Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Август 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Сентябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Мотивация персонала
23.05.2017
Мотивация: вопросы и ответы

Наиболее частый вопрос, который поступает от руководителей компаний, с которыми мне приходилось работать: как мотивировать сотрудников? Подобные вопросы я тут же возвращаю партнеру по диалогу: «А как вы мотивируете себя?».

К сожалению, очень маленький процент управленцев готов дать ответ на этот вопрос… И тому есть объяснение: в бизнесе менеджеры так увлечены вопросом мотивации персонала, что напрочь забывают о собственных желаниях, мотивах и радостях. Те же руководители, которые все-таки отвечают на вопрос о важнейших мотиваторах, предельно лаконичны: «Деньги».

Безусловно, при выборе места работы финансовый вопрос очень важен. Однако стоит заметить, что деньги сами по себе не являются мотивирующим фактором, размер заработной платы влияет лишь на степень удовлетворенности работой. С повышением зарплаты повышается лишь ценность места работы, но не растет вовлеченность в бизнес-процессы. Между тем в компаниях руководители и эйчары чаще всего обсуждают вопрос исключительно материальных стимулов (с попутными жалобами на кризис и на недостаток финансов). Почему так? Да потому, что это самый простой вариант. К сожалению, большинство руководителей не умеют и не хотят искать инновационные практики, «подбирать ключик» к своим людям. В результате все сводится «к деньгам», а поскольку удовлетворить все финансовые запросы сотрудников затруднительно, руководители начинают считать, что у них связаны руки…

Еще работая куратором тренерского состава направления В2С в компании «Vodafone Украина» и занимаясь развитием и обучением сотрудников прямого контакта, я задалась вопросом: что побуждает людей делать свою работу лучше, не «из-под палки», превосходить стандартные ожидания, поддерживать компанию своим искренним участием в ее деятельности? В определенный момент я заметила, что дополнительное материальное вознаграждение никак этому не способствует.

Что же тогда наполняет сотрудников энергией, пробуждает желание добиваться значимых целей преуспевать?

Нужно признать, что эйчару в общении с руководителями среднего звена (а иногда и высшего) зачастую приходится «излагать азы». Работая с мотиваторами сотрудников, руководитель должен учитывать, что в самой природе человека есть жизненно важные потребности:

  1. Свобода действий. Людям важно осознавать, что у них есть выбор. Сотрудник, понимающий процессы своей компании, стремится быть инициатором действий: хочет сам определить стратегию достижения результата, выбрать пути решения задачи. У хорошего специалиста не надо «стоять над душой».

  2. Значимость, принадлежность. Нормальному человеку важно чувствовать заботу о себе и заботиться о других. Это означает, что за бизнес-процессами необходимо распознавать человеческие переживания, уделять внимание чувствам людей. На работу приходят живые люди, а не роботы! Следовательно, руководителю следует развивать свой эмоциональный интеллект, в частности, — принять мысль, что на работе приемлемы все эмоции, но не всякое поведение. Эмоции в жизни человека всегда играют важную роль — как в личной жизни, так и на работе.

  3. Развитие — это потребность чувствовать себя компетентным, имеющим возможности справиться со сложными задачами, желание брать на себя ответственность, проявлять и развивать свои навыки. Руководителям необходимо еженедельно отвечать на вопрос: «Чему научились мои люди, работая со мной в одной команде?»

Итак, мы выяснили, что удовлетворение трех жизненно важных потребностей позволяет людям сохранять ресурсную целостность — здоровье, интерес к жизни, активную заинтересованность в работе.

Каких ошибок следует избегать руководителю, чтобы не демотивировать сотрудников?

Ошибка № 1: «Ничего личного». Как часто можно услышать от руководителя: «Ничего личного, это всего лишь работа!» Эта фраза оказывает на чувство принадлежности и значимости сотрудника примерно такое же действие, как растворитель на лакированную поверхность. Все действия и коммуникации руководителя, которые подчиненные видят и слышат, они ощущают как глубоко личное. Работа для сотрудника — самое что ни на есть личное дело.

Ошибка № 2: микроменеджмент. Сотрудники, которые не один раз доказали свою компетентность (и в период отпуска руководителя, и при подготовке ежеквартальных отчетов и т. п.) не нуждаются в мелочной опеке со стороны руководителя. При отсутствии автономии люди задыхаются, «гаснут».

При невыполнении хотя бы одной из психологических потребностей все мотивы выполнять качественно работу, относиться к ней творчески и улучшать результаты рушатся как карточный домик. Появляются сотрудники, делающие «работу ради работы», чтобы получить зарплату — вот и вся мотивация…

И это является первым сигналом «автоматической мотивации»: сотрудники не ощущают значимости и ценности выполнения работы. Вопрос «зачем это делать?» остается без ответа, удовлетворенности от выполнения работы нет, появляется эмоциональное истощение. Руководители начинают демонстрировать свою власть, оказывают давление. Сотрудники качественно выполняют работу лишь до какого-то времени, основным двигателем является страх, желание избежать чувства вины или позора. В периоды показательной активности руководители предпочитают быть обманутыми и считают, что люди все осознали и изменились. Сотрудники же часто оправдывают свое поведение, думая, что это поможет им сохранить рабочее место.

Далее, если ничего не меняется, начинается эмоциональное, а в последующем и профессиональное выгорание.

Есть три варианта выхода из «автоматической» или «навязанной» мотивации:

  1. Руководитель изменяет стиль взаимодействия с сотрудниками.
  2. Сотрудники меняют место работы — уходят в другую компанию.
  3. Сотрудники начинают движение в компании (вертикально или горизонтально).

При соблюдении трех психологических факторов сотрудники часто пребывают в «согласованной» мотивации. Человек, осознающий, зачем именно он делает свою работу, выполняет функционал для того, чтобы раскрыть свой профессионализм, выявить свое подлинное «я», препятствия его не пугают, а материальное вознаграждение воспринимается адекватно — в качестве гигиенического фактора и дополнительных благ по пути к цели.

За такими сотрудниками приятно наблюдать, они находятся в состоянии потока, полностью погружены в дело. То, что они делают, уже само по себе является вознаграждением и удовольствием, не требующим дополнительной мотивации.

Внимание: спектр мотивации очень подвижен, в любой момент сотрудник из «согласованной» мотивации может перейти в «автоматическую» и наоборот.

При соблюдении психологических потребностей человека намного проще вывести подчиненного на «согласованную» мотивацию. Менеджерам необходимо общаться с подчиненными, слушать их, понимать ценности каждого из них. Имея контакт с сотрудниками, менеджеры смогут целенаправленно работать с их ценностями, показывать подчиненным взаимосвязь выполнения их желаний с выполнением задач бизнеса.

В помощь руководителям будет очень полезен такой метод развития и мотивации персонала, как коучинг, один из инструментов которого — мотивационные беседы. Мотивационная беседа — это возможность перевести сотрудника из «автоматической» мотивации в «согласованную».

Для проведения мотивационных бесед рекомендуется использовать две модели коучинга

1. Модель AID (подходит для встречи, в ходе которой руководитель планирует обсудить результаты работы сотрудника, предоставить корректирующую обратную связь):

2. Модель SLC (подходит для встречи, в ходе которой руководитель планирует обсудить результаты работы сотрудника, предоставить позитивную обратную связь).

S (successes) — успехи

  • Поделись своими успехами?
  • Что ты считаешь своим успехом?
  • Что позволило тебе достичь этих успехов?

L (learn) — уроки

  • Что важного ты извлек для себя?
  • Что стало уроком для тебя в этой ситуации?
  • Что нового ты приобрел?

C (change) — изменения

  • Какие качества ты приобрел?
  • В чем ты стал сильней?
  • Что изменилось в тебе, в твоем поведении, во взглядах на что-либо?

Что важно при мотивационных беседах для руководителя?

  1. Соблюдение партнерской позиции.
  2. Понимание цели разговора, следование ей на протяжении всей беседы.
  3. Открытые вопросы и активное слушание подчиненного.
  4. Определение ценностей сотрудника и его текущего мотивационного статуса.
  5. Своевременное окончание беседы и выражение поддержки сотрудника.
  6. Планирование следующей встречи, определенное ее даты.

Табу мотивационной беседы:

  • Навязывать свои ценности.
  • Предлагать свои варианты решения ситуации сотруднику.
  • По итогам беседы ежедневно спрашивать «как справляешься?» и «что уже сделал?» (Эти вопросы целесообразно рассмотреть на следующей встрече.)

Выводы

Для повышения мотивации сотрудников руководителям необходимо:

  1. Взаимодействовать с сотрудниками с учетом трех психологических аспектов.
  2. Сопрягать мотивы и ценности сотрудников с целями бизнеса, тем самым переводить и удерживать их в «согласованной» мотивации.
  3. Внести мотивационные беседы в план работ на постоянной основе.

Всем руководителям очень желательно пройти обучение коучингу, чтобы применять его методики в управлении. Коучинг — инструмент эффективного взаимодействия с сотрудниками, позволяющий снизить использование директивного стиля в управлении, повысить осознанность людей, побудить их действовать исходя из «взрослой» позиции в работе и жизни.

Когда менеджеры сосредотачиваются на удовлетворении психологических потребностей сотрудников, на понимании их ценностей, внимании к индивидуальности каждого подчиненного, то их подчиненные, в свою очередь, гораздо более внимательно относятся к потребностям внешних и внутренних клиентов. А это и является залогом успешности компании.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Подписаться на журнал

Источник: HR-Лига Автор: Стегостенко Ирина
Просмотров: 2396 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Как определять ведущие мотивы сотрудников и составлять мотивационные карты
Теория ожиданий: новый подход к мотивации подчиненных
Зарубежный опыт мотивации труда
Управлять талантами: как?
Мотивация персонала к эффективной работе: от теории к практике
Лояльность в трудные времена
Мотивация персонала: непростая арифметика в условиях кризиса
Опыт разработки и внедрения монетарной и немонетарной мотивации персонала
Опрос мнения сотрудников
Прогностическая оценка мотивации при подборе сотрудников
Имидж ИТ-компании как работодателя
Как стимулировать внутреннюю мобильность сотрудников?
Мотивация персонала на промышленных предприятиях
Типы лояльности персонала и факторы ее формирования
Создание «мотивационного поля»: с чего начать?
Мотивация по-украински
Как формируется мотивация сотрудников в компании KRKA
Вся правда о мотивации
Измерение мотивации достижения
Реакции на неудачу и профессиональная мотивация
Поощрение клиентов и мотивация сотрудников
Психодиагностические методики для изучения мотивации человека. Часть 2
Психодиагностические методики для изучения мотивации человека. Часть 1
Как построить систему стимулирования для сотрудника
Социальный пакет
Мотивационные программы для отдела продаж
Доверие к руководству и профессиональная мотивация персонала
Выход на нужную орбиту
Система мотивации — давать или отбирать?
Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Сотрудник собрался уходить из компании. Ваши действия
Повышаю в должности или поднимаю зарплату
Спокойно отпускаю, пожелав удачи
Провожу выходное интервью и анализирую причины
Тороплю его с уходом, незаменимых у нас нет

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.