В современной крупной компании, как правило, работает несколько тысяч человек. Все они с разным функционалом, ценностями, карьерными амбициями. Есть те, кто нацелен на повышение, есть те, кому это не нужно. Почему бизнес должен ценить сотрудников каждой из этих категорий?

Каждая компания должна определять для себя баланс между динамичными и стабильными сотрудниками. По нашим подсчетам, основу бизнеса составляют примерно 40 процентов персонала. Часть, около 10–15 процентов, в большинстве компаний по карьере не растут, но не потому, что с ними что-то не так.

Эти сотрудники являются весьма квалифицированными, профильными специалистами, обладающими уникальными знаниями, которые выполняют основу основ бизнеса — операционную работу необходимую для устойчивости и развития компании. Прежде всего, это бухгалтеры, аналитики, кадровики, а также уникальные специалисты, присущие отрасли (например, операционная деятельность или производство).

Они, как правило, работают в компании очень долго, от 10 и больше лет, и являются хранителями и носителями корпоративной культуры. Это те люди, которые всегда поддержат компанию вне зависимости от внутренних или внешних кризисов. Стабильность в этом плане важна и для самих таких сотрудников. Особенно отчетливо это стало видно в пандемию.

Несмотря на кажущуюся «застойность» этих 10–15% сотрудников, они являются важным элементом для HR-стратегии компании. В этом контексте важен не их рост, а элементы удержания. Эти сотрудники должны получать достойную зарплату, в некоторых случаях, даже выше рынка. Кроме этого им необходимо предоставлять возможность дополнительного обучения или более интересные условия труда. В целом, мы убеждены, что для компании такие сотрудники в приоритете.

В то же время, рост и развитие компании невозможны без поддержки персонала и постоянного создания стимулов к его развитию. Бизнес двигают вперед новые идеи, рождающиеся в недрах кадрового резерва компании. Это высокопотенциальные сотрудники, которые постоянно демонстрируют прогресс, постоянно учатся, делают больше, чем от них ожидается, предлагают новые инициативы и проекты. И они, совершенно точно, заслуживают повышения, которое компания просто обязана им предлагать. Причем я говорю не только про должностное повышение, но и про функциональное — с расширением обязанностей, ответственности, возможностью принятия решений. Для многих сотрудников это является важным моментом — они не просто хотят расти до руководящих позиций, но и расширять свою экспертизу в горизонтальной плоскости.

Следующий шаг: когда компания определяет то количество сотрудников, которых она готова развивать, важно предложить справедливую, прозрачную систему оценки, чтобы сотрудники понимали по каким компетенциям, принципам будет оцениваться их готовность к повышению по карьерной лестнице. Таких инструментов может быть очень много: это система оценки 360, в рамках которой конкретного человека оценивают с самых разных сторон, матричная система управления, работа в кросс-функциональных проектах, в которых люди могут проверить свой потенциал в новых ролях и различные обучающие курсы.

И тут главное ответить на два вопроса — насколько компания готова к таким действиям и какое количество сотрудников ей необходимо повышать для роста эффективности бизнеса.

Понятно, что каждая компания выбирает конкретную модель работы с персоналом. Некоторые предпочитают быть конвейером для постоянного управленческого обновления — чтобы поддерживать высокую динамику развития компании, некоторые работают по принципу «кузницы кадров», создавая сильных профессионалов, сосредоточенных не на карьере, а на функциональном росте и развитии.

Конечно, у многих бизнесов существуют проблемы с вовлеченностью и выгоранием персонала, которые могут быть подвержены даже карьеристы. Они будут продолжать эффективно работать, вовремя выполнять свои задачи, но к развитию в конкретной компании они уже не стремятся. Мы уверены, что вместо того, чтобы расставаться с такими сотрудниками, HR-службе нужно немедленно озадачиться их вовлечением и мотивацией. Это проще и выгоднее, чем найти на ту же позицию нового сотрудника, пускай даже такого же компетентного, и с нуля обучать его бизнес-процессам компании.

Эксперты отмечают, что бизнес должен больше инвестировать и не жалеть ресурсы, чтобы удержать персонал и повысить вовлеченность. Мы стремимся максимально вовлекать и мотивировать каждого сотрудника холдинга с первого дня их работы. Для этого у нас есть программы адаптации и наставничества, гибкие системы мотивации, «внеклассные» активности, онлайн-курсы, различные механизмы дополнительного обучения. Так же мы запустили несколько клубов по интересам (киберспортивный, книжный, wake surf), проводим эко-тимбилдинги, предлагаем новые форматы обучения и развития (онлайн трансляции с экспертами, новые курсы, проведение хакатонов).

Подобные программы позволяют сотрудникам чувствовать себя частью компании и поддерживать высокий уровень вовлеченности.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Презентационный номер Приобрести издание

Татьяна Гладюк