Главная Карта сайта
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
 
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Реклама
Новости
Библиотека статей / Мотивация персонала
15.09.2009
Мотивация персонала на промышленных предприятиях

Под мотивацией персонала традиционно понимается премирование сотрудников за выполнение и перевыполнение установленных технико-экономических показателей в работе за определенный период времени. Подбор показателей, на основании которых поощряется коллектив и отдельные сотрудники, — процесс достаточно сложный. Разработка и сопровождение мотивационных программ весьма трудоемки, но дают значительный эффект…

Необходимо, чтобы система премирования соответствовала задачам производства в данном подразделении и в компании в целом, стимулировала трудовые усилия коллектива или конкретного работника. Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу, иначе улучшение одних результатов может повлечь за собой ухудшение других.

С учетом конкретных задач производства показатели (условия) премирования могут быть нацелены на:

  • поддержание уже достигнутого уровня (предельно высокого или допустимого) — выполнение производственного задания, обеспечение нормативного уровня качества и т. п.;
  • дальнейшее улучшение исходного показателя (условия) — перевыполнение задания, повышение уровня по сравнению с базовым, рост (прирост) по отношению к предыдущему периоду.

Чтобы применение тех или иных стимулирующих выплат в компании было экономически целесообразным, прежде всего следует классифицировать их по целевому назначению, определяющему как форму, так и содержание стимулирующей выплаты и ее привязку к основному (тарифному) заработку.

Премирование за основные (текущие) результаты деятельности занимает главенствующее место среди систем стимулирования. Необходимо, чтобы имелась четкая связь между результатами труда и размерами вознаграждения, и тем самым соблюдался один из основополагающих принципов оплаты труда — прямая зависимость получаемого вознаграждения от результата.

Премирование за выполнение работ, выходящих за пределы основной нормы труда (трудовой обязанности) работника. Порядок премирования за перевыполнение норм необходимо определить для сдельно оплачиваемых работников.

Эти виды поощрения наиболее распространены, они имеют большой удельный вес в заработной плате. Их отличительная особенность — наличие четких количественных параметров, позволяющих контролировать уровень начисляемой зарплаты как самому работнику, так и его непосредственному руководителю. Если порядок начисления премии заранее известен человеку, он будет добиваться того уровня заработка, к которому стремится (совместно с другими членами коллектива). В премиальной системе должна быть четко прописана взаимосвязь между технико-экономическими показателями и размером премий, определен круг поощряемых работников, периодичность премирования.

Сложность заключается в том, что во многих случаях на промышленных предприятиях премирование производится за выполнение установленных показателей на 100%, в то время как должностная (рабочая) инструкция требует того же: оклад или тарифная ставка выплачиваются за работу в соответствии с нормативами. Поэтому на практике достаточно сложно определить «порог начала премирования» (100,1% или какая-либо другая величина).

Размеры премий следует устанавливать исходя из задач, которые необходимо решить с помощью системы премирования. Если требуется регулярное выполнение показателей на определенном уровне, то целесообразен фиксированный размер премий за выполнение работ в заданных пределах; если речь идет о том, чтобы улучшить показатели, то вводятся дифференцированные размеры премий за каждую единицу улучшения показателя. В ряде случаев стимулируется как выполнение показателя на заданном уровне, так и его улучшение.

Периодичность премирования (за месяц, квартал и т. д.) следует устанавливать в зависимости от особенностей организации производства, характера показателей премирования, наличия соответствующего бухгалтерского и оперативного учета.

При текущем премировании рабочих, руководителей, специалистов и служащих производственного подразделения за основные результаты деятельности, как правило, устанавливается ежемесячное премирование, а для руководителей, специалистов и служащих аппарата управления — ежеквартальное, поскольку показатели для их вознаграждения чаще всего определяются на основании квартальной отчетности.

Премирование по основным результатам деятельности может сочетаться как со сдельными, так и с повременными системами заработной платы. При этом в качестве базового уровня начисления премий целесообразно использовать тарифный заработок за отработанное время (или объем работ), не включая в него персональные надбавки и другие доплаты, не связанные с условиями выполнения конкретного задания. Если человек выполняет несколько видов работ, для которых установлены самостоятельные показатели (условия), ему должна быть начислена премия за каждый вид работ в соответствии с установленными для него системами премирования.

Премирование за выполнение дополнительных функций тоже имеет особенности, так как при правильном установлении объемов выполняемых функций или работ не должно оставаться избытка рабочего времени.

Если сотрудник занят в офисе, выполняет индивидуальные функции (и несет индивидуальную ответственность), то каких-либо особых проблем с подбором показателей и оценкой достигнутых результатов его труда, как правило, не возникает.

Стимулирование повышенных индивидуальных деловых качеств

При премировании за основные результаты деятельности следует применять такие системы, которые увязывают размер премии с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства. В тех организациях, где обеспечивается полная загрузка работников в течение дня, личные деловые качества характеризуются разницей в их производственных результатах.

Такими показателями могут быть, например, более высокая выработка (производительность труда), лучшее качество выполненных работ, бережное отношение к расходованию материальных ресурсов и т. п.

Кроме того, учитываются активность работника в рационализации трудовых процессов, владение передовыми приемами деятельности, наличие документов, подтверждающих повышение профессиональной подготовки.

Конкретные показатели профессионального мастерства зависят от профиля предприятия. На тех из них, где пока не обеспечивается полная загрузка из-за спада производства или реструктуризации, показатели более высокой результативности тоже необходимо учитывать. Но на первом месте должно быть поощрение тех работников, потенциальные способности которых в будущем станут востребованными (например, при изменении рыночной конъюнктуры). В то же время необходимо, чтобы эти способности оценивались согласно конкретным количественным или качественным характеристикам:

  • владение несколькими профессиями (специальностями), подтвержденное соответствующими документами или предыдущим опытом работы;
  • активное участие в разработке мер, направленных на улучшение экономических показателей предприятия;
  • готовность делиться имеющимся опытом работы и трудовыми навыками с другими работниками предприятия;
  • поддержание высокой культуры труда, стремление повышать и распространять ее.

Если оценить индивидуальный вклад работника в количественных показателях прямым путем затруднительно, можно сделать это через систему коэффициентов трудового вклада (КТВ) и эффективности труда (КЭТ). Такую оценку ежемесячно дает непосредственный руководитель. Подбор показателей и «цена» каждого из них в системе премирования на нашем предприятии приведены в приложении.

Стимулирование за личный вклад по результатам работы коллектива

Основное отличие новой системы премирования, внедренной в нашей компании, от традиционной состоит в том, что она позволяет уйти от «уравниловки», при которой характерно премирование всего персонала в одинаковом размере, независимо от личного (и коллективного) трудового вклада. В ЗАО «НТК» система премирования включает в себя три этапа:

1. Размер премиально-поощрительного фонда (ППФ) предприятия определяется в зависимости от объема отгруженной потребителю продукции и результатов работы по ключевым показателям (план, качество, бюджет, простои).

2. ППФ распределяется между структурными подразделениями предприятия в соответствии с коэффициентом их трудового вклада (КТВ) и удельным весом тарифного фонда каждого подразделения в общем премиальном фонде. Размер КТВ определяется по трем-пяти ключевым показателям, установленным для каждого подразделения (позаказный график производства; соблюдение норм расхода инструмента, вспомогательных материалов; отсутствие претензий со стороны смежников; выполнение графиков ремонтов и др. в зависимости от задач, возложенных на данное подразделение). Удельный вес каждого показателя в общем размере премии отражает его важность в производственной деятельности коллектива. По сумме достигнутых показателей за отчетный месяц вычисляется коэффициент трудового вклада каждого подразделения в общий итог работы предприятия. При этом сумма недополученной каким-либо структурным подразделением премии за невыполнение одного или нескольких показателей может быть направлена на премирование другого структурного подразделения, чьи производственные показатели (перевыполнение плана, норм труда, выполнение дополнительных объемов работ и т. д.) выше.

3. Сумма премии распределяется внутри подразделения в соответствии с коэффициентом эффективности труда работников (КЭТ). Максимум выплат одному человеку не ограничен.

Установление КЭТ каждого работника производится коллегиально (советом бригады по предложению руководителя) согласно принятой корпоративной шкале повышающих и понижающих коэффициентов: они отражают как производственную деятельность работника в течение месяца, так и его личные качества, состояние трудовой дисциплины и др. После установления персональных КЭТ до каждого работника доводятся его показатели (под роспись).

Такую систему распределения ППФ можно применять в любых производственных подразделениях, в том числе и для управленческого персонала (отделы и службы предприятия). Она помогает мотивировать каждого работника к высокоэффективному труду, к достижению конечного результата работы всех подразделений и предприятия в целом.

Система премирования позволяет:

  • «Прозрачно» оценить в денежном эквиваленте вклад каждого структурного подразделения и каждого работника.
  • Сопоставить трудовой вклад работников одинаковой квалификации и профессии в различных подразделениях предприятия.
  • Материально заинтересовать каждое подразделение и каждого работника в повышении эффективности коллективного и личного труда.
  • Устранить «уравниловку» в оплате членов одного коллектива при выполнении работ равной квалификации и интенсивности.

Эта система универсальна, в частности, ее можно использовать при распределении премиальных сумм за экономию металла, электроэнергии, сдачу металлолома, а также за годовые результаты деятельности предприятия.

Единовременные премии и вознаграждения

В механизме поощрения работников единовременные премии и вознаграждения имеют строго целевое назначение: они дополняют системы оценки трудового вклада и оплаты труда, позволяют значительно повысить гибкость и действенность стимулирования. С помощью единовременных премий и вознаграждений руководители организаций и их структурных подразделений могут поощрять те качества работников, которые, безусловно, влияют на результативность, но не имеют четких количественных показателей (дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т. п.).

Единовременные премии и вознаграждения всегда воспринимаются не только как материальное, но и как моральное поощрение. С их помощью можно исправлять временные перекосы в оплате труда, решать эпизодически возникающие производственные задачи, учитывать такие показатели (и характеристики трудового вклада), которые не принимаются в расчет регулярными поощрительными системами.

К наиболее распространенным формам вознаграждения во внебюджетном секторе экономики относятся премии по итогам работы организации за год (полугодие, квартал). На практике используются две основные организационные формы расчета этой стимулирующей выплаты: сложная и упрощенная.

Для сложной формы расчета характерен традиционный подход к дифференциации размеров вознаграждения:

  • по величине заработной платы;
  • по стажу работы, по видам деятельности (участкам производства);
  • по условиям труда на рабочем месте;
  • по значимости (дефицитности) отдельных профессий.

При упрощенной форме расчета единовременных выплат дифференциация проводится только на основе размеров основной заработной платы.

Единовременные поощрения за выполнение особо важных производственных заданий могут стать мощным экономическим рычагом для разрешения возникающих на производстве непредвиденных ситуаций (устранение аварий, неполадок, последствий стихийных бедствий и др.). Обычно при выполнении работ такого рода людям приходится прилагать дополнительные усилия, работать во внеурочное время или в более сложных и опасных условиях, с повышенной интенсивностью.

На предприятиях и в организациях любых форм собственности со сложной системой управления, где и производственные процессы, и результаты труда существенно зависят от внешних условий, целесообразно выделять определенные средства на поощрение за выполнение таких работ в срок (или досрочно). В некоторых случаях этот резерв можно оставлять в распоряжении руководителей отдельных подразделений.

Решение о привлечении сотрудников к таким работам и о размерах поощрения должен принимать компетентный руководитель. Поэтому на предприятии нужно установить порядок организации особо важных непредвиденных работ и поощрения за их выполнение. В ЗАО «НТК» используются внутренние документы «Положение о премировании работников из фонда председателя правления» и «Положение о премировании из фонда мастера». В них оговорены:

  • перечень возможных непредвиденных работ;
  • лица, ответственные за принимаемые решения;
  • порядок привлечения сотрудников к этим работам;
  • порядок согласования с работниками размеров вознаграждения и объема выделяемых на эти цели средств.

В ряде организаций сохранилась традиция единоразово премировать работников в честь профессиональных праздников, дней рождения, юбилейных дат предприятия. Кроме того, сегодня руководители многих организаций возрождают такую форму нематериального стимулирования, как трудовое соперничество на производстве, в связи с этим также возникает потребность поощрять победителей.

Большинство отечественных менеджеров ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег. На самом деле работник и работодатель являются равными партнерами, имеющими собственные цели! Человек трудится для того, чтобы удовлетворить свои потребности, но чтобы выполнять работу хорошо, ему нужны значимые мотивы. Не понимая целей работника, нельзя создать эффективную систему мотивации.

Существует множество теорий, объясняющих основные принципы мотивирования людей. Успешная практика показывает, что понимание и сближение целей работодателя и работника — кратчайший путь к повышению эффективности деятельности предприятия.

Приложение

ПРОЦЕДУРА СОЗДАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАРТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ЗА ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ПЕРИОД

Словарь основных терминов

Вспомогательные подразделения — подразделения предприятия, результатом деятельности которых является сервисное обслуживание основных подразделений завода.

Группа премирования — группа должностей, для которых установлены одинаковые условия премирования.

Групповые показатели — показатели оценки результативности и эффективности работы сотрудников одного структурного подразделения либо предприятия в целом, направленные на измерение степени достижения поставленных перед данной группой общих целей. Групповой показатель (как правило, количественный) является общим для всех сотрудников данной группы. Доля групповых показателей в общей оценке определяется отдельно для каждой группы должностей.

Диапазон оценки результативности — значения количественного показателя (от минимального до максимального), в рамках которых определяется размер премии.

Индивидуальные показатели — показатели оценки результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, используемые для измерения степени достижения поставленных перед ним целей. Индивидуальные показатели могут быть как количественными, так и качественными.

Карта показателей оценки результатов труда для должности (далее — карта показателей) — набор показателей, соответствующих ключевым областям ответственности данной должности, с указанием веса, диапазона оценки результативности, методики расчета, объектов оценки, источников данных для расчета.

Качественные (экспертные) показатели — показатели, предназначенные для оценки деятельности сотрудника на занимаемой должности, выполненной на основании экспертных выводов нескольких лиц (экспертов). Качественные показатели рассчитываются в соответствии с методикой выполнения экспертной оценки результатов труда.

Количественные данные — данные о деятельности компании за период оценки, выраженные в конкретных единицах измерения. Используются для расчета количественных показателей.

Количественные показатели — показатели, отражающие степень достижения целевого результата; выражаются в физических или денежных единицах, а также в относительной форме. Методика расчета и источники данных для количественных показателей указаны в индивидуальной карте показателей для каждой должности.

Объект оценки — один из критериев экспертной оценки, качественный показатель результатов труда. Каждый объект оценивается отдельно. В системе оценки результатов труда компании обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для одного экспертного показателя.

Основные подразделения — подразделения предприятия, результатом деятельности которых является выпуск товарной продукции.

Отчетный период — период, за который проводится оценка результатов труда (месяц, квартал, год).

Оцениваемый — работник компании, занимающий должность, включенную в систему оценки результатов труда. Его деятельность на данной должности за отчетный период подлежит оценке.

Оценивающий (эксперт) — работник компании, включенный в систему оценки результатов труда в качестве эксперта. Является внутренним и/или внешним клиентом (потребителем результатов труда) оцениваемого работника.

Показатели оценки результатов труда — показатели результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, подразделений и компании в целом. Показатели эффективности делятся на групповые и индивидуальные, количественные и качественные.

Премия (переменное вознаграждение) — дополнительное вознаграждение, зависящее как от результатов труда конкретного работника, так и от достижения запланированных результатов деятельности компании в целом.

Сотрудники уровня N-1 — работники, непосредственно подчиненные директору предприятия.

Сотрудники уровня N-2 — работники, непосредственно подчиненные директорам по направлениям.

Сотрудники уровня N-3 и ниже — работники, подчиненные руководителям низшего уровня, и рядовые работники.

Фактическое значение показателя — значение количественного показателя оценки результатов труда за отчетный период, рассчитанное в соответствии с приведенной в карте показателей методикой расчета.

1. Карта показателей оценки результатов труда (I)

Подразделение (цех, участок, отдел, бюро): трубопрокатный цех, участок проката
Должность/профессия: нагревальщик металла, машинист загрузочных механизмов, вальцовщик, оператор поста управления, подручный вальцовщика, правильщик проката и труб
Период премирования: месяц
Максимальный размер премии, % от суммы должностного оклада за период премирования: 50%

Увеличить
Нажмите на изображение для увеличения

Согласовано:
Старший мастер _____________________

Примечание:

1. Для основных подразделений рекомендуется использовать два типа групповых показателей: показатель предприятия и показатель подразделения. Для должностей уровня N-3 и выше используется групповой показатель предприятия, а для должностей более низких уровней — показатель подразделения.

В отдельных случаях вместо группового показателя может применяться параметр «обязательные условия», при выполнении которых премия по данному показателю не рассчитывается через алгоритмы, а устанавливается в конкретном числовом выражении. Пример — приведенная выше карта премирования.

2. Пример расчета премии: предположим, выполнение норм составило 125,5%

              125,5% – 100%              

х 50% (макс. размер премии) х 30% (удельный вес показателя премирования) : 100 

130% – 100%
(макс. и мин. размеры шкалы премирования)

Размер премии, таким образом, составил 12,75%.

Для вспомогательных подразделений, независимо от уровня занимаемой сотрудником должности, в качестве группового показателя (или условия) используется показатель деятельности всего предприятия.

Вес группового показателя рекомендуется устанавливать по следующему правилу:

Уровень должности

Вес группового показателя или обязательного условия, %

Основные подразделения

Вспомогательные подразделения

N-2

до 50

до 40

N-3

до 30

до 20

N-4 и ниже

до 30

до 20

3. Индивидуальные показатели определяются в соответствии с ключевыми областями ответственности оцениваемого работника, занимающего данную должность. Вес каждого индивидуального показателя должен быть установлен в диапазоне 10–60%. В исключительных случаях для рабочих-сдельщиков допускается установление веса индивидуального показателя в диапазоне 10–90%.

4. Диапазон оценки результативности для каждого количественного показателя определяется на основании статистических данных за предыдущие периоды. Такая выборка должна охватывать, как минимум, четыре периода. За максимальную величину шкалы премирования принимается среднее значение выборки за год.

Для качественного (экспертного) показателя необходимо привести объекты оценки, которые раскрывают его суть. В системе оценки результатов труда обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для каждого показателя. Также в графе для этого показателя приводится перечень оценивающих лиц с указанием веса их мнений в общей оценке.

Карта показателей оценки результатов труда (II)

Подразделение (цех, участок, отдел, бюро): заводоуправление, отдел труда и заработной платы (ОТиЗ)
Должность/профессия: работники ОТиЗ
Период премирования: квартал
Максимальный размер премии, % от суммы должностного оклада за период премирования: 25%

Увеличить
Нажмите на изображение для увеличения

5. Баллы по экспертной оценке могут быть увеличены до пяти или уменьшены до нуля. Эксперты заполняют анкету экспертной оценки, затем издается распоряжение по увеличению (уменьшению) балла.

При экспертной оценке пять баллов максимальный процент премии по показателю увеличивается до 29,2%. Таким образом, при экспертной оценке, отличной от трех, процент премии по показателю рассчитывается по формуле:

Экспертная оценка

х 29,2%

5

Например, сотрудникам отдела выставлена экспертная оценка три балла по пятибалльной шкале, тогда 3 : 5 х 29,2% = 17,52%.

6. Карта премирования согласовывается с непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника либо с руководителем структурного подразделения.

2. Правила расчета размера премии по показателю

Методика расчета размера премии по каждому показателю приводится на отдельном листе, как приложение к карте показателей оценки результатов труда и в соответствии с ней.

Для расчета размера премии по количественному показателю может применяться такая методика. Диапазон оценки результативности разбивается на четное количество промежутков (обычно от 4 до 10) следующим образом: сначала определяется середина диапазона оценки результативности и соответствующий ей средний размер премии по показателю:

с = а +

b – a

2

где

с — середина диапазона оценки результативности;
а = x1 — минимальная граница диапазона оценки результативности;
b = xn — максимальная граница диапазона оценки результативности.

Далее аналогичным способом делится каждый из полученных отрезков [a, c] и [c, b] на два равных промежутка.

В результате последовательного деления диапазона, получаем n-ое количество промежутков: [x1; x2], [x2; x3] … [xn-1; xn].

После того как диапазон оценки результативности разбит на конечное число равных промежутков, размер премии по показателю определяется по следующему правилу:

Фактическое значение показателя

Размер премии по показателю, % от оклада за период

менее значения а = x00

0

[xi; xi + 1]

     і     

х

   v х m   

(n + 1)

100%

xn = b и более

   v х m   

100%

где

n — количество промежутков, на которые был разбит диапазон оценки результативности;
v — вес показателя в общей оценке;
m — максимальный процент премии от суммы должностного оклада за определенный период.

Графически это можно представить так:

Пример. Средний процент премии сотрудника за определенный период составляет 20%. Вес показателя равен 30%, диапазон оценки результативности — 80–120%. В данном случае целесообразно разбить диапазон оценки результативности на четыре промежутка: [80; 90], [90; 100], [100; 110], [110; 120].

Максимальный размер премии по данному показателю составит:

2 х 20% х 30%

= 12%

100%

Таким образом, размер премии, соответствующий каждому промежутку диапазона оценки результативности, рассчитывается по формуле:

Для промежутка [80; 90] он составит

      1      х 2 х 20% х 30% = 2,4%.

(4 + 1)

100%

Для промежутка [90; 100] —

      2      х 2 х 20% х 30% = 4,8%.

(4 + 1)

100%

Для промежутков [100; 110], [110; 120] расчет размера премии по аналогии с промежутками [80; 90], [90; 100].

Для фактических значений показателя, меньших, чем 80%, размер премии составит 0%, а превышающих 120% — 12%.

Таким образом, размер премии в данном примере определяется по следующей схеме:

Фактическое значение показателя, %

Размер премии по показателю, % от оклада за определенный период

менее 80

0

свыше 80 до 90

2,4

свыше 90 до100

4,8

свыше 100 до 110

7,2

свыше 110 до 120

9,6

свыше 120

12

3. Приложение к карте показателей оценки результатов труда (I)

Подразделение (цех, участок, отдел, бюро): ТПЦ, участок проката
Должность/профессия: нагревальщик металла, машинист загрузочных механизмов, вальцовщик, оператор поста управления, подручный вальцовщика, правильщик проката и труб
Период премирования: месяц
Максимальный размер премии, % от суммы должностного оклада за период премирования: 50%

Увеличить
Нажмите на изображение для увеличения

Примечание:

1. Для расчета размера премии по качественному показателю рекомендуется применять методику, аналогичную методике расчета размера премии по количественному показателю.

Фактическое значение показателя

Размер премии по показателю, % от оклада за период

от 0 до 1

0%

свыше 1 до 2

25% х v х m

свыше 2 до 3

50% х v х m

свыше 3 до 4

75% х v х m

свыше 4 до 5

100% х v х m

Графическое представление:

2. Общий размер премии за период рассчитывается как сумма фактических значений премии (в процентах) по каждому показателю.

Приложение к карте показателей оценки результатов труда (II)

Подразделение (цех, участок, отдел, бюро): заводоуправление, отдел труда и заработной платы (ОТиЗ)
Должность/профессия: работники ОТиЗ
Период премирования: квартал
Максимальный размер премии, % от суммы должностного оклада за период премирования: 25%

Увеличить
Нажмите на изображение для увеличения

1. Порядок расчета причитающегося размера премии за отчетный период.

Работниками отдела труда и заработной платы (ОТиЗ) производится расчет причитающегося размера премии за отчетный период на основании предоставленных руководителями структурных подразделений справок о выполнении групповых и индивидуальных показателей в установленном порядке.

Работники ОТиЗ доводят информацию о фактическом размере премии (в том числе по показателям) непосредственному руководителю работника с целью дальнейшего его доведения сотрудникам предприятия в установленном порядке.

2. Порядок пересмотра карт показателей оценки результатов труда за отчетный период.

Основанием для внесения изменений в карту показателей оценки результатов труда является:

  • изменение основных функций деятельности работника (группы работников), в случае проведения реорганизации, изменения организационной структуры, высвобождения численности и т. д.;
  • анализ степени достижения результатов, проводимый работниками ОТиЗ, выявление показателей оценки результатов труда, которые не оказывают стимулирующего воздействия на работника (группу работников) в достижении им (ими) более высоких показателей.

4. Порядок предъявления взаимных претензий и распределения переменного вознаграждения (премии) между трудовыми коллективами и работниками

Порядок предъявления Претензий и распределения переменного вознаграждения (премии)

1. Общие положения.

Настоящий порядок разработан и вводится в целях:

  • создания предпосылок и условий для высокопроизводительной работы трудовых коллективов, занятых на различных этапах производственного процесса, и в разных, но взаимосвязанных процессах (производство, обеспечение, обслуживание, управление);
  • развития трудового соперничества;
  • повышения моральной и материальной заинтересованности трудовых коллективов (бригад) и отдельных работников в достижении высоких конечных результатов.

2.1. Претензия — суммарное выражение потерь заработной платы, которые понесла бригада (участок, отдел, служба) в отчетном месяце по вине коллективов — смежников, находящихся в производственных отношениях.

2.2. Претензия оформляется по принципу ее признания, т. е. наличия обоюдного согласия трудовых коллективов (отправителя и получателя претензии) в виде Акта и подтверждается подписью вышестоящих руководителей (образец — Форма № 1).

2.3. Основанием для предъявления Претензии могут быть: простои, аварии, низкое качество продукции, перебои в обеспечении и др., существенно повлиявшие на результаты работы данного коллектива за отчетный месяц.

2.4. Расчет суммы потерь заработной платы по предъявленным Претензиям производит ОТиЗ на основании Акта и данных соответствующих отделов и служб предприятия (по принадлежности функций), подтверждающих правомерность Претензии.

Сумма потерь заработной платы рассчитывается исходя из суммы переменного вознаграждения, причитающегося трудовому коллективу — отправителю Претензии в отчетном месяце согласно п. 5.2.2. Положения об условиях оплаты труда и премирования работников.

2.5. Предъявление Претензии к трудовому коллективу (бригаде) о некачественном выполнении работ (услуг) либо несоблюдении предъявляемых требований в рамках производственных отношений между взаимосвязанными коллективами или бригадами, выражается в перераспределении премии между отправителем и получателем Претензии в сторону увеличения либо уменьшения (соответственно) предъявляются в установленном ниже порядке.

2.6. Для упрощения расчета суммы потерь заработной платы и взимаемой суммы штрафных санкций по предъявленной Претензии применяется система коэффициентов трудового вклада (КТВ), представленных в Форме № 2 к настоящему Порядку, а именно:

  • при КТВ коллектива < 1,0 (штрафные санкции) — как произведение размера переменного вознаграждения, рассчитанного на основании индивидуальных показателей работы трудового коллектива — получателя Претензии за отчетный месяц в процентах, суммы окладов данного коллектива и установленного КТВ, деленное на 100%;
  • при КТВ коллектива > 1,0 — производится доплата к сумме переменного вознаграждения коллектива — отправителя Претензии, рассчитанного на основании индивидуальных показателей его работы за отчетный месяц, которая исчисляется в сумме полученных штрафных санкций, но не более чем в размере 50% от суммы переменного вознаграждения, причитающегося коллективу — получателю Претензии по результатам работы за отчетный месяц.

Перераспределение размера премии между коллективами с учетом штрафных санкций утверждается директором по персоналу и социальному развитию.

2.7. Оформленные в установленном выше порядке Акты взаимных Претензий предоставляются в ОТиЗ для расчета суммы штрафных санкций в рабочем порядке, т. е. по мере их предъявления (не накапливаются на конец месяца).

2.8. Внутри трудовых коллективов размер переменного вознаграждения перераспределяется между работниками с учетом коэффициентов эффективности их труда (КЭТ), т. е. пропорционально трудовому вкладу каждого работника. КЭТ устанавливается непосредственным руководителем трудового коллектива (старшим мастером, мастером, сменным мастером, бригадиром и т. д.) по согласованию с профгруппоргом.

При этом следует учитывать, что:

  • КЭТ, равный единице, устанавливается работникам, не имевшим в течение месяца замечаний со стороны администрации, качественно выполнившим производственное задание, не нарушавшим трудовой дисциплины, правил охраны труда и других упущений;
  • КЭТ ниже единицы и до нуля устанавливается работникам, которые работали менее производительно и интенсивно, чем остальные члены коллектива, допустили брак, нарушения технологии, трудовой дисциплины, охраны труда и другие упущения;
  • КЭТ выше единицы до 1,5, как правило, устанавливается работникам, успешно выполнившим все производственные задания и задания руководителей; проявившим инициативу, направленную на повышение эффективности работы бригады; добившимся высокого качества труда; выполнявшим функции отсутствующих работников; совмещавшим профессии; успешно выполнявшим наиболее трудоемкие и напряженные работы; проявившим высокое профессиональное мастерство и т. п.

Руководителям коллективов — получателям Претензии дается право не представлять к премированию в отчетном месяце именно тех работников, по вине которых была получена Претензия (аварии, брак в работе, нарушение технологического процесса, рабочих и должностных инструкций и т. п.).

Форма 1

АКТ
о предъявлении Претензии трудовому коллективу

Увеличить
Нажмите на изображение для увеличения

Форма 2

ПЕРЕЧЕНЬ
претензий и размер увеличения и уменьшения коэффициентов трудового вклада

Табл. 1. Примерный перечень повышающих показателей при определении КТВ коллективу — отправителю Претензии

№ п/п

Наименование Претензии

Знач. КТВ

1

Повышение интенсивности труда, дополнительные затраты рабочего времени по вине смежников (других структурных подразделений)

от 0,1 до 0,3

2

Дополнительные трудозатраты на исправление брака за счет поставки некачественного сырья, материалов, полуфабрикатов и пр.

от 0,1 до 0,5

3

Выполнение наиболее трудоемких и сложных работ по сравнению с другими структурными подразделениями (бригадами)

от 0,1 до 0,3

4

Ликвидация последствий аварии, приведшей к потерям в производстве (невыполнение норм выработки вследствие простоя не по вине коллектива — отправителя Претензии)

от 0,1 до 0,3

5

Разработка и внедрение новых проектов, направленных на повышение эффективности производства для восполнения потерь

до 0,5

Табл. 2. Примерный перечень понижающих показателей при определении КТВ коллективу — получателю Претензии

№ п/п

Наименование Претензии

Знач. КТВ

1

Сверхнормативные простои оборудования участка по вине смежников (обслуживающего подразделения) за определенный период

от 0,1 до 0,3

2

Нарушение технологической дисциплины, требований стандартов

от 0,1 до 0,5

3

Низкое качество передаваемой передельной продукции (работ, услуг) для дальнейшей обработки (использования)

от 0,1 до 0,3

4

Необеспечение сырьем, материалами, инструментом, электроэнергией и другими необходимыми ресурсами

от 0,1 до 0,5

5

Невыполнение или несвоевременное выполнение требований, предъявляемых к структурному подразделению смежными подразделениями

от 0,1 до 0,5

6

Неритмичность работы по вине структурного подразделения — получателя Претензии

от 0,1 до 0,5

7

Неудовлетворительное содержание оборудования и рабочего места, нарушение правил эксплуатации оборудования

до 0,3

Форма 3

Табл. 1. Перечень факторов, влияющих на величину КЭТ работника

№ п/п

Наименование Претензии

Знач. КТВ

1

Постоянное перевыполнение сменных заданий и норм труда

до 0,3

2

Более высокое качество работы по сравнению с другими работниками

до 0,2

3

Снижение простоев оборудования против установленных норм

до 0,3

4

Проявление инициативы работником по предотвращению простоев оборудования и сотрудников

до 0,2

5

Совмещение профессий, расширение зоны обслуживания

до 0,3

6

Постоянное выполнение, наряду со своими обязанностями, функций отсутствующего работника

до 0,5

7

Высокая интенсивность труда, выполнение работ повышенной опасности

до 0,5

8

Выполнение наиболее трудоемких и сложных работ

до 0,4

9

Проявление профессионального мастерства, обеспечивающего более высокую производительность труда при высоком качестве работ и сокращении сроков выполнения задания

до 0,25

10

Экономия основных и вспомогательных материалов, электроэнергии и других ресурсов

до 0,1

11

Разработка и внедрение новых проектов, направленных на повышение эффективности производства

до 0,5

Табл. 2. Перечень понижающих показателей для определения КЭТ

№ п/п

Наименование Претензии

Знач. КТВ

1

Невыполнение или некачественное выполнение производственных заданий

до 0

2

Недостаточная интенсивность или систематическое отставание от общего темпа коллективного труда

до 0,5

3

Нарушение технологической инструкции, требований стандарта

до 0,5

4

Неудовлетворительное содержание оборудования и рабочего места, нарушение правил эксплуатации оборудования

до 0,3

5

Нарушение правил охраны труда и культуры производства

до 0,5

6

Систематическое невыполнение или несвоевременное выполнение обязанностей согласно своей должностной (рабочей) инструкции

до 0,5

7

Систематическое выполнение работ с низким качеством, ошибками

до 0,5

8

Нерациональное использование сырья, материалов, инструмента, электроэнергии и других ресурсов

до 0

9

Увеличение времени простоя оборудования по вине работника

до 0,5

10

Недостаточные производственные навыки, низкий уровень профессионального мастерства

до 0,2

11

Систематическое невыполнение норм выработки

до 0,3

12

Нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, культуры производства

до 0

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Полянский Николай
Просмотров: 61244 Отправить другу Версия для печати
 
Смотрите также:
Теория ожиданий: новый подход к мотивации подчиненных
Зарубежный опыт мотивации труда
Управлять талантами: как?
Мотивация персонала к эффективной работе: от теории к практике
Лояльность в трудные времена
Мотивация персонала: непростая арифметика в условиях кризиса
Опыт разработки и внедрения монетарной и немонетарной мотивации персонала
Опрос мнения сотрудников
Прогностическая оценка мотивации при подборе сотрудников
Имидж ИТ-компании как работодателя
Как стимулировать внутреннюю мобильность сотрудников?
Типы лояльности персонала и факторы ее формирования
Создание «мотивационного поля»: с чего начать?
Мотивация по-украински
Как формируется мотивация сотрудников в компании KRKA
Вся правда о мотивации
Измерение мотивации достижения
Реакции на неудачу и профессиональная мотивация
Поощрение клиентов и мотивация сотрудников
Психодиагностические методики для изучения мотивации человека. Часть 2
Психодиагностические методики для изучения мотивации человека. Часть 1
Как построить систему стимулирования для сотрудника
Социальный пакет
Мотивационные программы для отдела продаж
Доверие к руководству и профессиональная мотивация персонала
Выход на нужную орбиту
Система мотивации — давать или отбирать?
Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе
Борьба за неравенство
Опрос мнений сотрудников: как добиться успеха


Реклама
Реклама
Издания для профессионалов

«МЕНЕДЖЕПО ПЕРСОНАЛУ»

Свежий номер
Пролистать журнал
О журнале
Подписаться
Архив журнала
Форум эйчаров

«ДОВІДНИК КАДРОВИКА»

Свежий номер
Пролистать журнал
Пролистать вложение
О журнале
Подписаться
Форум кадровиков

«ДІЛОВОДСТВО та ДОКУМЕНТООБІГ»

О журнале
Пролистать журнал
Подписаться

«КАДРОВИК-онлайн»

Гостевой доступ
О системе
Получить доступ

«КАДРИ і ЗАРПЛАТА»

О газете
Пролистать газету
Подписаться
Календарь событий
Февраль 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728     

Март 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Все события
Опросы
Нужна ли вам «белая» зарплата?
Да, без нее не получишь кредит и приличную пенсию
Лучше большая «черная», а о старости позабочусь сам
Для людей это лучше, а для малого бизнеса — крах
Мне все равно, лишь бы платили

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.