Определяем статусы

Работа коммерческого директора заключается в координации торговой деятельности предприятия. Он занимается оперативным управлением на стратегическом уровне, консультирует начальников отдела продаж, отдела рекламы и маркетинга. Значимость хорошего коммдира для компании трудно переоценить. Коммерция — это одновременно и двигатель, и топливо для бизнеса.

HR-директор появляется в компании на этапе, когда численность персонала превышает, в среднем, 300 человек. Не исключено, что именно коммдир будет лично заниматься подбором директора по персоналу.

Все основные функции по привлечению и найму персонала передаются в отдел персонала, появляются и стратегические функции. Начиная с этого момента, HR-директор становится в компании еще одним руководителем, который может вносить на рассмотрение гендиректора предложения по улучшению деятельности организации применительно к кадровой политике, тем самым определяя прибыль компании в будущем.

Строго говоря, роль HR-директора в структуре компании определяется генеральным директором и зависит от его готовности рассматривать человеческие ресурсы как капитал и инвестировать в увеличение его стоимости.

Сравнивая чистые функции КД и HR, видим, что работа первого находится в центре прибыли, а работа второго — в центре затрат. Действительно, коммерческий директор заботится о том, чтобы прибыль компании была большой, и увеличивалась. Директор по персоналу ничего не продает, его работа доходов не приносит, наоборот (как кажется на первый взгляд) — одни траты на обучение и мотивацию. Конечно, мы-то знаем, что эти целевые траты в будущем тоже окупаются прибылью.

Судьба эйчара как управленца в компании зависит и от того, насколько активно он будет взаимодействовать с начальниками всех структурных подразделений по вопросам управления персоналом.

Взаимодействие

С момента учреждения HR-отдела коммерческому директору по идее становится проще работать, ведь все, что касается обучения, мотивации и развития персонала — теперь компетенции HR-директора. Компанию на переднем крае борьбы за прибыль представляет КД, а HR обеспечивает снабжение человеческими ресурсами, обучает новобранцев и повышает квалификацию опытных сотрудников.

При этом область знаний у HR-директора в тех точках, где его функционал соприкасается с работой КД, гораздо глубже. Отсюда вывод: коммерческому директору при заказе обучения для своих сотрудников стоит доверять профессионализму эйчара. Если директор по персоналу говорит, что на следующий год ему необходим HR-бюджет в определенном размере, то стоит как минимум прислушаться к его доводам.

С другой стороны, эйчар как профессионал занимается в компании налаживанием отношений на всех уровнях — как с другими топами, так и с менеджерами среднего звена. При этом эйчар сам многому учится у профессионалов в финансовой сфере, рекламе и логистике. Без четкого понимания бизнес процессов он так и останется всего лишь кадровиком.

Отличие коммдира от остальных топов может выражаться в том, что для менеджеров по продажам, как правило, действует система материальной мотивации, отличная от других подразделений. Дело в том, что коммерческий отдел — это основной (или единственный) центр прибыли для компании, и его результаты обычно напрямую зависят от продаж конкретных сотрудников.

Взаимодействие эйчара с коммерческим директором при планировании обучения и развития происходит, как и с прочими руководителями, на этапе выявления потребностей и формирования учебного плана, последующей организации обучения, сбора и анализа обратной связи и оценки эффективности.

Особенность их взаимодействия заключена еще и в том, что обучению коммерсантов придается особое значение: для этого может выделяться специальный бюджет, формироваться общекорпоративные программы.

Кто к кому обращается для этого — зависит от управленческой компетентности коммдира. Ясно, что при возникновении неотложной потребности в каком-либо обучении он обратится в службу персонала незамедлительно. Если же он ориентирован не только на сиюминутные потребности, но и на стратегию, то планирование развития коммерсантов будет осуществляться совместно с HR-директором. В случае же молчания коммерческого директора на этот счет, эйчар обязан сам проявить инициативу.

Оценку эффективности обучения с применением показателей ROI для коммерсантов осуществить проще, чем для сотрудников других подразделений. Это дополнительная возможность для того, чтобы обосновать экономическую эффективность развития коммерсантов.

В целом отношения эйчаров с коммерсантами зависят от корпоративной культуры и от уровня управленческой компетентности конкретных руководителей.

HR-директор должен выступать внутренним поставщиком идей и технологий по отношению к внутреннему клиенту — коммерсанту. Конечно, такое бывает далеко не всегда.

Среди коммерческих директоров запросто можно встретить ярких и творческих людей, что и позволяет им быть очень успешными. Во взаимодействии с таким человеком HR-директору важно уметь уловить те потребности в обучении, которые не сформулированы прямо, но вытекают из высказываний и рассуждений. И не только уловить, а еще сформулировать, уточнить и превратить в конкретные мероприятия.

Еще одно наблюдение. Зачастую в компаниях наибольший объем и бюджет обучения отдается вспомогательным подразделениям (бухгалтеры, финансисты, юристы). Если компания занимается в основном продажами, то такая ситуация тревожна. Отсутствие заметной доли обучения для коммерсантов требует, как минимум, постановки вопросов: почему так сложилось, действительно ли у них нет потребностей в развитии?

Хороший HR-директор в компании, занимающейся продажами, просто обязан быть в курсе как текущих бизнес-процессов коммерческого подразделения, так и стратегии развития бизнеса. Только так он сможет быть в наибольшей степени полезен своему клиенту — коммерсанту.

По материалам «Кадровый Менеджмент»