Главная Карта сайта
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
 
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Реклама
Новости
Библиотека статей / Мотивация персонала
22.10.2013
Управлять талантами: как?

В HR-стратегиях многих компаний часто содержится стандартная фраза «привлекать, развивать, мотивировать и удерживать таланты». Неясным остается только, что же такое «талант» и как именно нужно с ним работать, чтобы он проявил себя в полную силу. Особенно если речь идет о людях творческих профессий…

Управлять творческими людьми — все равно, что пытаться пасти стадо котов.
Роберт Лутц, вице-президент General Motors

Общепринятого определения понятия «талант» не существует. Чаще всего, говоря о талантах, имеют в виду:

1. Особые способности человека:

  • Древние греки под talanton понимали выдающиеся способности.
  • В «Малом энциклопедическом словаре Ф. А. Брокгауза и И. А. Ефрона» талант — это «высокое природное дарование, выдающаяся способность к деятельности в какой-либо области: научной, художественной, практической (политика, техника и пр.); талант нуждается в упражнении, чтобы достичь определенной степени совершенства. От гения отличается меньшей степенью творческой оригинальности».

2. Людей, наделенных особыми способностями:

  • «Словарь по общественным наукам» дает такое определение: «Талант — человек, обладающий выдающимися способностями в той или иной области».
  • В HRM: «Талант — способный работник, имеющий множество навыков, а также отличающийся высокой мотивацией к достижению».

Выделяют разные типы талантов, в основном — в зависимости от функциональной области, в которой они себя проявляют:

  • управленческие;
  • технические или узкопрофессиональные (например, в области инженерии или финансов);
  • коммуникативные или сетевые (создающие сети контактов внутри компании, с клиентами или поставщиками, связывающие различные проектные группы/подразделения) и пр.

При этом нужно понимать, что «творческая личность» и «творческая профессия» — разные понятия. Творческие профессии есть в разных сферах деятельности. «Творческие личности» — не обязательно представители творческих профессий, главное — они на любом месте творчески относятся к своему делу. Как правило, эти люди не могут объяснить, что именно они делают «не так», как остальные. Например, к одной медсестре пациенты идут неохотно, а к другой в очередь выстраиваются (говорят, что у нее «легкая» рука) — хотя обе делают уколы как будто бы по одной методике…

Сотрудники, проявляющие творческий подход, способность нестандартно мыслить, интуитивно находить оптимальное решение — это и есть истинные таланты. Именно результаты их «творческих порывов» (инновации, качественный сервис, эмоциональные отношения с клиентами и пр.) позволяют компании выделиться среди конкурентов, завоевать клиентов — «приверженцев» бренда, а значит, стать лидерами рынка. Копировать это невозможно, поэтому привлечение и удержание талантливых людей позволяет компании сохранять и наращивать свои конкурентные преимущества.

К концу прошлого века таланты перестали считать «даром судьбы», более того, их «зачислили на баланс» в качестве «нематериальных активов» — наряду с уникальными технологиями/ продуктами/ сервисами и ценовыми стратегиями. Соответственно появилась необходимость привлекать, развивать и удерживать корпоративные таланты, а также оформилось новое направление в менеджменте. По определению Стивена Ханкина (McKinsey & Company), управление талантами (Talent Management) — это «деятельность компании, позволяющая использовать вложения в талантливых сотрудников». Хотя сначала, говоря о «войне за таланты», консультанты имели в виду менеджеров среднего и высшего звена, со временем в это понятие стали включать и узких специалистов — не управленцев.

Что же привлекает и удерживает талантливых сотрудников в компании? По мнению экспертов:

  • образ лучшего работодателя (сильный HR-бренд);
  • вовлеченность — принятие целей и задач компании как своих собственных;
  • оптимальный эмоциональный баланс: на рабочем месте должны быть и нейтральные, и положительные эмоции (интерес к делу и удовольствие от общения), и небольшая доля отрицательных.
  • карьерные перспективы;
  • ответственность (новый/крупный проект);
  • вызов — игра в команде «с самыми лучшими против самых лучших», солирование в окружении «звезд»;
  • возможность экспериментировать, проверять собственные идеи;
  • демократический стиль управления, открытые коммуникации, инновационная культура.

Компания, движущей силой которой является творчество, постоянно должна быть готова к переменам. Рано или поздно рынки истощаются, возможности отрасли исчерпываются, простора для экспансии не остается… Но чтобы находить новые бизнес-идеи, совершать прорыв в новые сферы, возможно, потребуются совсем другие способности. Возникает вопрос: насколько универсальны наши корпоративные таланты? Смогут ли они достаточно быстро переместиться, например, из строительства в туризм? Так, Стив Джобс сначала создал инновационную IT-компанию Apple, потом — преуспевающую анимационную студию Pixar, а затем вновь вернулся в Apple, чтобы поразить мир новыми гаджетами.

Что же нужно для эффективной работы творческого коллектива?

  1. С одной стороны, безусловно, необходима дисциплина, хотя творческие люди с удовольствием нарушают привычный порядок вещей. Но максимально эффективно они работают только тогда, когда им обеспечена поддержка и требуемые ресурсы.

  2. Хорошая организация способствует вдохновению, но… в излишнем комфорте творцы деградируют. (Трагедия происходит, когда «погасшие звезды» продолжают считать себя творцами, превращаясь при этом в якорь и тормоз. Поэтому в компании должен быть очень мощный источник пополнения человеческого капитала — независимо от наличия уже имеющихся творцов.)

  3. Хорошие идеи и вдохновение по заказу не приходят, идея может родиться и в нерабочей обстановке. Поэтому соблюдение графика не гарантирует создание креативного продукта1. Если сотрудник с утра до вечера крутится как белка в колесе, и у него нет времени подумать, творческих решений ждать не приходится.

  4. Но избыток ресурсов тоже вреден: творческому сотруднику нельзя давать слишком много времени на выполнение задания, иначе он «перегорит», переключится на другую идею, ему станет неинтересно.

  5. С одной стороны, творец может (причем, совершенно добровольно!) принять решение: «Умру, но сделаю». С другой — может не выполнять элементарные задачи, нарушать договоренности… Поэтому порой приходится применять нажим, поскольку у организации есть сроки, обязательства перед клиентами и пр. Далеко не каждый творец может выдержать это в течение длительного времени.

  6. Указывать творческим сотрудникам, что и как делать, — бессмысленно! Творцу нужен хороший администратор:
    • ставящий цели, но оставляющий при этом свободу в выборе путей их достижения;
    • обеспечивающий ресурсы (материалы, инструменты, помещение и т. д.);
    • удерживающий от перфекционизма («лучшее — враг хорошего»);
    • определяющий конкретные сроки, бюджетные рамки и контролирующий их исполнение.
      Театральную организацию можно сравнить с производственной: здесь тоже есть план выпуска спектаклей, сроки, определенный объем денег для реализации плана, а также обязательства перед поставщиками.

  7. Руководитель творческого коллектива должен быть готов принимать своих людей такими, какие они есть (никто не срывает сроки специально…).

Советы по управлению творческими людьми:

  1. Избегайте мелочного контроля. Не злоупотребляйте формальной отчетностью и мелочным контролем — ставьте сроки и мотивируйте на достижение результата. Главный контролер для творческого сотрудника — он сам! Наделяйте его ответственностью, предоставляйте необходимые ресурсы и поддержку, но при этом оставляйте за ним свободу действий.

  2. Развивайтесь вместе. Креативные работники будут трудиться в компании до тех пор, пока им здесь интересно. Как только они «перерастут» возможности руководства и компании в целом, их не удержишь никакими деньгами… Руководитель творческого коллектива сам должен быть и творческой личностью, и менеджером, причем — на ступень выше своих сотрудников по уровню развития.

  3. Делегируйте полномочия. Творческие люди не признают формальных авторитетов, не желают подчиняться, постоянно подвергают сомнению принятые решения, методы, стратегии… В идеале, власть здесь должна быть экспертной, поэтому оперативное управление стоит делегировать признанному в этой среде профессионалу, оставив за собой административные вопросы, функции контроля и оценки. Во многих творческих организациях так и происходит — функция управления разделена между директором (администратором) и творческим руководителем (главным редактором, режиссером, художественным руководителем).

  4. Создавайте условия для работы. Дисциплины не терпят только гении, а «просто» талантливым сотрудникам она помогает организованно и эффективно работать. Далеко не каждый творец может в течение длительного времени выдержать работу «в рамках» — а без этого бизнес не получится… Но те, кто выдерживает, становятся почти олимпийскими богами! Если творческий коллектив выкуется и сложится, он способен на значительные достижения. Творческие группы могут переходить из компании в компанию, сохраняя свое ядро и потенциал. Например, Bell Labs — детище знаменитого изобретателя телефона Александра Белла — за сто лет множество раз меняла название, была частью разных компаний, но продолжала и продолжает оставаться центром технических и научных инноваций 2.

  5. Поощряйте! Самый известный американский автомобилестроитель Генри Форд постоянно поддерживал творческую инициативу своих сотрудников: он обязательно выдавал по одному доллару каждому, кто предлагал новую идею (даже если он не собирался ее воплощать).

А вот к демотивации творческих людей приводят ошибки в управлении:

  1. Сложная иерархическая структура. Небольшому творческому коллективу лучше всего подходит «плоская» или «матричная» организационная структура (с минимумом уровней иерархии).

  2. Отсутствие контроля. Результаты и качество работы не должны оценивать сами члены творческого коллектива — это дело менеджера или художественного совета.

  3. Нечеткие критерии оценки результатов. Руководитель не может просто сказать: «Это плохо». Только если человек понял, почему результат признан неудовлетворительным, он сможет исправить ошибку, в противном случае — обидится, закроется и перестанет творить (или уйдет). А для объективной оценки придется выработать четкие критерии (ценность для потребителя, возможность коммерческой реализации продукта и т. п.).

Сотрудничество с творческими работниками лучше организовывать как серию проектов (заказов), каждый из которых оплачивается отдельно. При этом нужно понимать, что привлечь талантливого сотрудника в компанию с помощью достойного компенсационного пакета можно. Удержать — нельзя.

Творчество уже само по себе — награда; это упоительный процесс, который включает в себя счастье, экстаз, просветление. Для талантливого человека возможность реализовать себя в любимом деле — высшая мотивация. А вот бизнесу, в общем-то, безразлично, получают ли люди удовлетворение от творческого процесса — его интересует финансовый результат. Творец же, в первую очередь, ориентирован на реализацию своей потребности в творчестве (в процессе или в результате).

Поэтому главная задача менеджера — согласовать разнонаправленные векторы мотивации. В этом, собственно, и состоит искусство управления творческими группами: находить компромисс между спонтанностью творчества и плановостью результата. Определенная трудность заключается в том, что, создавая условия для самореализации талантов, требуется найти индивидуальный подход к каждому. Это значит, что поиск адекватной мотивации становится процессом нервным, изматывающим и далеко не всегда успешным… Ну что ж, руководителю лучше принять этот никогда не заканчивающийся «бег» как данность.

Кроме самореализации, для талантливых людей очень важны признание и проявление заботы со стороны окружающих. Поэтому руководитель должен поддерживать их драйв, с энтузиазмом рассматривать новые идеи и предложения. Но если идея недостаточно проработана или просто не подходит, надо говорить об этом прямо, аргументируя свое мнение. Наказанием (лишение премии, выговор, угроза уволить и т. п.) творческий процесс не подстегнуть, а вот испортить отношения можно запросто.

Мало кто из творческих людей любит заниматься административной рутиной, поэтому наделение полномочиями руководителя воспринимается ими не как поощрение, а скорее как наказание. Для таланта формальная должность в служебной иерархии значит намного меньше, чем, например, уровень оплаты труда. Его статус определяется принадлежностью к сообществу профессионалов. Почетные звания, победы в творческих конкурсах, присуждаемые коллегами премии, — вот что дает творцу чувство удовлетворенности в работе.
______________
1 Например, в компании Google сотрудникам предоставляется один свободный день в неделю (или час в день) «для собственных разработок». Программа называется «80/20»: 80% времени сотрудник обязан выполнять рабочие задания, а 20% времени может разрабатывать собственные идеи.
2 Bell Laboratories (прежние названия — AT&T Bell Laboratories, Bell Telephone Laboratories) — крупный транснациональный исследовательский центр в области телекоммуникаций, электронных и компьютерных систем. Первоначально — исследовательский центр американской компании AT&T (с 1925 года). В 1995-м Bell Labs стали принадлежать Lucent Technologies, которая в 2006-м была приобретена французской компанией Alcatel. В настоящее время входят в корпорацию Alcatel-Lucent.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Варфоломеева Инна
Просмотров: 14939 Отправить другу Версия для печати
 
Смотрите также:
Теория ожиданий: новый подход к мотивации подчиненных
Зарубежный опыт мотивации труда
Мотивация персонала к эффективной работе: от теории к практике
Лояльность в трудные времена
Мотивация персонала: непростая арифметика в условиях кризиса
Опыт разработки и внедрения монетарной и немонетарной мотивации персонала
Опрос мнения сотрудников
Прогностическая оценка мотивации при подборе сотрудников
Имидж ИТ-компании как работодателя
Как стимулировать внутреннюю мобильность сотрудников?
Мотивация персонала на промышленных предприятиях
Типы лояльности персонала и факторы ее формирования
Создание «мотивационного поля»: с чего начать?
Мотивация по-украински
Как формируется мотивация сотрудников в компании KRKA
Вся правда о мотивации
Измерение мотивации достижения
Реакции на неудачу и профессиональная мотивация
Поощрение клиентов и мотивация сотрудников
Психодиагностические методики для изучения мотивации человека. Часть 2
Психодиагностические методики для изучения мотивации человека. Часть 1
Как построить систему стимулирования для сотрудника
Социальный пакет
Мотивационные программы для отдела продаж
Доверие к руководству и профессиональная мотивация персонала
Выход на нужную орбиту
Система мотивации — давать или отбирать?
Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе
Борьба за неравенство
Опрос мнений сотрудников: как добиться успеха


Реклама
Издания для профессионалов

«МЕНЕДЖЕПО ПЕРСОНАЛУ»

Свежий номер
Пролистать журнал
О журнале
Подписаться
Архив журнала
Форум эйчаров

«ДОВІДНИК КАДРОВИКА»

Свежий номер
Пролистать журнал
Пролистать вложение
О журнале
Подписаться
Форум кадровиков

«ДІЛОВОДСТВО та ДОКУМЕНТООБІГ»

О журнале
Пролистать журнал
Подписаться

«КАДРОВИК-онлайн»

Гостевой доступ
О системе
Получить доступ

«КАДРИ і ЗАРПЛАТА»

О газете
Пролистать газету
Подписаться
Календарь событий
Январь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Февраль 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728     

Все события
Опросы
На каких условиях Вы возьмете на работу студента?
Низкая заработная плата и не очень ответственная работа
Без заработной платы, дам возможность приобрести у нас опыт
На общих условиях
Принципиально не беру на работу студентов

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.