целеполагания критериям SMART;
• разработка ключевых показателей исполнения каждой цели по уровням (min-max) и построение индивидуальной системы стимулирования за выполнение целей;
• использование системы KПЭ в сочетании с другими методами оценки.

Система премирования на нашем предприятии предполагает как коллективное, так и индивидуальное вознаграждение. Хотелось бы остановиться на структуре премирования (табл. 1). Сегодня мы используем:

• бонусное премирование;
• премирование за выполнение ключевых показателей;
• индивидуальное премирование.

Табл. 1. Структура системы премирования

Вид премирования	Характеристика премирования
	Категории персонала	Показатели премирования	Критерии определения размера премии	Источник	Периодичность
Бонус	Руководители	Цели компании и подразделения	• результаты работы компании • уровень управления	Прибыль	Полугодие/ год
	Специалисты	Цели компании, подразделения и сотрудника	• результаты работы компании • результаты оценки персонала
	Рабочие	Цели компании	• результаты работы компании
Премия за выполнение КПЭ (ключевых показателей эффективности)	Функциональный менеджмент	Ключевые показатели эффективности (КПЭ)	• результаты работы подразделения • распределение показателей  по удельному весу • дифференциация по категориям  персонала	Себестоимость	Квартал
	Рабочие, оплачиваемые повременно				Квартал
	Линейный менеджмент				Месяц
Индивидуальное премирование	Рабочие, оплачиваемые сдельно	Качество и производительность труда	• дифференциация по профессиям • зависимость от степени выполнения  показателей	Себестоимость	Месяц

Бонусное премирование распространяется на весь персонал компании — по итогам полугодия/года. Размер бонусного вознаграждения дифференцирован по размеру: в зависимости от прироста объема продаж (по отношению к прошлому году). Он рассчитывается по определенной формуле, в основе которой лежит размер среднемесячной ставки, количество тарифных ставок и определенный коэффициент увеличения. Выполнение отраслевых нормативов незначительно влияет на размер премии, гораздо больше она зависит от достижения стратегических целей компании. Перевыполнение плана также незначительно влияет на вознаграждение, поскольку мы в этом не заинтересованы. Таким образом, каждая группа персонала получает «свой» бонус, с учетом уровня управления, уровня должности и степени ее влияния на конечный результат.

Распределение бонусного вознаграждения между подразделениями и отдельными сотрудниками зависит от следующих факторов (табл. 2):

• степени выполнения целей: компании, подразделения, индивидуальных;
• степени влияния должности на достижение стратегических целей компании (при этом, чем ниже статус работника, тем больше вознаграждение зависит от его личных усилий, чем выше статус — тем больше вознаграждение зависит от успешности коллектива в целом).

Табл. 2. Матрица распределения бонусного вознаграждения

	Цели компании	Цели подразделения	Индивидуальные цели
Топ-менеджеры	100%
Руководители подразделений	60%	40%
Специалисты	10%	40%	50%
Рабочие		30%	70%

Размер личного бонусного вознаграждения рабочего зависит только от его индивидуальных показателей, производительности и качества. Если он в течение года не имел замечаний по производительности, качеству и трудовой дисциплине — бонусное вознаграждение он получит в полном объеме. Но при этом размер суммы, которая будет направлена на выплату вознаграждений, зависит от выполнения целей компании по продажам.

Кроме того, специалисты и руководители могут получить еще дополнительный бонус за высокие личные результаты, которые связаны с управлением проектами, с участием в проектах, за какие-то личные достижения. Это оценка за сверхрезультаты, при таких достижениях коэффициент бонусного вознаграждения может увеличиваться еще больше.

Самое главное в системе премирования за выполнение ключевых показателей — технология формирования показателей (рис. 4). Мы выделяем несколько групп ключевых показателей эффективности — КПЭ: предприятия (объем продаж, рентабельность, чистая прибыль); отдельных бизнес-процессов (стратегический менеджмент, постоянное совершенствование и т. п.); подразделений (влияние на результаты бизнес-процесса, эффективность работы подразделения, удовлетворенность потребителей) и сотрудников (вклад в результаты подразделения, компетенции, производительность, качество).

Рис. 4. Технология формирования показателей премирования

Для иллюстрации приведем ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса «Производство» (отдел подготовки производства, ремонтный участок, отдел контроля качества и т. п.):

• выполнение плана выпуска продукции собственного производства — в натуральном выражении;
• оценка качества — в баллах (включая подразделения, работающие по производственной кооперации);
• рост производительности труда.

А вот для бизнес-процесса «Управление персоналом» (отдел планирования потребности в персонале и систем оплаты, отдел кадров, группа развития персонала) мы выделили два показателя эффективности: рост производительности труда и удовлетворенность качеством предоставляемых услуг (рис. 5). Индикаторами для измерения их качества являются:

• соблюдение сроков заполнения вакансий;
• закрепление вновь принятого персонала;
• выполнение планового показателя текучести кадров;
• выполнение программы оптимизации численности персонала;
• выполнение графика разработок регламентов;
• выполнение плана мероприятий по внедрению системы информационного обеспечения;
• рост посещаемости корпоративного сайта (по сравнению с уровнем соответствующего периода прошлого года);
• оценка потребителями качества предоставляемых услуг.

Рис. 5. Служба управления персоналом

Для основных подразделений премии за выполнение показателей мы выплачиваем поквартально.

И в заключение хотелось бы отметить, что разработанная на нашем предприятии система мотивации позволяет оптимизировать структуру расходов на персонал (рис. 6). Мы реализовали современный, комплексный подход: учитываем регламентирующие требования государства, используем инструменты управления по целям (КПЭ), предоставляем сотрудникам различные доплаты. Фиксированная и переменная части заработной платы примерно равны. Это означает, что люди чувствуют себя достаточно уверенно, поскольку половина дохода им гарантирована — при условии выполнения основных нормативов. В то же время они имеют достаточно много стимулов для того, чтобы повышать качество, работать более интенсивно и творчески, поскольку на значительную часть суммы своего заработка они могут влиять самостоятельно. Таким образом, свою мотивирующую функцию система оплаты труда у нас тоже выполняет.

Рис. 6. Структура расходов на содержание персонала

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»