Директорам по персоналу хорошо известно: если система мотивации в компании неэффективна (или вовсе не выстроена), рост затрат на персонал обгоняет рост производительности труда. Это значит, что на производство каждой следующей единицы продукции компания тратит все больше денег. В период кризиса увеличение издержек может привести к банкротству организации…

В нашей компании* внедрена «Система премиального вознаграждения сотрудников компании» (далее — СПС). Основные ее принципы изложены в «Положении о премировании», которое утверждено Правлением компании. Поскольку у нас реализуется концепция целевого управления в соответствии с принципами SMART, то в основу СПС была положена оценка по KPI — ключевым показателям эффективности.

СПС разработана HR-департаментом на основе рекомендаций Правления компании. Эта работа была проделана в кратчайшие сроки — за три месяца.

При внедрении СПС мы ставили перед собой следующие задачи:

• повышение эффективности и качества работы персонала;
• введение гибкой системы материального стимулирования;
• стимулирование руководителей всех уровней к постановке эффективных, инновационных задач;
• повышение эффективности планирования, контроля и учета выполнения задач;
• стимулирование инициативности работников;
• стимулирование их творческого потенциала.

Разработанная нами система премирования отличается:

• всеобъемлющим характером — распространяется на весь персонал компании;
• прозрачностью — методы реализации открыты и понятны для всех сотрудников, компания точно выполняет взятые на себя обязательства по отношению к ним;
• объективностью — ориентирована на качественные и количественные методы оценки/показатели.

Внедрив СПС, компания получила ряд преимуществ:

• Во-первых, теперь размер премирования каждого сотрудника напрямую зависит от его вклада — в работу своего структурного подразделения и компании в целом.
• Во-вторых, руководители всех уровней ставят своим подчиненным эффективные задачи.
• В-третьих, повысилось качество управления: эффективность планирования, контроля и оценки выполнения задач.

Для того чтобы ознакомить всех сотрудников с новой системой премирования, наши эйчары во всех подразделениях проводили ее презентации. Кроме того, мы организовали учебные мероприятия (тренинги, мастер-классы) для руководителей всех уровней, где менеджеров обучали методам проведения оценки персонала, постановке целей и задач.

Чтобы обеспечить успех внедрения новой системы премирования, нами был разработан четкий пошаговый алгоритм ее реализации:

1. Правление доводит до руководителей линий (направлений) бизнеса (далее — ЛБ) стратегические цели развития компании, а также определяет общие задачи и удельный вес каждой из них. Общими задачами считаются те, которые соответствуют стратегическим целям компании, поэтому они имеют одинаковый удельный вес (в %) для всех сотрудников.
   
   Например, задаче «Соблюдение корпоративных стандартов» соответствует критерий оценки (фактор выполнения) «Отсутствуют нарушения выполнения приказов, распоряжений, решений и указаний руководства».
   
   
2. Руководители ЛБ согласовывают с директором по персоналу первичные наборы задач, необходимые для достижения стратегических целей развития компании.
   
   
3. Перечень первичных наборов задач и удельный вес каждой из них отображаются в годовых листах задач каждого руководителя ЛБ, утверждаемые Правлением компании.
   
   Лист задач — это документ, в котором для каждого сотрудника указаны все запланированные задачи (KPI), удельный вес каждой из них и сроки реализации. Суммарный удельный вес всех задач (KPI) равен 100%.
   
   
4. Дальнейшее дробление задач на отдельные наборы задач для непосредственных исполнителей производится ежеквартально методом каскадирования по организационной структурной вертикали сверху вниз. Процесс каскадирования организован таким образом, чтобы задачи, поставленные на каждом уровне, соответствовали задачам более высокого уровня.

Листы задач для руководителей ЛБ утверждаются Правлением компании, для всех остальных сотрудников — директором по персоналу (приложение 1).

Приложение 1 ПРИМЕР ЛИСТА ЗАДАЧ Нажмите на изображение для увеличения

Премиальное вознаграждение каждому сотруднику начисляется на основании результатов оценки, которая фиксируется в оценочном листе (приложение 2). В этом документе отражается информация о выполнении запланированных задач (KPI), достигнутых результатах и размере премиального вознаграждения.

Приложение 2 ПРИМЕР ОЦЕНОЧНОГО ЛИСТА Нажмите на изображение для увеличения

Оценочные листы (ОЛ) сотрудников утверждаются:

• годовые ОЛ руководителей ЛБ — правлением компании;
• квартальные ОЛ руководителей ЛБ — членом Правления, который курирует данную ЛБ;
• квартальные ОЛ всех остальных сотрудников — директором по персоналу.

Размер премиального вознаграждения начисляется пропорционально суммарному значению факторов выполнения KPI. Например, при выполнении задач на 80% премиальное вознаграждение составляет 80% от установленного размера премии. Кроме того, оно начисляется только в том случае, если показатель суммарного значения факторов выполнения KPI составляет не ниже 70%.

Премиальное вознаграждение выплачивается только тем работникам, которые успешно прошли испытательный срок.

За перевыполнение плановых показателей сотрудники подразделений, осуществляющих продажи, получают дополнительное премиальное вознаграждение (далее — ДПВ). ДПВ начисляется по результатам работы за год. Сумма ДПВ рассчитывается в процентах от ФОТ сотрудника — за период от даты окончания испытательного срока/начала отчетного периода до даты окончания отчетного периода. ДПВ начисляется только в случае выполнения работником всех плановых показателей.

ДПВ рассчитывается по формуле:

[(перевыполнение планового показателя № 1 в процентах) + (перевыполнение планового показателя № 2 в процентах) + … + (перевыполнение планового показателя № n в процентах)] / n,

где n — количество плановых показателей.

Для того чтобы сохранять конкурентоспособность корпоративной системы оплаты труда, действует система пересмотра уровней постоянной части заработной платы: дважды в год изменяется зарплата сотрудников, проработавших в нашей компании не менее шести месяцев (на момент пересмотра).

Постоянная часть заработной платы пересматривается при:

• выполнении сотрудником поставленных перед ним задач;
• росте инфляции (с учетом индекса инфляции);
• изменении среднерыночных/отраслевых показателей в оплате труда (по данным анализа рынка труда);
• получении рекомендаций по изменению уровня зарплат сотрудников со стороны руководителей конкретных ЛБ;
• наличии финансовых возможностей (оцениваются по результатам сравнения план/факт выполнения бюджета — по отдельным ЛБ и компании в целом).

Такой подход к расчету вознаграждения позволяет нам:

• эффективно мотивировать персонал;
• привлекать и удерживать высокопродуктивных работников;
• обеспечивать сбалансированность страхового портфеля;
• стимулировать развитие всех каналов продаж.

Для повышения заинтересованности сотрудников в работе в нашей компании также широко используются различные методы немонетарной мотивации. В частности, мы гарантируем всем своим работникам:

• официальное оформление трудовых отношений;
• конкурентную заработную плату («белую» — выплачивается официально);
• конкурентный компенсационный пакет;
• медицинское страхование (четыре программы на выбор — с полной или частичной оплатой компанией стоимости страховки);
• повышение квалификации (за счет внутреннего и внешнего обучения, участия в конференциях — в том числе международных, и в программе непрерывного обучения иностранным языкам);
• проведение корпоративных мероприятий и конкурсов (таблица);
• широкие полномочия при достижении руководящих должностей;
• позитивную корпоративную культуру, работу в обстановке уважительного отношения ко всем сотрудникам, вне зависимости от их статуса.

КОРПОРАТИВНЫЕ КОНКУРСЫ

Название конкурса	Периодичность проведения	Участники	Победитель	Призы
«Лучший новичок компании»	Ежемесячно	Все сотрудники, у которых в течение отчетного периода закончился испытательный срок	Сотрудник, набравший по результатам прохождения испытательного срока максимальное количество баллов в оценочном листе	Диплом и переходящий кубок
«Лучшее продающее подразделение»	Ежеквартально	Все подразделения, занимающиеся продажами	Подразделение, максимально перевыполнившее плановые показатели согласно ДПВ	Диплом и переходящий кубок
«Лучшая Линия бизнеса»		Все структурные подразделения	Структурное подразделение, имеющее наибольший средний процент выполнения всеми сотрудниками поставленных им задач (KPI) за отчетный период	Диплом и переходящий кубок
«Лучший сотрудник года»	Ежегодно	Все сотрудники, уже работающие в компании на начало отчетного периода (года)	Сотрудник, имеющий наибольший средний процент выполнения поставленных задач (KPI) в течение отчетного периода	Диплом и туристическая путевка на двух человек
«Лучшее продающее подразделение года»		Все подразделения, занимающиеся продажами	Подразделение, максимально перевыполнившее плановые показатели согласно ДПВ	Диплом, кубок и подарочный сертификат на посещение всеми сотрудниками подразделения интересного культурного мероприятия
«Лучшая линия бизнеса года»		Все структурные подразделения	Структурное подразделение, имеющее наибольший средний процент выполнения всеми сотрудниками поставленных им задач (KPI) за отчетный период	Диплом, кубок и подарочный сертификат на посещение всеми сотрудниками подразделения интересного культурного мероприятия
«Лучшая фотография»		Все сотрудники	Победителей определяет жюри после консультации со специалистами фотостудии	Общественное признание: лучшие фотографии (с указанием авторства) украшают офисы компании
«Я — за здоровый образ жизни!»		Курящие сотрудники, готовые бросить курить	Сотрудники, подавшие заявку на участие в конкурсе, бросают курить до даты его начала. Через год определяются победители, действительно бросившие курить	Домашние кинотеатры (DVD-проигрыватель и стереосистема)

Проведение различных корпоративных конкурсов («Лучший новичок», «Лучший сотрудник», «Лучшее продающее подразделение», «Лучшая линия бизнеса» и др.) — отличительная черта нашей компании. Эти мероприятия помогают руководителям решить следующие задачи:

• отметить особые успехи в работе (как отдельных сотрудников, так и структурных подразделений);
• повысить производительность и эффективность работы персонала;
• собрать команду, заинтересованную в достижении стратегических и тактических целей компании.

По окончании каждого конкурса победителей поздравляет и вручает им подарки лично председатель правления компании. Информация о церемонии награждения публикуется в корпоративной газете и на досках объявлений во всех наших офисах.

Помимо корпоративных конкурсов у нас традиционно проводятся тематические выставки детского рисунка: «Моя любимая мамочка», «Моя семья», «Пасхальный подарок руками ребенка» и другие.

Принято также поздравлять сотрудников с юбилеями и значимыми событиями в их жизни, поэтому все люди чувствуют искреннюю заботу о себе со стороны руководства.

Акционеры и руководители нашей компании твердо убеждены, что достигнуть амбиционных целей, которые стоят перед компанией, можно только благодаря плодотворной работе сотрудников. Но люди трудятся эффективно и результативно только в том случае, если они мотивированы на достижение корпоративных целей и лояльны к компании. Поэтому на вопрос: «Зачем мотивировать сотрудников?» я, как директор по персоналу, отвечаю: «А зачем компании немотивированные, безынициативные, ленивые работники? Нам нужны трудолюбивые, талантливые, инновативные энтузиасты!»
____________
* ЗАО «Альфа Страхование»

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»