Джон Адаир стал первым из тех, кто показал, что лидерство — это не врожденное свойство, а навык, которому можно обучить, который можно передать от одного человека другому. Он помог изменить восприятие управления, показал, что лидерство является его неотъемлемой частью, так же, как и способность к принятию решений, передаче своего видения и управлению временем.

Джон Адаир Сегодня Джон Адаир — один из самых авторитетных специалистов мира в области лидерства, всемирно признанный гуру психологии управления. Более миллиона менеджеров учились по его методам развития лидерства, основанного на действии. Книги Джона Адаира расходятся тиражами в сотни тысяч экземпляров. Однако ничто не предвещало такого поворота событий, когда Адаир только начинал свою карьеру. Он родился в 1934 г. и начинал как сержант Шотландской гвардии в Египте, а затем поступил в Арабский легион, где был единственным англичанином. После увольнения с военной службы Адаир устроился матросом на судно, которое совершало рейсы в Исландию. Позднее — работал ординатором в операционной. Затем Адаир вновь резко сменил занятие, он стал лектором по военной истории и советником по обучению лидерству в Королевской военной академии, а в 1979 г. — первым в мире профессором изучения лидерства в университете Суррея. С 1981 по 1986 гг. Адаир работал в международной компании ICI, внедряя стратегию развития лидерства, которая помогла превратить неповоротливого убыточного гиганта в первую компанию в Британии. За время работы в области психологии управления Адаир написал более 40 книг, которые переведены на множество языков. Среди переведенных на русский — «Эффективная коммуникация», «О менеджменте и лидерстве», «Искусство управлять людьми и самим собой».

Свою знаменитую модель лидерства «трех кругов» Адаир разработал еще в Королевской военной академии в 1970-х. В этой работе мастер опирался на учение таких всемирно известных психологов, говоривших о потребностях и мотивации человека, как Маслоу, Херцберг и Фауол. Он с успехом применил их методы к тому, как работают организации и их сотрудники.

«Лидерство и менеджмент — это не одно и то же», — утверждает Адаир. Не все лидеры являются хорошими менеджерами, но лучшие лидеры обладают навыками, которые необходимы для того, чтобы быть хорошим менеджером. Один набор навыков не обязательно предполагает наличие другого.

Адаир говорит о лидерстве в прямом, первоначальном смысле этого слова, подчеркивая, что это способность выбирать направление — то, что было необходимо лидерам с начала времен, когда они вели свои племена к более плодородным землям. Управление — более позднее понятие, которое возникло в XIX веке, когда инженеры, управляющие машинами, стали предпринимателями. В лидерстве не обязательно присутствуют важные элементы управления — например, администрирование. С другой стороны, лидерство содержит то, что не обязательно есть в управлении, — оно вдохновляет окружающих с помощью приверженности и энтузиазма самого лидера.

Чтобы разработать свою модель лидерства, основанного на действиях, Адаир наблюдал за тем, что делают эффективные лидеры с целью получить поддержку и приверженность последователей. Его модель важна по двум причинам: она проста в понимании и применении, и это первая из моделей, которая смотрит на эффективное лидерство с точки зрения тех людей, кем такие лидеры управляют.

Джон Адаир обнаружил, что эффективные лидеры обращают внимание на три области: на потребности, связанные с задачей, самой командой и отдельными членами команды. В любой момент времени тому или иному кругу может уделяться большее внимание, все три пересекаются, но не зависят друг от друга, и поэтому лидер должен следить за всеми сразу.

Чтобы команда работала эффективно, нужна постановка четких целей и задач, хорошая организация и управление процессом. Команде необходима коммуникация, совместная работа как внутри одной команды, так и между другими командами. Потребности каждого человека разнятся, однако эффективный лидер уделяет им внимание и заботится о том, как ведет себя и что чувствует каждый человек.

Адаир, выделяя основные функции лидерства, считает, что они жизненно важны для того, чтобы основанная на действии модель активно работала. Вот эти функции:

• планирование — поиск информации, постановка задач и целей;
• инициирование — постановка задачи и распределение обязанностей, установка стандартов;
• контроль — поддержка стандартов, гарантирование прогресса, постоянное принятие решений;
• поддержка — вклад в работу окружающих людей, поощрение, командный дух, уравновешивание, поддержка высокого морального духа;
• информирование — прояснение планов и задач, обновление, получение обратной связи и ее интерпретирование;
• оценка — осуществимость идей, результативность, способность оценивать себя.

Следовательно, модель лидерства, основанного на действии, не существует сама по себе. Она должна быть частью интегрированного подхода к управлению, а применять эти принципы на практике следует через обучение.

Адаир предлагает лидерам пользоваться «правилом 50:50», то есть основывать свои действия на том, что 50% мотивации — это самомотивация, а еще 50% «мотиваторов» поступает от внешних факторов, в том числе и в результате лидерства. Это утверждение противоречит мнению большинства специалистов по мотивации, которые утверждают, что большая часть мотивации находится внутри человека. Адаир также уверен, что 50% успеха создания команды зависит от команды, и еще 50% — от лидера.

Принципы «выращивания» лидеров

Сотрудничество Адаира с международной компанией ICI и всех тех других компаниях, которые доверили ему свое будущее, помогло ему сформулировать то, что помогает организациям вырастить лидеров. Это семь принципов, которые сам Адаир называет всего лишь «здравым смыслом». «Все дело в том, — сетует он, — что в организациях редко руководствуются здравым смыслом».

Принцип № 1. Создайте стратегию воспитания лидеров

Зачем высшему руководству необходима такая стратегия? По той простой причине, что в настоящее время человеческий фактор становится в бизнесе все более и более значимым. И именно менеджеры-лидеры демонстрируют наибольшую эффективность в своей работе. Лидерство существует на разных уровнях. Уровень командный, когда лидер отвечает за 10–15 человек. Операционный лидер в ответе за значительную часть бизнеса, например, подразделение или департамент. Каждому операционному лидеру подчиняются несколько командных. Стратегический лидер — часто это генеральный директор компании — управляет всей командой. Для успеха организации важно, чтобы хорошие лидеры были на всех трех уровнях. Они должны совместно работать как лидерская команда. К сожалению, большинство организаций игнорирует лидеров командного уровня, все усилия вкладывая в более высокий уровень менеджмента, в то время как лидеры команд ближе к клиентам компании, и поэтому имеют для нее огромное значение.

Принцип № 2. Выбор

Сегодня никто не считает, что лидерами рождаются. Мы точно знаем, что человека можно научить быть лидером. Однако люди действительно различаются по тому, какой лидерский потенциал в них заложен. И поскольку воспитывать лидеров сложно, компаниям следует назначать на соответствующие должности тех людей, которые обладают этим потенциалом. Существует множество проверенных методов оценки лидерского потенциала тех, кого вы поставите лидером команды, кто затем может быть продвинут на более высокий уровень. Большинство организаций смогут сделать это, осознав разницу между понятиями «лидерство» и «управление».

Адаир рекомендует использовать групповые методы отбора, сетуя на то, что очень небольшое количество организаций применяют специальные тесты на лидерство при отборе персонала. Существует достаточно большой набор ситуационно-поведенческих тестов, которые помогают успешно решить задачу отбора кандидатов с наибольшим лидерским потенциалом.

Принцип № 3. Обучение лидерству

Обучение лидерству — это часть стратегии организации. Для успеха этой деятельности необходимо определить задачи обучения и расставить приоритеты. Каждой организации важно, чтобы разработанные программы были эффективны, чтобы они окупали затраченные время и деньги. Адаир считает, что с моральной точки зрения неверно назначать человека на лидерскую роль, предварительно не обучая его, — это не пойдет на пользу ни ему, ни тем, кто будет с ним работать. «Мы же не поручаем отвезти наших детей в школу водителю автобуса, который не умеет его водить», — спрашивает Адаир. До сих пор довольно распространена ситуация, когда на руководящую должность человек назначается благодаря своим заслугам, прежде всего, в профессиональной сфере. Возможно, это и неплохо, успешные сотрудники должны получать вознаграждение за свою работу. Проблема возникает в том случае, если руководящую должность занимает человек без выраженного лидерского потенциала и без приобретенных лидерских навыков. В результате эффективность работы возглавляемого им подразделения, как правило, снижается.

Поэтому перспективные сотрудники должны проходить обучение лидерству заранее еще до назначения на руководящую должность. По мнению Джона Адаира, неважно, разрабатывает организация программу обучения сама или поручает это внешнему провайдеру — самое главное здесь, чтобы она соответствовала стратегии и целям организации.

Принцип № 4. Развитие карьеры

Люди развивают в себе лидерские качества на практике. Организации могут способствовать развитию лидеров тем, что поручают людям правильную работу в правильное время. Для этого можно, например, два-три раза в год встречаться с потенциальным лидером, чтобы, поговорив с ним, наметить две-три возможности карьерного роста этих людей. Человек в свою очередь должен объяснить, чем бы он хотел заниматься. Совместив требования организации с желаниями человека, вы получите взаимовыгодное решение.

Принцип № 5. Линейные менеджеры развивают лидерство

Любой лидер — это учитель, он должен учить своих подчиненных, в том числе и лидерству. На встречах с глазу на глаз — формальных и неформальных — линейные менеджеры должны делиться с подчиненными своими знаниями о лидерстве. Такая система наставничества является обязательным условием взаимного уважения и доверия, которые необходимы для обучения лидерству.

Принцип № 6. Культура

Организации необходима культура, которая воспитывает лидеров. Если компания избирает этот путь, ее руководство должно понимать, что прежде всего необходимо пересмотреть культуру и изменить то, что необходимо. Если организация подойдет к данному вопросу с нужной позиции, то у нее в руках окажется 50% успеха. Остальные 50% держит в своих руках сам человек. Он может читать книги, размышлять о своем опыте, и таким образом развивать в себе лидерство.

Адаир выделяет следующие условия для создания в организации климата, способствующего развитию лидерства:

• децентрализация;
• терпимость к ошибкам,
• нацеленность на будущее,
• совместная работа,
• равные возможности.

За климат в организации в первую очередь отвечает высшее руководство. Именно оно должно способствовать развитию в компании лидерства, которое и будет способствовать высокой конкурентоспособности фирмы в условиях рыночной экономики.

Лучшим девизом для организации, вставшей на путь развития лидерства, Адаир считает девиз, который в 1948 году взял себе Лицензированный институт менеджмента Великобритании — Ducere est Servire: Быть лидером — значит служить.

Принцип № 7. Генеральный директор

В книге «Эффективное стратегическое лидерство», вышедшей в 2003 году, Адаир определил семь основных функций стратегического лидера. Одна из них — отбирать и развивать лидеров для настоящего и будущего. Другими словами, проблема воспитания лидеров — это проблема генерального директора организации. Если руководитель сам предан идее лидерства и подает соответствующий пример, то такая ситуация в организации лучше всего способствует успешному развитию лидерства. В этом ему должны помогать специалисты по управлению персоналом и специалисты по обучению. Но если сам генеральный директор не занимается этим, то ситуация не сдвинется с мертвой точки.

Мария Мацковская
По материалам «Кадровик.ру»