Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Июль 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

Август 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Оценка персонала
06.07.2009
Оценка таланта

Вспомним современную притчу. Компания — производитель обуви направила двух своих представителей в африканскую страну, чтобы оценить там возможности для развития бизнеса. Через несколько дней от одного из них пришло сообщение: «Бизнес абсолютно бесперспективен: все жители ходят босиком», и от другого: «Великолепные перспективы: здесь до сих пор все ходят босиком». Вывод: просто видеть ситуацию — недостаточно, надо понимать, какую пользу можно извлечь для своего дела. А это умение — конструктивно видеть ситуацию — большой талант. Именно от талантливости сотрудников зависит, какой импульс получит развитие бизнеса.

Если вы считаете профессиональное обучение
дорогостоящим, подумайте о стоимости невежества.
Рей Крок, основатель корпорации McDonald’s

Какого сотрудника можно считать талантливым? Это продуктивный работник, постоянно показывающий высокие результаты труда и демонстрирующий готовность к развитию и обучению. Таких людей, как правило, зачисляют в кадровый резерв, — после соответствующего обучения они способны занять должности менеджеров.

Как можно удержать таланты в компании? Согласно опросу топ-менеджеров известных сетей супермаркетов, проведенному консалтинговым центром «Жемчужина», для этого требуется создать:

  • оптимальную систему вознаграждения;
  • корпоративную культуру, содействующую развитию сотрудников;
  • систему наставничества;
  • систему льгот, отвечающую интересам и потребностям людей;
  • перспективы для карьерного роста (вертикального и горизонтального);
  • возможности для обучения в русле требований бизнеса.

Часто между развитием, обучением или тренингом для сотрудников ставят знак равенства. Такая ошибка может обойтись компании слишком дорого. Разумеется, развитие включает в себя обучение, но оно также подразумевает и комплексный подход к оценке и развитию мотивации сотрудника, совершенствование личностных качеств.

Еще одна распространенная ошибка, часто совершаемая руководителями, — реактивность: человека начинают развивать лишь тогда, когда становится явно видна нехватка определенных качеств или когда вложенные усилия неадекватны полученным результатам. Менеджеры должны заблаговременно знать, что может привести к потере талантливых и продуктивных сотрудников, уметь прогнозировать подобные ситуации и упреждать их возникновение.

Что же такое развитие персонала и какие компоненты в него включаются? Все базовые HR-процессы связаны с развитием человека:

  • адаптация;
  • аттестация;
  • оценка;
  • обучение;
  • управление карьерой;
  • управление корпоративной культурой.

Развитие персонала — процесс постоянный, начинающийся с первого дня работы в компании. Он обязательно включает в себя оценку потенциала, планирование карьеры сотрудника, соотнесение его возможностей и амбиций со стратегиями развития компании на несколько лет вперед. Именно такой подход является наиболее продуктивным.

Цель оценки персонала — обеспечить эффективное использование профессионального и личностного потенциала сотрудников за счет своевременного выявления их талантов и предоставления рекомендаций по их развитию.

Задачи HR-службы в области управления талантами заключаются в:

  • разработке единой идеологии оценки и обучения талантливых сотрудников, основанной на системе корпоративно значимых компетенций;
  • формировании многоуровневой системы оценки для различных категорий сотрудников;
  • использовании оценки персонала как механизма регулирования уровня оплаты труда.

Прежде чем начинать серьезные изменения в компании, необходимо быть уверенным в качестве человеческих ресурсов, в уровне менеджмента и наличии талантов. Руководитель должен знать ответы на вопросы:

  • На что способны наши сотрудники?
  • Как и кого из них нужно развивать?
  • Что надо сделать, чтобы они смогли достичь целей?
  • Как найти и удержать таланты?
  • Кто из наших менеджеров наиболее подготовлен к решению серьезных управленческих задач?
  • Кто из наших специалистов обладает потенциалом, чтобы стать в будущем руководителем?

Управление талантами — новая область менеджмента, которая отвечает за поиск, обучение и удержание талантливых сотрудников. Как правило, для выявления людей с высоким потенциалом используется технология ассессмент-центра. Она позволяет решить следующие бизнес-задачи:

  • формирование кадрового резерва;
  • проведение конкурса на замещение вакансии;
  • принятие решений о приеме кандидата на руководящую должность и прогноз успешности его профессиональной деятельности;
  • оценка профессионально важных качеств и управленческого потенциала руководителей всех уровней;
  • сведение к минимуму необоснованных затрат на обучение сотрудников за счет компании;
  • определение потребности в обучении и развитии ключевых специалистов и др.
  • оценка поведения и деятельности руководителя в моделируемых ситуациях, позволяющая откорректировать стиль его управления.

Необходимо отметить, что при внутреннем поиске талантов более эффективно использование технологии центра оценки и развития. Это метод оценки профессионально важных качеств и навыков сотрудников организации, обладающий мотивационным и обучающим эффектом. Он позволяет выявить «зоны ближайшего развития».

Управление талантами включает в себя следующие этапы:

  • поиск сотрудников с высоким потенциалом путем проведения оценки;
  • реализация программы развития;
  • использование и удержание талантов в компании.

Определение потребности в развитии

Технология ассессмент-центра помогает оценить кадровый потенциал компании. Но как перейти от оценки к реализации программ развития талантов, как выявить потребность в развивающих мероприятиях и определить, какие именно из них нужны компании? Как выявить, какие качества необходимо развивать конкретному сотруднику?

Консультанты предлагают следующую технологию определения потребности персонала в развитии:

  1. Построение профиля должности — шкалы компетенций (при этом содержание профиля может варьироваться: от перечня узкопрофессиональных знаний и навыков в соответствии с существующими бизнес-процессами до базовых управленческих компетенций, отвечающих долгосрочной стратегии развития компании).
  2. Проведение ассессмент-центра согласно профилю должности.
  3. Определение соответствия сотрудника требованиям профиля должности, выявление и анализ несоответствия (gap-анализ).
  4. Составление картотеки перспективных сотрудников, в которой устанавливается очередность применения тех или иных мероприятий по развитию.
  5. Планирование действий по преодолению несоответствия компетенций сотрудников требованиям должности, сочетание различных видов обучения (аудиторное, дистанционное и обучение на рабочем месте), закрепление результатов обучения.
  6. Измерение результатов, оценка эффективности развития персонала (определение изменения степени соответствия сотрудников требованиям к должности, измерение бизнес-показателей работы компании, структурного подразделения и самого сотрудника).

Для определения перспективы продвижения работников возможно использование оценочной шкалы (по результатам периодических оценок работники получают соответствующий балл), например:

  • 1 балл — немедленное повышение;
  • 2 балла — повышение в течение полутора-двух лет;
  • 3 балла — продвижение по службе возможно в будущем;
  • 4 балла — необходимо перемещение на уровне выполняемых функций (ротация в другое подразделение);
  • 5 баллов — продвижение проблематично;
  • 6 баллов — дальнейшее использование работника не представляется возможным.

В картотеке также фиксируются и условия продвижения (повышение квалификации и другие). Все результаты оценок доводятся до каждого работника индивидуально.

Управление результатами оценки

В качестве иллюстрации применения результатов оценки в развитии персонала может служить проведенная сотрудниками консалтингового центра оценка персонала сети супермаркетов. Процедура оценки основывалась на перечне компетенций, разработанных на базе документов и дополнительных требований заказчика.

Комплексная оценка руководящего и менеджерского состава была направлена на получение объективных данных об уровне компетенций, а также независимых характеристик потенциала сотрудников, на выявление их управленческого потенциала.

Для достижения целей проекта был выбран метод ассессмент-центра. Оценка сотрудников производилась по утвержденным заранее компетенциям, по каждому элементу компетенций по пятибалльной шкале. Каждый балл соответствовал определенному уровню развития (табл. 1).

Табл. 1. Шкала компетенций

Оценка

Описание

5

Уровень мастерства. Качество ярко выражено; навыки развиты и выполняются автоматически

4

Качество выражено и может быть развито самостоятельно, хорошо развиты умения

3

Качество проявляется в типовых ситуациях и может быть развито самостоятельно или при соответствующей подготовке; умения развиты удовлетворительно

2

Качество проявляется не систематически и нуждается в развитии; умения плохо сформированы, требуется соответствующая подготовка; отсутствие практических умений, связанных с данным видом деятельности

1

Качество не проявляется совсем; отсутствие практических умений, большие трудности в их освоении

Во время проведения ассессмент-центра выставлялись экспертные оценки каждому участнику, на основании этих данных были подготовлены экспертные заключения.

В качестве примера приведем выдержку из списка параметров, по которым проводилась оценка:

1. Интеллектуальные способности:

  • Динамичность мышления (скорость восприятия, переработки и воспроизведения большого объема информации).
  • Умение анализировать (анализ информации, разбивка ее на связные части, последовательная работа с фактами, понимание взаимосвязи и закономерности).
  • Умение структурировать и систематизировать (синтез разрозненной информации для построения целостной, непротиворечивой взаимосвязанной картины).
  • Умение находить несколько вариантов решения задачи (поиск различных способов решения).
  • Умение формировать требуемую последовательность действий (учитывать имеющиеся ресурсы, разрабатывать конкретные механизмы, необходимые для достижения результата на основе преобразования исходной ситуации, с учетом заданных условий).
  • Умение выделять приоритеты (определять наиболее существенные признаки в разнообразных объектах, отличать главное от второстепенного).

2. Коммуникативные навыки:

  • Уверенность и активность в общении (умение вступать в контакт с различными категориями людей и поддерживать его).
  • Вербальные умения (четкое и ясное изложение своих мыслей в устной и письменной форме, понимание устных сообщений и письменной информации, умение составлять тексты).
  • Гибкость в общении (адекватное использование разнообразных коммуникативных средств в различных ситуациях, с разными людьми; богатство ролевого репертуара).
  • Умение понимать других людей (адекватное восприятие мотивов, целей, чувств других людей, надлежащая оценка их поведения).
  • Умение оказывать влияние (эффективное воздействие на мысли, чувства, поведение других людей с целью создания позитивной установки на решение поставленных задач).
  • Умение сотрудничать (создание конструктивной рабочей атмосферы, привлечение единомышленников, достижение результата в процессе общения на основе доброжелательности, взаимопонимания и сотрудничества).

3. Организаторские способности:

  • Руководство группой (организация, планирование работы группы, формулирование цели совместной деятельности, распределение обязанностей, делегирование полномочий, помощь в реализации задач, контроль эффективности выполнения, принятие ответственности за результаты работы группы).
  • Ориентация на конкретный результат (четкое представление о конечных целях деятельности, стремление к их достижению в процессе работы).
  • Умение ставить задачу (декомпозиция целей и задач для каждого исполнителя, четкая и ясная формулировка задания с учетом профессионального уровня и личностных особенностей, мотивация на выполнение работ).
  • Самостоятельность в принятии решений (принятие ответственных решений с учетом всей исходной информации).

В таблице 2 представлены средние значения уровней компетенций по руководящему и менеджерскому составу, полученные в результате оценки.

Табл. 2. Результат оценки уровня компетенций руководящего состава

Компетенции

Баллы

Управленческие навыки и лидерский потенциал

2,57

Организованность и исполнительская дисциплина

3,42

Мотивация достижения

3,33

Интеллектуальные способности

3,47

Эффективное взаимодействие

2,78

Коммуникативные навыки

2,36

Исходя из того что из оцениваемых компетенций менее развитыми оказались «эффективное взаимодействие» и «коммуникативные навыки», для их развития было принято решение провести следующие обучающие тренинги и семинары:

  • «Основы делового взаимодействия»;
  • «Навыки сенситивного и ассертивного поведения»;
  • «Навыки саморегуляции поведения и повышения работоспособности»;
  • «Поведенческая гибкость»;
  • «Управление конфликтами».

Для того чтобы каждый сотрудник почувствовал важность своего вклада в работу и развитие организации, было запланировано специальное обучение, позволяющее освоить новые технологии организации управленческого труда.

Сотрудников с хорошо развитыми управленческими навыками в группе оказалось очень мало. Поэтому было принято решение о зачислении работников с высоко развитыми управленческими компетенциями в кадровый резерв на должности «управляющий супермаркета», «заведующий отделом» при условии развития недостающих компетенций. План-график программы обучения представлен в таблице 3.

Табл. 3. План-график обучения сотрудника на должность «заведующий отделом»


п/п

Название модуля обучения

Примерная продолжительность обучения (дни)

Ответственный за обучение (кто обучает)

Дата начала обучения

Дата окончания обучения

Итог обучения

Подпись обучаемого

Подпись ответственного за обучение

1

Курс «Введение в организацию»

1

Специалист по обучению отдела обучения и развития персонала          

2

Курс «Коммерческий товарный учет»

2

Управляющий супермаркетом          

3

Курс «Бухгалтерский товарный учет»

2

Управляющий супермаркетом          

4

Курс «Введение в программное обеспечение»

5

Специалист отдела развития
и обучения персонала
         

5

Организация и деятельность отдела супермаркета (по направлению)

7

Заведующий отделом — наставник          

6

Организация деятельности отдела сертификатов

2

Заведующий отделом — наставник          

7

Тренинг «Качественное и эффективное обслуживание покупателей»

3

Внутренний бизнес-тренер отдела развития и обучения персонала          

8

Тренинг «Управление конфликтами»

3

Внутренний бизнес-тренер отдела развития и обучения персонала          

9

Тренинг «Управление стихией мотивации»

3

Внутренний бизнес-тренер отдела развития и обучения персонала          

10

Тренинг «Антистресс-менеджмент»

3

Внутренний бизнес-тренер отдела развития и обучения персонала          

11

Самостоятельная работа в должности

7

Управляющий супермаркета — наставник          
  Итого

38

           

Использование результатов оценки персонала сети супермаркетов

По результатам комплексной оценки сотрудников были сделаны следующие выводы:

1. Группа кандидатов в кадровый резерв руководителей среднего звена первой ступени оказалась очень неоднородной. В нее вошли несколько сотрудников, обладавших высоким уровнем развития управленческого потенциала. Это давало возможность рассматривать их как претендентов на более высокую позицию (управляющего магазином) после прохождения дополнительного обучения. Кроме того, в группу были включены также сотрудники, уровень развития управленческих способностей которых дает им возможность эффективно работать в должности линейного руководителя.

2. Группа кадрового резерва была разбита на три подгруппы — по уровню соответствия модели успешного менеджера среднего звена и наличию качеств, необходимых для эффективной работы на новых должностных позициях.

В первую подгруппу вошли сотрудники, продемонстрировавшие высокий уровень развития качеств, необходимых для успешного менеджера среднего звена (выше заданного моделью). Эти сотрудники потенциально могут решать задачи управленца более высокого уровня. Им рекомендовано пройти специальное обучение, направленное на формирование навыков стратегического управления.

Вторая подгруппа включала в себя кандидатов в кадровый резерв, которые уже сейчас способны руководить небольшими подразделениями и готовы выполнять функции менеджеров среднего звена второй ступени. Для успешного решения задач, стоящих перед руководителями и специалистами такого уровня, эти сотрудники должны пройти обучение по базовой программе.

Третья подгруппа состояла из работников, которые могут успешно выполнять функции линейных менеджеров или рядовых исполнителей. Было принято решение об их ротации по «горизонтали». Повышать менеджерский потенциал этих людей следует путем формирования необходимых управленческих способностей, развития личностно-деловых качеств и повышения мотивации к профессиональному совершенствованию и служебному росту.

3. Для повышения уровня развития управленческих и организаторских навыков сотрудников кадрового резерва в программу профессионального совершенствования были включены тренинги, семинары и практические занятия по менеджменту. Для каждой подгруппы разрабатывалась отдельная программа обучения.

4. Для развития потенциала сотрудников, включенных в состав кадрового резерва, были разработаны система мотивации (на основе выявленных мотивационных особенностей каждого работника) и программа их профессионального совершенствования.

5. Некоторым работникам рекомендовано пройти специализированное обучение — в зависимости от их личностных особенностей, описанных в экспертных заключениях (например «Эффективная организация своего времени и деятельности»).

6. Для более успешной работы с сотрудниками кадрового резерва было сформировано два типа резерва: текущий и перспективный. В первую группу вошли работники, которые уже сейчас могут занять новые должностные позиции. Для них требуется минимальное обучение, обогащение их знаний в области управления. В перспективный резерв были включены молодые сотрудники, имеющие хороший лидерский потенциал, но не обладающие развитыми управленческими умениями. Для них разработана программа обучения на более длительный срок по формированию навыков, необходимых для успешной деятельности в роли руководителя.

Практика показывает, что при грамотном и системном подходе к оценке и личностно-профессиональному развитию человека происходят прогрессивные структурные изменения личности, а также повышается профессионализм работников. При этом наблюдаются следующие позитивные сдвиги:

  1. Изменение направленности личности:
    • расширение круга интересов и изменение системы потребностей;
    • актуализация мотивов достижения;
    • возрастание потребности в самореализации и саморазвитии.
  2. Увеличение профессионального опыта и повышение квалификации:
    • рост профессиональной компетентности;
    • развитие и расширение умений и навыков;
    • освоение новых алгоритмов решения профессиональных задач;
    • повышение уровня креативности в деятельности.
  3. Развитие личностно-деловых качеств.
  4. Повышение психологической готовности к изменениям.

Квалифицированный, развивающийся сотрудник, имеющий высокую мотивацию к достижению успеха, — талант, который действительно является одним из ключевых факторов развития любой компании. Поэтому для преуспевающей современной организации именно управление талантами может служить основой развития персонала. Это надежная гарантия того, что сотрудники будут лояльны к компании, залог личностного и профессионального развития талантов, а значит, и компании в целом.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Стрельникова Людмила
Просмотров: 33279 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Оценка персонала: инвестиции или затраты?
Оценка кандидатов по компетенциям
Оценка менеджеров в сети ресторанов «Сушия»
Оценка качества обслуживания внутренних клиентов
Оценка персонала в компании Philips
Оценка и развитие персонала в IT-компании
Как оценить компетентность сотрудника?
Аттестация персонала
Система оценки работы в компании «Киевстар»
Оценка и развитие персонала на основе модели компетенций
Комплексная система управления исполнением
Система оценки персонала в ДТЭК
Оценка исполнения стандартов работы продавцов методом «Тайный покупатель»
Определяем KPI для HR
Аттестация директора контактного центра. Часть 2
Аттестация директора контактного центра. Часть 1
Опыт разработки системы оценки персонала для малого и среднего бизнеса
Что делать с «плохими исполнителями»?
Периодическая оценка работы как составляющая системы мотивации
Разработка модели компетенций
Аттестация — праздник профессионализма!
Социометрические исследования — индикатор взаимоотношений в коллективе
Кадровый конкурс
Ассессмент-центр: технология отбора, развития и оценки управленческой элиты
HR-аудит в компании
Многоликая аттестация
Оценка топ-менеджеров
Как выявить лидеров в организациях?
Аттестация от «А» до «Я»
Самоактуализационный тест (CAT)

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Считаете ли Вы, что взятые работником потребительские кредиты стимулируют его на долгосрочные отношения с компанией?
Да, стимулируют
Нет, не стимулируют — просто взятый кредит «привязывает» сотрудника к компании на время выплаты долга
Нет, не стимулируют — если человеку предложат лучшую работу, он все равно уйдет
Другое

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.