Как управлять крупными неоднородными мультикультурными коллективами, особенно в период кризиса? Какую тактику выбрать? Какие инструменты иcпользовать? Почему не работают традиционные HR-инструменты? Что заставляет эйчаров быть инновационными и неординарными? Как мы пришли к тому, что персонал — это внутренний клиент, а маркетинг неотделим от HR-менеджмента? Об этом (и не только) мы хотим рассказать на примере кейса по исследованию социального климата компании, опираясь на результаты которого мы смогли найти инструменты для повышения вовлеченности сотрудников.

Время универсальных предложений «для всех» прошло: мы живем в эпоху персонального маркетинга — коммуникаций one-to-one и сегментного анализа. К каждому своему клиенту компания теперь обращается по имени-отчеству, знает, где он живет, знает об его предпочтениях в покупках, интернет-активности, любимых туристических маршрутах…

На работе человек проводит самое продуктивное время своей жизни, отдает работодателю самый ценный, невосполнимый ресурс — время. Значит, и относиться к нему нужно как к внутреннему клиенту, значит, он достоин не меньшего внимания, чем клиент внешний. Очень важно, чтобы сотрудник не ходил на работу, как на каторгу. В идеале руководители и эйчары должны сделать так, чтобы он был искренне заинтересован в результатах своего труда — как маркетологи помогают покупателю найти продукт, который удовлетворит его потребности.

Исследуя взаимосвязь между интересом сотрудника к своему делу и доходом бизнеса, эксперты международной консалтинговой компании Bain & Company обнаружили, что команды с высокой эмоциональной вовлеченностью обеспечивают в 2,5 раза больший рост доходов, чем с низкой.

В любой компании HR-функция обладает колоссальным объемом информации о своих сотрудниках: возраст, место жительства, образование, знание языков, семейное положение, наличие детей, информация о родителях, опыт и профессиональные навыки, хобби и т. д. — все эти данные компания получает еще на этапе собеседования. На сбор подобных данных маркетинговые и клиентские службы тратят значительные средства, причем процесс этот длится годами. К сожалению, работодатели нечасто воспринимают подобную информацию в качестве важного ресурса.

Но ведь с помощью этих данных можно выявить мотивирующие факторы, необходимые для работы над вовлеченностью сотрудников!

Управление персоналом в условиях «поликультурности» и наличия «контркультур» требует более глубокого анализа целевых аудиторий, понимания их специфики. Маркетинговый аналитический инструментарий помогает найти ответы на многие вопросы и повысить эффективность работы HR-функции.

Начиная с 2010 года в трудовых коллективах компании ДТЭК регулярно проводится исследование социального климата — в формате анонимного анкетирования.

Опрос дал в целом положительный результат, но на отдельных предприятиях были выявлены негативные тенденции. Топ-менеджеры поставили перед эйчарами цель: в течение шести месяцев повысить уровень вовлеченности и лояльности среди сотрудников предприятий с негативной динамикой — до среднего по компании. Опишем достижение этой цели в виде кейса.

Кейс «Повышение уровня вовлеченности и лояльности сотрудников»

Описание компании: национальная компания, энергетический сектор, более 50-ти предприятий по всей стране.

Текущее состояние: социальный климат характеризуется как неоднородный и поликультурный; в целом по компании уровень лояльности и вовлеченности сотрудников достаточно высокий, но при этом есть ряд предприятий с негативным трендом.

Бизнес-цель: повысить уровень вовлеченности и лояльности сотрудников предприятий с негативной динамикой до среднего по компании.

Бизнес-задачи:

1. Определить профиль предприятий на основании потребностей сотрудников (в маркетинге — segmentation и customerinsight).
2. Определить основные инструменты влияния на вовлеченность и лояльность (value proposition).
3. Разработать механизм эффективного внедрения инструментов лояльности и вовлеченности.

Решение

Опрос. На предприятиях с негативной динамикой было проведено дополнительное анонимное исследование. Доля заполненных анкет превысила 70% (это высокий уровень отклика для производственных предприятий), что свидетельствует о надежности и высокой репрезентативности полученных данных.

По результатам опроса были:

1) определены факторы, оказывающие влияние на удовлетворенность сотрудников работой на предприятии;
2) сформулированы гипотезы о причинах произошедших в восприятии сотрудников изменений.

Анализ. Затем весь массив данных был передан специалистам внешнего провайдера для дальнейшего анализа и сегментирования сотрудников. При этом использовался следующий аналитический инструментарий:

• Первый этап. Корреляционный анализ. С помощью КА были определены связанные между собой параметры (пары вопросов в анкете).
  
  
• Второй этап. Факторный анализ. ФА помог выделить факторы (они включают связанные между собой вопросы с определенным весом по каждому фактору).
  
  
• Третий этап. Кластерный анализ. С помощью КлА на предприятиях были выделены и описаны несколько «портретов» типичных сотрудников.
  
  
• Четвертый этап. Скоринг на основании нейронных сетей. В результате скоринга каждый сотрудник был отнесен к определенной группе («портрету»). Поскольку опрос был анонимным, сопоставление проводилось на основании социодемографических данных — пол, возраст, стаж работы, должность.

Сегментирование. Использование аналитических инструментов помогло сегментировать сотрудников предприятий и построить модели их взаимоотношений. На двух предприятиях одного региона были выделены разные сегменты. На одном из них было выявлено два проблемных для компании сегмента:

1) на уровне молодых рабочих;
2) среди руководителей начального и среднего звена.

Экспертный анализ потребностей сотрудников, входящих в оба сегмента, помог определить, какие инструменты и каналы коммуникации влияют на повышение лояльности и вовлеченности (campaign management). Сейчас сегментный подход используется предприятиями на операционном уровне.

Результаты. Через год после внедрения сегментирования и прицельной работы с каждым сегментом мы рассчитывали повысить уровень лояльности и вовлеченности на статистически значимую величину, что позволило бы получить желаемый средний уровень по компании в целом. Повторное анкетирование продемонстрировало хорошую динамику изменений: сотрудники начали больше ценить компанию; 20–30% из них все-таки удалось «вытащить» и заинтересовать.

В этом большая заслуга линейных руководителей. Мы понимали, что начальники участков, цехов хороши как технические специалисты, однако не всегда обладают необходимыми «мягкими» навыками, поэтому с ними тоже работали: обучали азам управления персоналом и навыкам коммуникаций, а главное — выясняли, что людям нужно для качественной работы. Здесь особенно важна была поддержка со стороны топ-менеджеров компании.

Выводы. Как показал опыт нашей компании, изменить уровень лояльности сотрудников можно, даже если стартовать с очень низких показателей. Такой маркетинговый инструмент, как сегментация, обеспечивает полное понимание потребностей сотрудников, что позволяет на постоянной основе отслеживать изменения в сегментах и управлять ими.

Что дала нам сегментация?

1. Более точное понимание «внутренних клиентов».
2. Возможность отслеживать изменения в сегментах.

Благодаря использованию клиентской аналитики арсенал эйчара расширяется, что повышает результативность управления персоналом. Использование маркетинговых наработок расширяет возможности HR-функции решать насущные задачи бизнеса.

Конечно, при этом мы не забывали о важнейшем HR-инструменте — «коммуникации». Почему люди не были удовлетворены уровнем своей зарплаты? Потому что не знали, сколько получают на соседнем предприятии. Когда мы им показали официальные данные средней зарплаты по Украине и в их регионе, они поняли, что на нашем предприятии зарплата вполне достойная, да к тому же еще и регулярно повышается.

На примере этого кейса можно сформулировать условия успеха проекта по повышению вовлеченности сотрудников:

1. Поддержка проекта стороны топ-менеджеров.
2. Наличие «хозяина» проекта.
3. Постановка на старте задач и оцифрованных KPI’s.
4. Кросс-функциональная команда, высокая вовлеченность членов команды.
5. Развитие системы накопления данных.

Информацию подготовили Александр Кучеренко, директор по персоналу ДТЭК (Киев, Украина) и Евгений Бондаренко, директор Академии ДТЭК (Киев, Украина), эксклюзивно для журнала «Управление персоналом».
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание