Подчиненным бывает нелегко с начальниками, думают все. Но не все задумываются, что начальникам тоже нелегко с подчиненными. Одного моего клиента, хорошего работника, повысили в должности: сделали начальником отдела. И теперь он не знает, как себя вести.

Думает, что все на него смотрят, ждут, как он проявится в новой роли, решают, как к нему теперь относиться. Новоиспеченному начальнику хотелось бы, чтобы все были им довольны — и старые знакомые, и новые работники. Но он не знает, как всем угодить: одному хочется постоянного руководства, другой, наоборот, не терпит никаких «ценных указаний», третий только и ждет, чтобы начальник допустил ошибку, — тогда он будет шипеть из-за угла… Как ни повернись, ко всем не приспособишься.

Я спросил, интересно ли ему то, чем его отдел должен заниматься. У него глаз загорелся: стал с увлечением рассказывать, как дело развить.

— А как относятся к делу подчиненные? — спросил я. Он пробурчал что-то неопределенное.

Тогда я привел ему пример. В одном музыкальном училище над дверью, ведущей из артистической на сцену, висел плакатик: «Волнуйся не за себя, а за композитора, музыку которого собираешься играть».

Новоиспеченный начальник меня, кажется, понял. «Значит, — говорит, — я должен не столько беспокоиться о том, как люди относятся ко мне, сколько думать, как организовать хорошую команду вокруг общего дела: несамостоятельному — помочь, независимому — дать больше самостоятельности, друзьям (есть в отделе такая пара) предложить общий проект, внимание любителя соревнований направить на конкурентов, чтобы он шипел на них, а за наше дело болел душой…»

— Правильно, — отвечаю.
— А как же я? Что мне с собой сделать? — спрашивает.
На это я вспомнил фразу великого режиссера Станиславского: одни любят искусство в себе, другие — себя в искусстве. Он и это понял.

— Значит, — говорит, — если пианист будет думать о том, как лучше всего подать музыку композитора, которого он исполняет, аплодисменты в конце концов достанутся обоим. А если я хорошо организую дело, создам слаженную команду и добьюсь успеха, — тут-то меня и заметят, и похвалят?

— Все, — отвечаю, — похвалят, кроме конкурентов. Только конкурентов лучше создавать где-нибудь подальше, а в команде воспитывать соратников.

И вспомнил еще историю. Два друга вместе закончили институт, вместе пришли в фирму в один отдел. Вместе продвигались по службе. Но вот освободилась должность начальника отдела, и занять ее предложили одному из них. Обоим друзьям стало неловко: один теперь начальник, а другой ходит в подчиненных. Но дружили они крепко, и работа в отделе им обоим нравилась.

Я дал им совет, в некотором смысле похожий на предыдущий. В конце концов и начальник, и подчиненный делают одно дело — только немного по-разному. Если и дело, и дружба важнее должности, можно сосредоточиться на деле и не потерять дружбу. Нужно внимательно простроить новые отношения, отделяя личное от служебного. Выбор состоит в том, кем себя считать — сотрудниками или конкурентами. Кое-что можно было сделать и по службе: по возможности выровнять зарплаты и при этом заметить, что, собственно говоря, неизвестно, кому больше повезло — подчиненному-то работать чаще всего спокойнее, а иногда и интереснее…

Друзьям удалось сохранить дружбу и организовать новые отношения. А со временем второго друга перевели в соседний отдел — тоже начальником, и он на собственном опыте познакомился с другой стороной медали.

По материалам «Ведомости»