Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Август 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Сентябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Практическая психология
15.01.2013
Трансакционый анализ как инструмент укрепления дисциплины труда

Эффективная деятельность организации невозможна без оптимального уровня дисциплины труда персонала. Укрепление дисциплины в большинстве организаций может рассматриваться как резерв повышения производительности труда, результативности их деятельности, конкурентоспособности. Притом такой резерв, который не требует капитальных вложений и дает быструю отдачу.

В то же время удивляет, что проблема дисциплины до настоящего времени рассматривается преимущественно с нормативно-правовой точки зрения. Некоторые теоретики и практики наивно полагают, что если детально регламентировать организационное поведение сотрудников, их функции, алгоритмы действий и указать санкции (взыскания, наказания) в случае отклонений от регламента, то этого будет достаточно для создания дисциплины. Увы, без желания человека соблюдать прописанные нормы организационного поведения, т. е. при отсутствии мотивов дисциплинированного поведения, повысить дисциплину труда не удается. Даже более того: некорректные усилия некоторых «дисциплинаторов» приводят к обратному результату, в частности, к увеличению потерь, снижению результативности труда.

Одним из чрезвычайно интересных и прагматичных направлений в современной психологии является трансакционный анализ. Его основоположник — американский психотерапевт Эрик Берн [1]. Общепризнанная особенность трансакционного анализа — его доступность. Изучение и, самое важное, использование этой теории в практической деятельности не требуют базовой психологической подготовки. Названная теория имеет весьма широкий диапазон применения. Она рассматривается как теория личности, теория коммуникации, теория психотерапии и консультирования. Трансакционный анализ выступает мощным инструментом анализа систем и организаций, подготовки управленческих кадров. Его основные положения можно использовать, в частности, при решении вопросов повышения и укрепления дисциплины труда.

Название этого направления происходит от слова трансакция (взаимодействие) — это обращение одного человека к другому (стимул) и ответ на него (реакция). Трансакции между людьми осуществляются при помощи вербальных и невербальных средств общения: слов, жестов, мимики, взглядов и т. д.

Эго-состояния человека

Одним из центральных положений трансакционного анализа является знание об эго-состояниях личности, представляющих собой особые наборы чувств, переживаний и элементов поведения человека. Э. Берн выделил три таких состояния — Родитель, Взрослый, Ребенок (Дитя). Названия состояний традиционно пишутся с большой буквы, чтобы не путать с привычными значениями этих слов. На схемах указанные состояния обозначаются заглавными буквами — Р, В, Д. В определенный момент времени человек пребывает в одном из этих состояний, которые не имеют никакого отношения к возрасту в привычном смысле этого слова.

Родительское эго-состояние

Находясь в Родительском эго-состоянии, человек воспроизводит поведение своих реальных родителей или других значимых взрослых, которые в детстве произвели на него большое влияние. Он может повторять суждения, предписания, оценки, эмоциональные реакции. В этом состоянии человек проявляет родительский гнев, критику, нравоучения, родительскую заботу, опеку.

Различают две разновидности этого состояния: ограничивающий Родитель и поддерживающий Родитель. Ограничивающий Родитель критикует, запрещает, предписывает, обязывает, требует. Например: «Прекрати сейчас же!», «Как тебе не стыдно!», «Ты должен…». В этом состоянии человек заставляет других испытывать вину, чувствовать, что с ними не все в порядке.

В состоянии поддерживающего Родителя человек ограждает других от опасности, успокаивает, проявляет заботу, поддержку. Например: «Ты это сможешь!», «Давай я тебе помогу», «Будь внимателен!». Несмотря на то что поддерживающий Родитель может ограничивать и направлять поведение другого человека, это не подавляет и не вызывает ощущения дискомфорта.

В целом же Родительское состояние позволяет поддерживать добрые отношения с другими людьми, исполняя роль совести. Оно вооружает нас важными жизненными ориентирами: помогает отличать «хорошее» от «плохого», напоминает о социальных (моральных) нормах, дает предписания, играющие важную роль в формировании жизненного сценария.

Эго-состояние Взрослый

В эго-состоянии Взрослый человек находится в максимальном контакте с реальностью. Его чувства, мысли и поведение непосредственно связаны с важными аспектами текущей ситуации. Взрослый принимает и перерабатывает информацию, передает ее другим, принимает решения, планирует и целесообразно действует.

Эго-состояние Ребенок

Находясь в эго-состоянии Ребенок (Дитя), человек воспроизводит ощущения, переживания, суждения, характерные для него в детстве. Поведение в этом состоянии очень отличается от поведения, вызванного состоянием Взрослого. Оно чаще всего является реакцией на непосредственные стимулы и осознанно не контролируемо.

С точки зрения рассматриваемой нами проблемы дисциплины, особого внимания заслуживают виды поведения человека, связанные с принуждением делать то, что он не хочет (Детские адаптации), и когда он пытается получить от других то, что ему просто так не давали (Детские манипуляции). Э. Берн утверждал, что именно в подобных ситуациях наиболее вероятно воспроизведение Детского эго-состояния.

 Пример

В ходе тренинга один из участников, являющийся руководителем, рассказал, что у него возникли сложности в руководстве с подчиненной. Всякий раз, когда он делал ей замечание, она начинала плакать. Очевидно в детстве, когда родители намеревались ее наказать, она горько плакала и таким образом добивалась смягчения позиции родителей. Теперь во взрослой жизни это ей не помогает. Но она непреднамеренно, автоматически так реагирует на ситуацию, находясь в эго-состоянии Ребенок.

Эго-состояние Ребенок тоже может проявляться в двух формах. Если в этом состоянии человек действует под влиянием Родительских установок, соглашаясь с требованиями или уклоняясь от них, то говорят, что он находится в состоянии адаптированный Ребенок. Если же человек самостоятелен в проявлении своих чувств, творчества, то такую форму состояния принято называть естественный Ребенок.

Находясь в эго-состоянии Ребенок, мы мечтаем и фантазируем, искренне радуемся и наслаждаемся, позабыв о заботах, можем дурачиться и играть.

Обратить внимание. Периодическое пребывание в детском состоянии считается важным условием сохранения физического и психического здоровья.

С учетом всех трех эго-состояний структура личности в традиции трансакционного анализа изображается в виде «снегурочки» (рис. 1).

Рис. 1

Рис. 2

 

Засорения Взрослого эго-состояния

Иногда мы принимаем за истину некоторые необоснованные верования Родителя или иллюзии Ребенка. Такие убеждения в современном трансакционном анализе принято называть засорениями Взрослого (рис. 2), или контаминациями. Засорение Взрослого Родительскими предрассудками состоит в том, что человек упорно придерживается взглядов, которые не подтверждаются объективными фактами. Значительная часть таких убеждений принимает вид запретов, предписаний и заповедей, формирующих идеальное «Я» — образ, с которым человек сравнивает себя с другими людьми и на этом основании формирует самооценку и отношение к ним. В большинстве своем такие контаминации безобидны, но у руководителей они могут быть источником ошибок и проблем, в частности при решении задачи укрепления дисциплины.

Некоторые примеры Родительских убеждений, связанные с использованием наказания [2], которые могут быть положены в основу решений по укреплению дисциплины труда:

  • «Дисциплина прежде всего!»
  • «На нарушение необходимо отреагировать сразу же».
  • «Чем больше проступок подчиненного, тем большего наказания он требует».
  • «Чем больше наказание, тем большую активность оно побуждает».
  • «Человек не повторит своего проступка, если его сильно оскорбить, обидеть, унизить».
  • «Дисциплина основана на страхе. Для укрепления дисциплины нужно регулярно запугивать и наказывать».
  • «Для подчиненного значение наказания зависит только от силы наказания».
  • «За каждый проступок подчиненный должен понести наказание».

В эго-состоянии Родитель человек опирается на свои убеждения и факты ему не нужны. Ему этого достаточно, чтобы оценить что-либо и сделать выводы. В состоянии Взрослого, засоренного Родителем, человек пользуется его выводами и оценками, так, как если бы они были фактами. Это часто приводит руководителей к ошибкам, поскольку они не различают свои оценки реальности и саму реальность. Примером тому являются вышеперечисленные Родительские убеждения руководителей. Рассмотрим их более детально (т. е. с позиции незасоренного Взрослого).

Итак, дисциплина труда персонала — существенная характеристика корпоративной культуры предприятия. Но гораздо более важными показателями деятельности предприятия выступают его конкурентоспособность, производительность труда персонала. В условиях современной экономики для предприятия чрезвычайно важными могут быть инновационность, клиентоориентированность (уровень сервиса), условиями которых являются креативность сотрудников, их организационная лояльность. Именно поэтому чрезмерное стремление к дисциплине, неоправданное ужесточение требований («дисциплина прежде всего!») может противоречить формированию жизненно важных для предприятия свойств и отношений.

Ошибочным является мнение о том, что на нарушение или проступок необходимо отреагировать сразу же. Такая реакция руководителя может привести к результату, противоположному ожидаемому. В этот момент человек находится под влиянием побуждений, явившихся причиной такого поступка. Сотрудник в это время, как правило, находится в возбужденном и напряженном состоянии, и наказание только усугубит его. Болгарский публицист Л. Симеонова подчеркивает, что «раскаяние и ощущение вины, как правило, появляются у человека позже, когда он успокоится и останется один. Тогда он способен отдать себе отчет о провинности. Наши слова, произнесенные позже, будут услышаны человеком, который, возможно, успеет сложить о своей вине мнение, близкое к нашему» [3].

Кроме того, проступок или нарушение подчиненного вызывают раздражение, возмущение и даже гнев руководителя. В таком эмоциональном состоянии он рискует отреагировать неадекватно на проступок. Спустя некоторое время, после детального анализа, сложившаяся ситуация может предстать в ином свете. Спокойная оценка проступка, результатов деятельности подчиненного даст возможность понять его мотивы, что, вероятно, в той или иной мере оправдает провинившегося. Немедленное наказание, кроме прочего, может убедить подчиненного в предвзятом, несправедливом отношении к нему со стороны начальника.

Заблуждением является убежденность в том, что чем больше провинность, тем большего наказания она требует. В управлении необходим дифференцированный и вдумчивый подход, поскольку не все одинаково реагируют на наказание. Люди эмоционально положительного типа, оптимисты обычно легко переносят трудности. Важные отрицательные события их не угнетают. Причиной неудач они искренне считают сложившиеся обстоятельства. Пессимистично настроенные, неуверенные в себе реагируют на наказание совсем по-другому. Они болезненно воспринимают даже замечание. Наказание для них является подтверждением их несостоятельности, неспособности к выполнению какой-либо работы. Серьезное наказание нанесет ущерб не только им лично, но и выполняемой ими работе. Они становятся еще более неуверенными в себе, безынициативными, нередко перестраховываются. Могут замкнуться в себе, что нарушит их взаимоотношения в коллективе.

Обратить внимание. Учитывая черты характера подчиненного, следует избирательно подходить к использованию наказания: за одни и те же проступки по-разному наказывать виновных, а иногда вообще отказываться от применения наказания.

Ошибочна также уверенность в том, что более суровое наказание будет побуждать бόльшую активность. Это происходит не всегда, в частности вследствие различной собственной оценки подчиненным своего поступка. Возможно, он убежден, что действовал верно, и поэтому наказание, с его точки зрения, несправедливо. А несправедливое наказание приводит к снижению активности, а то и вовсе к ее прекращению. Принимая решение о наказании, важно учитывать отношение подчиненного к своей работе. Строгое наказание может стимулировать нерадивого и безответственного работника. Можно надеяться, что после такого воздействия он будет требовательнее к себе. Но в то же время наказание может выбить из колеи добросовестного и исполнительного работника. Большое значение имеют также возраст, опыт и статус сотрудника в коллективе. Молодой сотрудник в результате строгого наказания может потерять уверенность в себе. Опытный, авторитетный сотрудник, вероятно, будет переживать такое взыскание более болезненно.

Обратить внимание. Наказание не должно разрушать у сотрудника положительный образ самого себя. Значение имеет не сила наказания, а отклик, который оно вызывает у наказуемого, место, которое оно займет в системе его ценностей.

Наказание должно не нарушать активность человека, а стимулировать его исправить допущенную ошибку [3].

Ни к чему, кроме разрушения нормальных отношений между руководителем и подчиненным, не приводит и убежденность в том, что, наказывая, человека нужно посильнее оскорбить, унизить. Наоборот, в процессе объявления взыскания подчиненному нужно дать возможность выйти из такой ситуации, сохранив собственное достоинство. По мнению Л. Симеоновой, даже порицание должно включать упоминание о достоинствах личности работника, его успехах. Только такое дисциплинарное воздействие можно считать конструктивным, способствующим повышению эффективности деятельности подчиненного.

Неправильным является и мнение о том, что при регулярном использовании наказаний количество проступков и ошибок в деятельности подчиненного уменьшится. Наоборот, при таком подходе наступает своеобразное привыкание к взысканиям, в результате чего они теряют значимость для человека. Кроме того, регулярное и неоправданное использование наказаний приводит к созданию негативной эмоциональной атмосферы деятельности, повышает нервозность, лишает человека инициативности, удовлетворения от работы и, как следствие, разрушает мотивацию трудовой деятельности.

Ошибочно представление о том, что значение, которое подчиненный придает наказанию, зависит только от силы наказания. На самом деле на восприятие им наказания влияет авторитетность личности руководителя, оценка справедливости взыскания, степень взаимопонимания между руководителем и подчиненным.

Обратить внимание. Необходимо, чтобы человек, порицающий нас, имел на это моральное право, сам соответствовал требованиям, которые он предъявляет.

Мы ценим моральную поддержку со стороны уважаемого нами человека и стремимся раскрыться перед ним с хорошей стороны. Перед ним мы значительно дольше испытываем стыд, глубже переживаем свою вину даже за маленькую провинность [3]. Взыскание, исходящее от неавторитетного руководителя, зачастую приводит лишь к озлобленности, обидам.

Заблуждаются и те руководители, которые считают, что на каждую совершенную провинность непременно следует отреагировать. Иногда отсутствие наказания может быть даже сильнее самого наказания. Конечно, это возможно только при условии осознания своей вины подчиненным и глубокого раскаяния, а также высокого авторитета руководителя.

Взрослое эго-состояние может засоряться и от Ребенка. Это проявляется в иллюзиях, опираясь на которые человек принимает решения и совершает поступки, формирует отношения с другими. Руководителя, принимающего решения на основе иллюзий, ждут разочарования.

Некоторые примеры иллюзорных заблуждений, свойственных прежде всего руководителям:

  • иллюзия собственного величия (весь мир обязан мне своим существованием, поэтому подчиненные должны следовать моим ожиданиям);
  • иллюзия преследования, заговора (все ненавидят меня, стремятся ставить палки в колеса, неудачи специально кем-то подстроены, все завидуют мне, мир полон негодяев), источником которой, вероятно, является базовое недоверие к миру [4];
  • вера в «доброго волшебника» (если я буду вести себя определенным образом, то исполнятся мои желания и мне не придется самому что-то делать для их воплощения).

Взрослый, контаминированный Ребенком, принимает желаемое за действительное, свои опасения по поводу реальности за саму реальность (например, кого-то боится и поэтому считает его жутким). Руководитель часто ошибается, не различая реальность и свои иллюзии.

Когда Родительские предрассудки и Детские заблуждения засоряют Взрослого, человек с трудом воспринимает то, что происходит в действительности.

Анализ трансакций

Как уже отмечалось, обращаясь к какому-либо человеку, мы находимся в одном из трех эго-состояний: Родитель, Взрослый, Ребенок. Притом наше сообщение адресовано какому-то конкретному состоянию партнера по общению. Воспринимая наше сообщение и отвечая нам, партнер также находится в одном из трех состояний. Наше обращение и ответ партнера (т. е. трансакцию) обычно иллюстрируют в виде структурной диаграммы, где векторами обозначаются сообщения, которыми обмениваются партнеры (рис. 3).

Рис. 3а

Рис. 3б

Рис. 3в

Если партнер отвечает из того эго-состояния, к которому мы обращались, и его ответ адресован нашему актуальному эго-состоянию, то такие трансакции называются параллельными, или дополнительными.

Примеры параллельных трансакций, связанных с дисциплинарной деятельностью руководителя:

  • диалог типа «Взрослый — Взрослый» (В — В) (рис. 3а):
    — Иван Сергеевич, мы не успеваем пообедать за полчаса. В столовой обычно слишком большая очередь.
    — Сколько времени вам нужно?

  • диалог типа Ребенок — Родитель (Д — Р) (рис. 3б):
    — Мне сегодня опять влетело от генерального за ваши опоздания!
    — Какое он имеет право требовать от нас дисциплины, если самого невозможно застать на рабочем месте!

  • диалог типа Родитель — Ребенок (Р — Д):
    — Вы молодец — очень пунктуальны!
    — Я так боялся опоздать.

  • диалог типа Родитель — Родитель (Р — Р):
    — Это безобразие! Сотрудники отдела постоянно нарушают сроки подготовки документов.
    — Современная молодежь безответственна. Нам нужно строже наказывать нарушителей исполнительской дисциплины!

Если адресат отвечает не из того эго-состояния, которому было направлено сообщение, и векторы коммуникаций на диаграмме пересекаются, то такие трансакции называются пересекающимися, или перекрестными.

Примеры пересекающихся трансакций:

  • диалог, в котором обращение осуществлено с позиции Родителя и адресовано Ребенку партнера (Р — Д), а ответ с Взрослого эго-состояния адресован Взрослому инициатора трансакции (В — В) (рис. 3в):
    — Как вам не стыдно допускать такие ляпы в работе!
    — При чем здесь совесть? Давайте разберемся в причинах ошибок.

  • диалог типа Взрослый — Взрослый (В — В), Ребенок — Родитель (Д — Р):
    — Крышка работающей машины должна быть закрыта. Это требование техники безопасности.
    — Вы что, специально за мной следите, чтобы потом придираться!

  • диалог типа Родитель — Ребенок (Р — Д), Родитель — Ребенок (Р — Д):
    — Вы ведете себя как капризный ребенок!
    — Выбирайте выражения!

Обратить внимание. При пересекающейся трансакции происходит разрыв коммуникации, что, по сути, является конфликтогеном и может привести к возникновению конфликта.

Кроме того, любое устное высказывание можно оценивать с точки зрения текста сообщения и смысла, который человек вкладывает в сообщение. Иногда они не совпадают. Поэтому говорят, что трансакции могут иметь два уровня: открытый (социальный) и скрытый (психологический). Если трансакции имеют различное содержание на социальном и психологическом уровнях, то их называют двойными, а трансакции, передающиеся на психологическом уровне — скрытыми. Скрытые трансакции проявляются в невербальном поведении (интонации, жестах, паузах и пр.) в виде намеков, иронии, сарказма, провокации и т. д. Психологический уровень трансакций обычно чутко улавливается людьми, и они дают ответ именно на его содержание.

Например, диалог руководителя среднего звена организации и его вышестоящего руководителя:
— Вы сами наведете порядок с отчетностью в отделе или вам помочь (угрожающая интонация)?!
— Иван Сергеевич, это больше не повторится!

Здесь мы имеем дело с двойной трансакцией: на социальном уровне Взрослый — Взрослый (В — В), а на психологическом — Родитель — Ребенок (Р — Д).

Дисциплина по-Взрослому

Варианты развития взаимодействия

Итак, что же нам дает анализ трансакций для решения задач укрепления дисциплины труда? Чтобы ответить на этот вопрос, важно понимать, что, обращаясь к партнеру с определенного эго-состояния, коммуникатор приглашает его занять комплементарную, т. е. дополняющую позицию. Партнер может сознательно выбрать эго-состояние, из которого он даст ответ, однако существует тенденция отвечать из того эго-состояния, к которому обращена реплика партнера. Притом чем чаще человек пребывает в определенном эго-состоянии, тем более привычными доминирующими становятся реакции из этого состояния. Каждому, например, приходилось сталкиваться с коллегами по работе, которые независимо от служебного статуса пытаются всех контролировать, поучать, требовать что-то. Для таких людей доминирующим является эго-состояние Родитель. Э. Берном даже был разработан тест на определение доминирующего эго-состояния человека.

В то же время результаты наблюдений показывают, что вопросы дисциплины руководители чаще всего решают с позиции ограничивающего Родителя. Если руководитель с позиции Родителя требует от подчиненных дисциплины, то возможны два варианта развития взаимодействия:

  • руководитель провоцирует эго-состояние Ребенка у подчиненных с вытекающими из этого состояния последствиями;
  • руководитель провоцирует конфликт с теми подчиненными, которые находятся в состоянии Взрослого.

Рассмотрим каждую ситуацию. Как ведет себя человек в первой ситуации, эго-состоянии Ребенка? Он реагирует эмоционально (играет в молчанку, демонстративно обижается, плачет), капризничает, дерзит, допускает хамское поведение, хитрит, манипулирует, втягивает руководителя в различные деструктивные психологические игры. Многим руководителям это хорошо знакомо. Но удивительно, что они сами в значительной степени провоцируют такое поведение своим Родительским эго-состоянием.

Во второй ситуации на стимул с позиции Родителя, который адресован эго-состоянию Ребенок подчиненного, последний реагирует с позиции Взрослого и адресует свою реакцию Взрослому эго-состоянию руководителя. В этом случае мы имеем классический вариант пересекающейся трансакции (рис. 3в).

И первая и вторая ситуации являются деструктивными. Следовательно, выход состоит в том, чтобы вопросы укрепления дисциплины труда решались с позиции Взрослого, обращаясь к Взрослому эго-состоянию подчиненных.

Для реализации этой идеи нужно как минимум выполнить несколько условий:

  • Первое: доминирующим для руководителя должно быть эго-состояние Взрослый.
  • Второе: Руководителю нужно обладать навыками общения в стиле Взрослый — Взрослый (В — В).
  • Третье: проанализировать обоснованность требований дисциплины. Руководитель должен быть готов конструктивно (по-Взрослому) объяснить подчиненному, почему предъявляется то или иное требование дисциплины.
  • Четвертое: Взрослое отношение к дисциплине должно быть элементом корпоративной культуры всего предприятия или организации.

Система «дисциплины без наказаний»

Прекрасной иллюстрацией такого подхода является работа американского специалиста в области менеджмента Дика Грота. В своей книге [5] он нигде не упоминает о трансакционном анализе, но его подход полностью совпадает с идеей укреплять дисциплину в эго-состояниях Взрослый — Взрослый (В — В). Свой метод он назвал «дисциплина без наказаний». Этот метод основан на убеждении, что каждый работник — это взрослый, заслуживающий уважения человек, который ведет себя со всей ответственностью, если видит, что руководители относятся к нему с доверием. Он способствует росту самоуважения и чувства собственного достоинства у руководителей и подчиненных. Принципиальное отличие этого метода от других дисциплинарных систем состоит в том, что он учит обходиться без карательных мер и апеллировать к чувству личной ответственности.

Система «дисциплины без наказаний» состоит из трех групп последовательных мер:

  1. Неформальные методы воздействия — поощрение дисциплинированного поведения и обсуждение улучшения стиля работы.

  2. Формальные методы воздействия — напоминание, формальное напоминание и отгул для принятия решения. После двух напоминаний сотруднику предлагается провести один день дома, с сохранением заработной платы, для принятия решения: либо он исправляет возникшую ситуацию и соблюдает установленные требования, либо ищет подходящую для себя работу в другом месте. Его предупреждают, что, если в дальнейшем возникнут проблемы с дисциплиной, он будет уволен. Сотрудник сам планирует свое будущее, а руководство предприятия уважает его решение, каким бы оно ни было.

  3. Увольнение, не рассматриваемое в качестве «высшей меры наказания». Сотруднику спокойно (в стиле Взрослый — Взрослый) говорят: «Вы — хороший человек; мы — хорошая компания. Но у вас — свои интересы, а у нас — свои. Мы пытались сгладить разногласия и не сумели. Вам нужно найти другую, более подходящую для вас работу. Нам надо найти другого, более подходящего для нас работника». Это мирный развод [5].

Метод «дисциплины без наказаний» разработан Д. Гротом более 30 лет назад, опробован на множестве предприятий и доказал свою эффективность. Безусловно, его внедрение необходимо воспринимать как серьезный проект организационных изменений, требующий обучения руководителей, планирования и контроля процесса внедрения.

ЛИТЕРАТУРА

  1. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений; Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы: пер. с англ. / под общ. ред. М. С. Мацковского. — СПб.: Лениздат, 1992.
  2. Потеряхин А. Л. Психология управления. Основы межличностного общения. — К.: ВИРА-Р, 1999.
  3. Симеонова Л. Маленькая книжка о любви. — М.: Республика, 1992.
  4. Потеряхин А. Л. Стадии жизни человека и практические проблемы кадровой работы // Справочник кадровика. — 2009. — № 7; 2009. — № 8.
  5. Грот Д. Дисциплина без наказаний. Как превратить проблемных работников в ценные кадры организации. — СПб.: Питер, 2009.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»

Источник: HR-Лига Автор: Потеряхин Александр
Просмотров: 20810 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Развитие эмоциональной грамотности HR-а
Сигналы успеха: шесть приемов, которые помогут выглядеть уверенно
Business Chemistry: четыре стиля сотрудников в команде
Родитель? Взрослый? Ребенок? Кто работает в твоей команде и как наладить с ними коммуникацию?
Психологические приемы в работе с персоналом, или Индивидуальный стиль деятельности
Психоэкология отпуска
Графический тест Вартегга
Техника ухода от спора: из опыта эйчара
Стадии жизни человека и практические проблемы кадровой работы
«Полоса препятствий» в эффективном взаимодействии
Настойчивость — второе счастье
Переговоры без поражений
Учитесь властвовать собой
Вся наша жизнь — переговоры…
Управление эмоциональным состоянием сотрудников
Долой камни преткновения!
Неформальные группы внутри организации
Понятие слухов и их признаки
Особенности организации рабочего пространства как средства психологической диагностики личности
Психологическая подготовка к деятельности в особых и экстремальных условиях
Социально-психологические исследования на предприятии как инструмент кадровой работы
О чем поведают наши рисунки
Определение служебных (должностных) функций сотрудников
Профессиональное выгорание работников, его причины и возможные последствия
Акцентуация личности, или Как найти общий язык с руководителем
Вижу, слышу, понимаю...
Иероглифы души, или О чем свидетельствуют каракули на бумаге
Провидцы, организаторы, посредники...
Собеседование с кандидатом на работу: скрытые резервы эффективности
Виды лояльности персонала

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Какое значение для вас при устройстве на работу имел бренд работодателя?
Решающее
Одно из важных
Не имел значения
А что такое бренд работодателя?

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.