Реакции на неудачу и профессиональная мотивация

С детства нам известно, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. И чем более дерзкие цели мы ставим перед собой, чем более решительные действия предпринимаем, тем выше риск потерпеть неудачу. Каждая такая неудача может сказаться на мотивации нашей деятельности.
По результатам опроса, проведенного крупной немецкой фирмой, неудачи в работе по степени негативного, разрушительного влияния на мотивацию стоят на пятом месте после критики и отсутствия признания, некомпетентности руководителя, неинформированности, перегруженности (недогруженности) работой.

Итак, вашего подчиненного постигла профессиональная неудача. Он не смог осуществить важное плановое мероприятие. Вы изучили обстоятельства и пришли к выводу, что, несмотря на приложенные усилия, вина лежит на подчиненном. Он же объясняет этот факт стечением неблагоприятных обстоятельств. Как вы поступите в этом случае? Вероятнее всего накажете его, по крайней мере так делает подавляющее большинство руководителей. И степень наказания скорее всего будет определяться величиной нанесенного фирме ущерба. Если неудача повторится, вы уволите этого сотрудника.

Чего же мы добиваемся, применяя такие достаточно стереотипные меры? Как минимум закрепляем негативное отношение сотрудника к определенным действиям, разрушаем его профессиональную мотивацию, повышаем вероятность последующей неудачи. И нет гарантии, что с другим человеком, принятым на эту должность, не произойдет то же самое.

Поэтому важным условием формирования и сохранения мотивации персонала является корректное отношение руководителя к неудачам подчиненных. И дело не только в признании права сотрудника на ошибку. Правильное, обоснованное объяснение подчиненному причин его неудачи можно рассматривать как один из методов формирования профессиональной мотивации.

Психологи, изучающие закономерности успеха, считают, что неудача редко бывает результатом случайного стечения обстоятельств. Ее причины, как правило, связаны с личностными особенностями, такими как:

низкий уровень мотивации;
игнорирование объективных условий и действительности;
недостаточная компетентность;
необоснованный оптимизм в принятии решений.

Люди часто переоценивают свои шансы на успех, что с одной стороны увеличивает мотивацию к смелым, рискованным действиям, с другой — блокирует рациональную оценку возможностей и объективных условий.

Зачастую планы остаются нереализованными из-за недостатка целеустремленности, настойчивости, смелости и мотивации для их реализации. «Иногда люди мобилизуют всю свою энергию и время на подготовку к деятельности, а потом у них не хватает сил для ее выполнения, для преодоления преград», — говорит украинский специалист в области мотивации С. Занюк. Поэтому от руководителя требуется не только компетентное целеполагание, но и дополнительное мотивационное воздействие, положительное подкрепление промежуточных результатов, которое позволит предотвратить неудачу подчиненного.

Специалисты отмечают, что реакции на неудачу могут быть конструктивными и деструктивными.

Конструктивная реакция на неудачу предполагает не снижение, а наоборот, увеличение мотивации. Осознав допущенные промахи, человек прилагает еще большие усилия для достижения цели, а не прекращает деятельность. При конструктивной реакции неудача развивает личность, закаляет характер, увеличивает настойчивость. В познавательной сфере конструктивно реагируя на неудачу, человек учится на своих ошибках, накапливает опыт, в результате чего совершенствуется, профессионально растет. Ученые отмечают, что конструктивно реагирующий на неудачу человек не рассчитывает на эффект «кавалерийской атаки», продвигается к цели постепенно, меняя тактику ее достижения:

разбивает конечную цель на подцели;
расширяет временной период достижения цели;
совершенствует средства ее достижения;
привлекает дополнительные ресурсы (знания, материальные средства, единомышленников и т. п.);
действует более гибко.

В результате такого обогащения тактики деятельности после неудачи вероятность достижения успеха значительно возрастает.

Деструктивная реакция на неудачу связана со снижением самооценки («Я неудачник», «Мне это не дано»), формированием комплекса неполноценности, беспомощности («От меня ничего не зависит»). Такие чувства разрушают мотивацию, дезорганизуют и могут стать причиной полного отказа от деятельности. Кроме того, деструктивная реакция на неудачу может быть направлена не только на себя, но и на других, что проявляется в зависти, агрессии по отношению к более успешным коллегам.

Деструктивная реакция активизирует бессознательные механизмы психологической защиты личности. Вместо анализа причин неудачи человек неосознанно начинает защищать собственное «Я». Одним из таких механизмов является, например, рационализация, когда он объясняет свою неудачу внешними, независящими от него обстоятельствами (препятствиями со стороны других людей, отсутствием определенных средств, неблагоприятными условиями). Если после неудачных переговоров менеджер очень эмоционально рассказывает коллегам, какими некомпетентными (глупыми, агрессивными, аморальными и т. п.) были партнеры по переговорам, говоря тем самым: «Я не виноват в провале, виноваты они», — это и есть рационализация. Такое объяснение помогает временно избежать снижения самооценки, но истинные причины неудачи не осознаются, а значит, не делаются соответствующие выводы.

Другой механизм психологической защиты личности специалисты называют вытеснением. Человек старается забыть (вытеснить в подсознание) все, что связано с неудачей. Естественно, что и в этом случае причины неудачи не анализируются, ценные уроки не усваиваются. В результате он повторяет одну и ту же ошибку.

То, как человек объясняет свое поведение, его причины и следствия, оказывает существенное влияние на мотивацию: либо побуждает к деятельности, либо вызывает апатию и безынициативность. Менеджер, который провалил переговоры с партнерами по бизнесу, может объяснять свою неудачу:

абсолютным несовпадением интересов сторон;
нежеланием оппонентов идти на компромисс, некомпетентностью партнеров по переговорам;
собственной неспособностью к ведению переговоров;
недостаточной подготовкой к переговорам (плохо изучены интересы партнеров, их характерологические особенности, не усвоены тактические приемы, недостаточно продумана стратегия ведения переговоров и т. д.).

Первые два объяснения вероятнее всего являются рационализацией со ссылкой на внешние обстоятельства, третье — снижением самооценки менеджера. Все они связаны с деструктивным анализом причин неудачи и не побуждают работника предпринимать какие-либо действия для достижения успеха в будущем. И только последнее объяснение будет формировать мотивацию к деятельности, в частности, побуждать к более тщательной подготовке к переговорам.

Психологами доказано, что изменение причинных схем обязательно вызывает изменение мотивации поведения человека. Если руководитель выслушает объяснения менеджера, а затем убедит его в том, что переговоры провалились из-за недостаточной подготовки к ним, то восприятие подчиненным причин неудачи будет изменено.

Можно сформулировать универсальное правило изменения причинных схем: неудача должна объясняться только недостаточностью усилий, а не отсутствием способностей или внешними факторами. Такое объяснение неудачи будет повышать у подчиненных уверенность в себе, формировать ожидание успеха, адекватный уровень притязаний.

Руководители склонны считать, что мотивацию можно повысить в основном за счет поощрения и наказания. Однако психологические эксперименты демонстрируют чрезвычайную значимость причинного объяснения как метода формирования и усиления мотивации деятельности, имеющего даже некоторые преимущества по сравнению с положительным подкреплением промежуточных результатов.

Неудача, как правило, связана с интенсивными негативными переживаниями и чувствами. Психологи называют эти эмоции демотиваторами. К ним относятся: стыд, страх, зависть, злость, возмущение, горечь, жажда мести, разочарование, ощущение собственной беспомощности. Эти эмоции могут стать барьерами на пути к поставленной цели.

В процессе изменения причинных схем руководитель может снизить интенсивность негативных переживаний подчиненного или даже полностью устранить их. В качестве примера обратимся к уже упоминавшемуся случаю. Менеджер, проваливший переговоры, возмущен грубой и высокомерной манерой общения партнеров по переговорам.

Правильная позиция руководителя: «Давайте посмотрим на это общение как на бесплатный тренинг, в процессе которого вы могли опробовать приемы противостояния манипуляциям. Вы должны быть благодарны им за предоставленную возможность совершенствоваться».

Психологи отмечают, что некоторые люди так боятся совершить ошибку, что либо вообще ничего не делают, либо стремятся не делать ничего нового, достигая в результате очень малого. Совершение ошибок — признак активной деятельности. Хотя, конечно же, повторение ошибки свидетельствует о том, что уроки предыдущей неудачи не усвоены.

Здесь нужно отметить еще одно обстоятельство, на которое обращает внимание российский ученый Ю. Щербатых. Сталкиваясь с неудачей, люди нередко «зацикливаются» на ней, вместо того чтобы думать о достижении результата. В этом плане ученый делит людей на «удачников» и «неудачников». Первые часто достигают успехов и относительно легко преодолевают неудачи. Вторые чаще попадают в трудные ситуации, причем полосы неудач у них длятся дольше. «Неудачники» воспринимают их как поражения, а «удачники» — как жизненный опыт, из которого можно и нужно извлечь полезные выводы. Основные отличия в восприятии неудач этими двумя группами приведены в таблице.

Стратегии восприятия неудач

«Неудачник»

«Удачник»

Опять все не так…
Испытывает сильный эмоциональный дискомфорт, мешающий трезвому анализу ситуации. При этом происходит недопустимое обобщение и перенесение негативного опыта на другие ситуации В этот раз не удалось, в следующий удастся
Отсоединение события от остальных, чтобы не обобщать негативный опыт. Попытка спокойного анализа фактов

Кто виноват?
Поиск «крайних». Это могут быть неблагоприятные обстоятельства или другие люди, реже — сам человек Чему я научился?
Поиск позитивных моментов в ситуации

Вечно у меня так получается
(Фиксация на прошлом)
Все мысли человека крутятся в прошлом вокруг неудачного события. Он зацикливается на нем, неправомерно обобщает свой неудачный опыт и делает общие выводы Теперь буду знать, как действовать
(Фиксация на будущем)
«Удачник» имеет мечту или цель. Поэтому он размышляет, как полученный опыт помогает приблизиться к данной цели

Больше я никогда не попадусь на эту удочку!
(Ограничение будущего опыта)
Человек избегает видов деятельности, прямо или косвенно связанных с неудачей В будущем я буду действовать более эффективно!
(Новые возможности)
Изучает теоретические основы деятельности, наблюдает, обобщает и со временем использует удачный практический опыт других сотрудников

Ю. Щербатых предлагает следующий свод правил «удачников», которые могут быть положены в основу обучения персонала эффективным стратегиям реагирования на неудачу:

Не существует поражений, есть только обратная связь! Именно такая позиция помогает легче усвоить суровые жизненные уроки.
Вместо стратегии «бегство от…» используйте стратегию «движение к…». Это позволяет формулировать свою позицию и новые цели в позитивной форме.
Фиксация не на препятствиях, а на ресурсах. То есть для достижения успеха прежде всего нужно думать о том, что помогает его достичь, а не о том, что мешает.
Фиксация не на прошлом, а на настоящем и будущем. Сразу же после анализа ошибок, извлечения необходимых выводов и внесения поправок в стратегию своего поведения нужно избавиться от мыслей о неудаче.
Во всем искать рациональное зерно. Этому способствует и в этом проявляется позитивное мышление.

Однако существуют профессии, где предпринимаемые в целом правильные действия не всегда приводят к ожидаемому результату. К таким профессиям можно отнести, например, продавца, страхового агента и др. Формирование высокой профессиональной мотивации в этом случае требует от руководителя не только соответствующего причинного объяснения неудачи, но и целенаправленного формирования установки, убежденности в том, что неудача — это маленький шаг к успеху. Известный американский бизнес-тренер, президент DEI Management Group Inc. Стeфан Шиффман (Stephan Schiffman) приводит такой пример: «Я знаю владельца одной прекрасной страховой брокерской компании, который обычно обходит всех своих сотрудников и спрашивает у каждого: «Сколько ответов «нет» вы получили?» Если агент жалуется: «О, Боже, какой тяжелый день. Все отказывали мне сегодня», то владелец обычно говорит: «Великолепно! Значит, нам скоро удастся осуществить продажу».

Для отдельных профессий даже существует возможность довольно точно подсчитать среднее количество неудачных действий, которые при достаточной настойчивости и высокой мотивации приводят к успеху. Например, продавцы, реализующие бытовые товары в системе сетевого маркетинга, знают, что одна удачная сделка приходится приблизительно на 20 неудачных предложений товара. Работнику нужно лишь проявлять настойчивость в поиске новых потенциальных покупателей.

Важно, чтобы серия неудач не снизила самооценку работника, не сформировала отношение к самому себе как к неудачнику. Неудача — всего лишь эпизод в жизни. Нельзя допустить, чтобы человек отождествлял себя с ней. Поддержите его, внушите уверенность в своих силах, напомните, к примеру, о его прошлых успехах и победах.

Среди личностных особенностей, которые гарантируют конструктивное реагирование на неудачу, большое значение имеют развитые волевые качества, в частности, настойчивость, целеустремленность. Это подтверждают не только психологические исследования, но и многочисленные примеры. Известный американский бизнес-тренер и автор популярных книг по психологии успеха Зиг Зиглар (Zig Ziglar) приводит следующий пример, иллюстрирующий важную роль этих качеств. В начале 40-х годов прошлого века один молодой изобретатель обратился со своей идеей в 20 корпораций, среди которых были крупнейшие в стране. Все они отвергли это предложение. В 1947 году, после долгих семи лет неудач и непонимания, ему наконец удалось уговорить одну небольшую компанию купить права на изобретенный им процесс электростатического копирования на бумаге. Со временем эта компания превратилась в Xerox Corporation. Честер Карлсон — именно так звали молодого изобретателя — имел все основания считать себя неудачником. Но его энтузиазм и настойчивость оказались сильнее всех жизненных невзгод и привели его на вершину успеха.

Нужно не только изучать наличие волевых качеств у будущих сотрудников на этапе профотбора, но и целенаправленно формировать их в процессе управления персоналом. Положительный пример того, как это делать, также находим в одной из книг З. Зиглара. У Томаса Эдисона был лаборант, который проведя 700 экспериментов, так и не добился положительного результата. На грани отчаяния лаборант заявил Эдисону, что после всех этих ошибок и неудач он окончательно потерял веру в успех проекта и считает, что они лишь понапрасну теряют время. Эдисон ответил, что дело обстоит как раз наоборот: время вовсе не потеряно, потому что теперь они знают об исследуемом явлении гораздо больше, чем кто-либо в мире, что работа, проделанная лаборантом, представляет собой вовсе не сплошную цепь ошибок, а сбор ценной информации, касающейся данного проекта и причин, которые мешают его реализации. Не трудно понять, как отразилось замечание Эдисона на мотивации лаборанта.

Таким образом, руководитель может превратить неудачи в дополнительный толчок развития подчиненных, в средство повышения профессиональной мотивации и даже в интеллектуальный багаж организации. Но ему следует помнить об одном условии: неудачи подчиненного часто являются и неудачами руководителя, поэтому он сам должен владеть теми стратегиями, которым обучает персонал.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»