Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Август 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Сентябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Оценка персонала
03.09.2012
Система оценки работы в компании «Киевстар»

Постоянный мониторинг эффективности работы на основе четких критериев, прямая зависимость размера вознаграждения каждого человека от его личного вклада в успех компании, поощрение инициатив сотрудников, обратная связь по итогам оценки, — вот основные черты системы оценки в компании «Киевстар». Специалисты дирекции по управлению персоналом являются внутренними консультантами по сопровождению процедуры оценки. За время функционирования этой системы они наработали большой опыт интерпретации результатов.

Система оценки работы в нашей компании состоит из двух взаимосвязанных подсистем — ежеквартальной и ежегодной оценки (рис. 1). Каждый квартал проводится планирование в рамках годовых целей с последующей оценкой эффективности выполнения сотрудниками плановых заданий. По завершении года проводится комплексная оценка эффективности работы за год, которая отражает уровень соответствия сотрудника ожиданиям компании в отношении эффективности деятельности на занимаемой должности. При этом учитываются следующие факторы:

  • уровень эффективности выполнения квартальных и годовых показателей;
  • уровень развития профессиональных знаний и необходимых навыков;
  • соответствие делового поведения требуемому для должности уровню проявления установленных компетенций;
  • предложенные и внедренные инициативы сотрудника;
  • полученные за отчетный период поощрения (или, увы, выговоры).

Полный перечень всех факторов, а также описание оценочных процедур доведены до сведения сотрудников.

Увеличить
Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 1. Система оценки работы

По результатам квартальной оценки выплачивается квартальная премия. По итогам годовой оценки принимается ряд важных решений, прежде всего:

1) в отношении вознаграждения — итоги оценки непосредственно связаны с размером годовой премии, которая выплачивается сотрудникам (за исключением отдельных их категорий, в частности — специалистов по продажам) при успешной работе компании;
2) об уровне изменения базового оклада сотрудника;
3) о карьерных изменениях для наиболее достойных кандидатов (если у компании возникли соответствующие потребности);
4) о направлениях дальнейшего обучения и развития сотрудников.

Важно отметить, что в «Киевстар» оценочные процедуры — это не пустая формальность: система оценки является управленческим инструментом, который помогает менеджерам направлять усилия всех сотрудников на реализацию стратегии компании. Своевременное предоставление структурированной обратной связи, причем — по одинаковым и понятным правилам, помогает повысить мотивацию и вовлеченность работников.

Рассмотрим подробнее особенности корпоративной системы оценки и взаимосвязь годовой и квартальной оценок.

Планирование

Планирование — основа любой оценки. Для успеха деятельности компании очень важно правильно ставить цели и правильно их каскадировать. Целеполагание, несомненно, — один из наиболее важных условий успеха компании.

Сначала ставятся цели на год на уровне компании. Затем определяются ключевые показатели для каждой функции — важные для достижения корпоративных целей. На следующем этапе происходит каскадирование целей и, соответственно, ключевых показателей: сначала до уровня подразделений, потом — до каждого сотрудника. Годовые цели показывают, какими должны быть итоги деятельности компании по окончании отчетного периода. В квартальных целях в основном отражаются задачи и отдельные мероприятия, которые в конечном итоге позволят на требуемом уровне выполнить ключевые показатели года. Цепочка «индивидуальные показатели — показатели отдельных подразделений — итоговые показатели успешности деятельности компании» помогает реализовать корпоративную стратегию.

Наша проблема не в том, что мы ставим высокие цели, которых можем не достичь, а в том, что мы ставим низкие цели, которые без сомнения, превысим.

Аристотель

В рамках квартального планирования предусмотрено два блока: планирование повседневной работы и планирование развития деятельности.

1) Операционные мероприятия. Здесь собраны обязательные задания, установленные руководителем для работника на квартал: ключевые задачи, которые предусмотрены целями должности и связаны с годовыми целями. Эти задачи, как правило, являются относительно стабильными, именно для их выполнения, собственно говоря, и создавалась должность.

При этом в рамках выполнения установленных задач может меняться установленный уровень достижения. Чаще всего в описании целей используются слова «сделать», «выполнить», «достичь», а также указывается конкретный показатель/ требуемый результат и перечень выполняемых мероприятий. По итогам квартала каждое мероприятие/ задача оценивается — выполнено/ не выполнено.

Например, специалисту по оценке могут быть поставлены такие задачи:

  • разработать «Положения об оценке персонала» (к конкретному сроку);
  • согласовать и утвердить подготовленный документ;
  • обеспечить соответствующие настройки информационной системы и т. д.

Для большинства сотрудников, занимающих должности не управленческого уровня, план состоит только из этого блока.

2) Мероприятия по совершенствованию работы. В данный блок включены дополнительные задачи, оказывающие влияние на способы организации деятельности, предусматривающие создание задела, который обеспечит успех компании в будущем. Выполнение этих задач содействует:

  • повышению операционной эффективности;
  • созданию условий для выполнения работы на качественно новом уровне;
  • совершенствованию методов/ процессов реализации целевых функций;
  • улучшению способов выполнения ключевых показателей деятельности.

Как правило, подобные задачи ставятся тем сотрудникам, уровень занимаемой должности которых предусматривает требования по постоянному совершенствованию методов, процессов, инструментов, внедрению новых подходов и т. д. Эти задачи являются временными, каждая из них — своего рода мини-проект. Без них можно обойтись — бизнес будет продолжать функционировать, но если не думать о развитии, то есть риск проиграть конкурентам.

Чаще всего при описании таких задач используются слова «разработать», «внедрить», «обновить», «сформировать новые», «проанализировать» и т. п. Пример плана работы сотрудника HR-службы на квартал приведен в таблице 1.

Табл. 1. План работы на II квартал сотрудника дирекции по персоналу (фрагмент)

Годовой показатель: Наличие актуальной организационно-кадровой документации.

Квартальные показатели:

• Операционные мероприятия

Задачи

Вес задач (в целом)

1

Подготовить должностные инструкции для всех должностей департаментов бизнес-анализа и маркетингового планирования  

2

Подготовить положения для структурных подразделений управления информационных технологий  

3

...

 
• Мероприятия по улучшению работы

Задачи

Вес задач (в целом)

1

Разработать анкету для описания работ  

2

Провести обучение всех менеджеров дирекции пользованию анкетой  

3

...  

Система оценки будет рабочим инструментом для мотивации сотрудников только в том случае, когда они смогут управлять процессом достижения запланированных результатов. Поэтому в квартальных планах мы используем ключевые показатели эффективности (KPI’s), которые непосредственно отражают усилия каждого сотрудника. Поскольку выполнение KPI’s можно измерить, они позволяют объективно оценить результаты повседневной деятельности как отдельных работников, так и подразделений.

В годовых планах указываются более масштабные показатели операционной деятельности. Кроме того, могут планироваться конкретные проекты и задачи (или часть работы по выполнению масштабного проекта — в рамках отдельного подразделения или компании в целом).

Квартальная оценка

Процесс квартальной оценки включает квартальное планирование и подведение итогов работы за квартал; в компании «Киевстар» он состоит из трех этапов:

  1. Квартальное планирование — проводится в первых числах первого месяца квартала — после утверждения соответствующих планов компании. План составляет либо работник самостоятельно, либо его руководитель. Как правило, каждый сотрудник готовит проект плана своей работы на соответствующий период, а затем согласовывает его с непосредственным руководителем. При необходимости планы корректируются в зависимости от текущих бизнес-задач.

  2. Подведение итогов работы за квартал проводится:
    • после получения всех данных на уровне компании, отдельных подразделений и сотрудников — в тех случаях, когда требуется подтверждение достигнутых результатов информацией из внутренних или внешних источников;
    • сразу же по окончании квартала — в тех случаях, когда такой необходимости нет.

      Результаты — достижение поставленных целей/ показателей, а также оценка эффективности достижения (в процентах) вносят в соответствующий раздел плана. Здесь же можно оставить свой комментарий.

  3. Утверждение оценки эффективности работы сотрудника за квартал проходит по всей управленческой иерархии: оценку утверждает не только непосредственный руководитель, но и вышестоящий руководитель. Они обязательно просматривают итоги оценки всех сотрудников, потому что имеют право утвердить либо изменить оценку, выставленную непосредственными руководителями. За счет «двухуровневого» утверждения результатов оценки снижается риск проявления субъективизма. Кроме того, менеджеры всех рангов получают ясное представление о том, как в компании в целом идет работа по достижению квартальных целей. Утверждение итогов оценки является основанием для начисления квартальной премии.

  4. Необходимо также отметить, что в тех случаях, когда годовой показатель рассчитывается суммированием показателей за четыре квартала, можно говорить о кумулятивном результате (это возможно для отдельных показателей). В таких случаях важно оценивать не только конкретные результаты, но и стабильность выполнения квартальных показателей (мы делаем это в рамках годовой оценки). Почему? Дело в том, что в таких случаях рассмотрение годового показателя ничего не говорит о работе сотрудника на протяжении всего года: годовой показатель зафиксирован на приемлемом уровне, а квартальные — неровные (то взлет, то провал). Конечно, это может быть связано и с внешними причинами (например, сезонный спад продаж), но может и отражать неритмичную работу самого сотрудника.

Годовая оценка

В процессе годовой оценки рассматривается выполнение ряда показателей, основными из которых являются:

  1. Уровень достижения ключевых показателей эффективности (годовые KPI’s).
  2. Уровень соответствия делового поведения требованиям к должности — уровню развития компетенций для конкретной должности («профилю должности»).

Это значит, что в процессе оценки нам важно получить объективные данные о том, каких результатов в работе достиг сотрудник — чего достиг, а также какое поведение демонстрирует в течение года в процессе своей деятельности — как достиг.

Процесс подведения итогов работы сотрудника за год в нашей компании проводится поэтапно (табл. 2). Он распределен во времени: оценка компетенций по «методу 360°» начинается в ноябре (текущего — оцениваемого года), а заседания оценочных комиссий, которые подводят итоги, проходят в марте (следующего года).

Табл. 2. Этапы годовой оценки

  Этап Период

1

Подготовка

ноябрь

2

Оценка компетенций по «методу 360°»

декабрь

3-а

Самооценка

январь-февраль

3-б

Оценка руководителя

3-в

Собеседование по оценке

4

Проведение заседаний оценочной комиссии

март

5

Принятие решений по итогам оценки

начиная с апреля

Тщательный подход позволяет нам объективно и справедливо оценить вклад каждого человека в успех компании.

1. Подготовка. Этот этап включает в себя ряд формализованных мероприятий:

  • HR-служба разрабатывает документы, необходимые для организации процесса оценки;
  • настраиваются поддерживающие процесс оценки информационные системы;
  • проводится обучение менеджеров (в случае, если произошли изменения в самой системе или пришли новые менеджеры, не знакомые с процедурой оценки в «Киевстар»);
  • готовятся разъяснительные материалы для обеспечения коммуникации в период проведения оценки и в постоценочный период.

2. Оценка компетенций по «методу 360°». На этом этапе:

  • сначала готовится список оценщиков, которые будут принимать участие в проведении оценочных процедур по «методу 360°»: люди отбираются электронной системой методом случайных чисел из поданного руководителем списка кандидатов-оценщиков (в среднем из семи поданных кандидатур отбирается четыре человека);
  • затем проводится оценка компетенций — коллегами и подчиненными.

Специально обучать отобранных оценщиков нет необходимости — при входе в информационную систему управления персоналом «Ульсимус» каждый человек автоматически получает подробную инструкцию. Оценка проводится анонимно: люди не знают, кто кого оценивал. Данный метод используется только для оценки сотрудников управленческого звена.

3-а. Самооценка. На этапе проведения самооценки каждый сотрудник заполняет специальную оценочную форму. Она включает следующие разделы:

  • эффективность труда: оценка по KPI’s за прошлый год;
  • оценка компетенций;
  • карьерные ожидания сотрудника;
  • цели на следующий год;
  • план развития сотрудника;
  • комментарии сотрудника, предназначенные руководителю и комментарии руководителя, предназначенные сотруднику.

Подробно описанные компетенции для всех должностей — важная составляющая качественной работы большой компании, это мы проверили на себе. Для нас компетенция — прежде всего, определенное деловое поведение, доступное наблюдению.

Чтобы люди смогли правильно провести самооценку, мы подготовили для них «наглядные пособия»: каждую компетенцию «Киевстар» описали и проиллюстрировали (для каждого уровня развития компетенции — своя картинка). Картинки-комиксы отлично дополняют текстовое описание, поэтому все наши сотрудники одинаково понимают, каких действий от них ждут на работе. Каждый следующий уровень развития компетенции включает в себя набор описаний предыдущего.

Благодаря этим материалам не только сотрудникам, но и их руководителям легче проводить процедуру оценки. Пример комикса для оценки компетенции «Ориентация на внутреннего/ внешнего клиента) приведен на рисунке 2.

Увеличить
Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 2. Комикс для оценки компетенции «ориентация на внутреннего/ внешнего клиента»

Как происходит самооценка? Сотрудник последовательно просматривает описание каждого уровня развития определенной компетенции. Если в описании первого уровня человек узнает «портрет» своей должности — говорит себе: «да, это я», значит, он соответствует должности на 100%. Читая описание следующего уровня, он отмечает, какая часть из приведенных описаний уже соответствует обычным для него действиям на рабочем месте, а что еще следует развивать. И так далее — по всем компетенциям. Заполнение формы занимает около часа.

Завершив процесс самооценки, сотрудник вносит свои данные в информационную систему «Ульсимус» и уведомляет об этом руководителя. После чего руководитель знакомится с заполненной формой сотрудника, а затем назначает оценочное собеседование.

3-б. Оценка руководителя. В перечень факторов, которые влияют на итоговую годовую оценку работы, входят следующие:

  1. Эффективность работы сотрудника на основании квартальных оценок.
  2. Выполнение годовых показателей (KPI’s).
  3. Оценка по компетенциям (самооценка и оценка непосредственного руководителя).
  4. Оценка знаний.
  5. Индекс вовлеченности подчиненных в рабочие процессы (для менеджеров).
  6. Индекс вовлеченности менеджера (по итогам анонимного опроса сотрудников, проводимого внешним провайдером).
  7. Наличие/ отсутствие взысканий.
  8. Наличие поощрений, благодарностей.
  9. Дополнительные ценности (инициативы).

Руководитель проверяет результаты самооценки сотрудника (в части выполнения плановых показателей и эффективности достижения целей), а также оценивает уровень его текущих профессиональных знаний, в том числе тех, которые он должен был приобрести на корпоративных тренингах. Для оценки знаний используется трехуровневая шкала:

  • Н — «высокий уровень» (существенно превышает требования должности);
  • F — «ожидаемый уровень»;
  • L — «низкий уровень».

Важным критерием является наличие у работника инициатив по усовершенствованию. Руководитель ежеквартально фиксирует в установленном порядке в оценочной форме все поданные подчиненным предложения. Оценка инициатив дифференцирована (по степени важности):

I. Локальная инициатива, которая оказала положительное влияние на результаты деятельности одного подразделения.
II. Инициатива, оказавшая положительное влияние еще и на результаты деятельности смежных подразделений.
III. Инициатива, которая оказала положительное влияние на работу всей компании.

За что сотрудник может получить высшую отметку по критерию инициативы? Рассмотрим на конкретном примере — внедрении усовершенствования, связанного с профилактикой сбоев работ антенно-мачтовых сооружений.

Сотрудник центрального офиса, в обязанности которого входит аудит базовых станций связи, проверяет соответствие состояния технических систем установленному перечню требований, например: работает ли кондиционер, укомплектован ли пожарный щит, каково общее состояние станции и т. п. Зафиксировав замечания, он передает результаты проверки соответствующему руководителю в филиале. На этом его обязанности в отношении аудита, собственно, и заканчиваются. Каждый аудитор проверяет закрепленные за ним станции.

Один из таких специалистов отметил закономерность: чем выше скорость ветра в определенном регионе, тем выше уровень сбоев работы антенно-мачтовых сооружений (нарушается крепление мачт). Чтобы выяснить, характерна ли подобная зависимость только для его станций или для других тоже, этот человек по личной инициативе опросил своих коллег. Собрав статистические данные об уровне сбоев в зависимости от погодных условий в различных регионах, он выяснил, что рост аварийности при сильном ветре является проблемой лишь для двух-трех регионов.

Для решения проблемы сотрудник предложил на станциях, расположенных в этих регионах, принципиально изменить систему креплений. После замены креплений при сильном ветре сбой происходит менее чем на 5% мачт. Расходы (ранее постоянные) на переустановку поврежденных мачт сократились, в результате чего компания получила значительную экономию на ремонте. Проблема существовала много лет, но обратил внимание на нее только один этот сотрудник.

Наличие инициатив оказывает влияние на итоговую оценку сотрудника — в зависимости от степени ее важности для бизнеса и успешности внедрения. За год подобных инициатив бывает немного: всего в группу новаторов «Киевстар» входит менее 20% сотрудников, но их вклад в развитие бизнеса и совершенствование бизнес-процессов очень ценится.

Следует отметить, что чем выше уровень должности, тем труднее сотруднику заслужить высокую оценку в этой области, поскольку на менеджерских позициях проявление инициативы входит в набор общих требований к должности («профиль должности»). Дифференциация в оценке инициатив работников была разработана специально для того, чтобы выявить и оценить особо активных сотрудников, найти грамотных, неравнодушных к делу людей «внизу» организационной пирамиды.

3-в. Собеседование по оценке. Во время проведения собеседования последовательно обсуждаются все пункты заполненной оценочной формы, прежде всего — выполнение плановых показателей и эффективность достижения каждой поставленной перед сотрудником цели. При обсуждении оценки по компетенциям подчиненного руководитель:

  • дает собственную оценку уровня развития компетенций;
  • объясняет, почему принял именно такое решение (особенно если его мнение не совпадает с результатами самооценки сотрудника);
  • выслушивает аргументы подчиненного.

Собеседование с руководителем может длиться час и более.

После обсуждения спорных вопросов стороны обязательно должны прийти к единому мнению. Корпоративная система оценки исходно создавалась таким образом, чтобы руководитель не мог ввести данные в форму оценки подчиненного без предварительного согласования с ним: внести изменения может только сам сотрудник — со своего рабочего места. Таким образом, руководитель огражден от соблазна «закрыть» оценочный лист, просто «проставив галочки», или принять необоснованно жесткое волюнтаристское решение без обсуждения с подчиненным.

В процессе диалога руководитель обращает внимание сотрудника на те компетенции, по которым получены самые хорошие/ плохие оценки (высокий/ низкий процент соответствия «профилю должности»). Эти данные являются основой для определения потребности в обучении и формировании плана индивидуального развития сотрудника.

Итоговая оценка работы — это результат комплексного анализа всех критериев, она отражает уровень соответствия делового поведения и результатов трудовой деятельности сотрудника (подразделения) ожиданиям компании. Шкала оценки, принятая в «Киевстар», представлена в таблице 3.

Табл. 3. Корпоративная шкала оценки в компании «Киевстар»

Оценка уровня выполнения работы

А

Уникальный, выдающийся уровень выполнения работы на должности; демонстрация наивысших стандартов делового поведения; предложены и реализованы значимые инициативы на протяжении операционного года, существенно повлиявшие на эффективность деятельности

B

Работает безупречно, уровень качества выполнения работы значительно превышает установленные требования, при этом уровень компетенций очевидно превышает требования к занимаемой должности; реализованы межфункциональные инициативы, содействовавшие повышению эффективности

C+

Работник постоянно совершенствуется, выполняет работу значительно лучше, чем это установлено требованиями к должности; реализовал инициативы в рамках подразделения

С

Работа сотрудника полностью соответствует требованиям должности

C-

В целом работа сотрудника соответствует требованиям должности, однако результаты несколько ниже ожидаемых

D

Необходимо развитие для достижения требований, выдвигаемых к соответствующей должности

E

Результаты работы сотрудника не соответствуют требованиям должности

Затем в соответствии с установленным алгоритмом компьютерная программа «автоматически» предлагает возможную оценку уровня выполнения работы. Оценка электронной системы служит подсказкой руководителю, а затем и членам оценочной комиссии (это сделано, чтобы не пропустить каких-либо элементов). Но руководитель вправе предложить собственную оценку и представить комиссии свои аргументы. Окончательное решение принимает комиссия.

4. Проведение заседаний оценочной комиссии. В комиссию входят руководители высшего управленческого уровня каждой функции во главе с руководителем функции, а в филиалах — высшие руководители и директор филиала. Задачи комиссии:

  • проанализировать и обсудить результаты оценки работы сотрудников за год;
  • вынести итоговое заключение и утвердить результаты.

Процесс оценивания происходит объективно, но мы стремимся, чтобы при распределении оценок по подразделениям не было «перекосов» (оно должно соответствовать нормальному распределению): доля высоких и низких оценок не должна существенно превышать 15%.

5. Принятие решений по итогам оценки. Утвержденное оценочной комиссией итоговое заключение является основой для принятия важных кадровых решений:

  • пересмотр оклада;
  • определение размеров годового бонуса;
  • рекомендации по сотрудникам, не соответствующим требованиям компании к уровню выполнения работы на данной должности (дополнительное обучение, перевод на другую должность, увольнение и пр.);
  • перевод на другую должность (повышение/ понижение), в другое подразделение/ филиал/ регион;
  • подготовка программ развития компетенций для конкретных сотрудников.

Фактический размер годового бонуса определяется принятой в компании системой мотивации; он зависит от категории должности сотрудника, а также от полученной итоговой оценки:

  • если итоговая оценка С- и выше — размер премии определяется показателем «уровень эффективности выполнения ключевых показателей» (однако при рассмотрении изменений базового оклада каждая оценка от С- до А имеет свой возможный уровень повышения оклада);
  • если итоговая оценка D — выплачивается премия в размере 50% от положенного на данной должности;
  • если итоговая оценка Е — вознаграждение не предусмотрено.

В нашей компании шкала определения уровня эффективности — это не формальный показатель (такой, например, как процент выполнения плана), а сложный инструмент. Планы сотрудникам у нас ставятся амбициозные, поэтому может так случиться, что выполнение плана лишь на 90% не будет означать, что работа признана эффективной. А от уровня эффективности как раз и зависит размер премии.

Почему мы приняли такие правила? Предположим, что при достаточно высоком показателе выполнения плана (например, 80%) уровень эффективности оценен как нулевой. Естественно, это неприемлемый для компании результат, поэтому премия такому сотруднику не полагается: затраченные им усилия компенсирует должностной оклад.

Чтобы система стимулирования работала — ориентировала сотрудников на достижение высоких показателей, шкала измерения результатов должна быть четко дифференцированной (при этом она может быть дискретной или непрерывной — пример дискретной шкалы приведен в табл. 4).

Табл. 4. Шкала эффективности в зависимости от уровня выполнения KPI’s

KPI’s

Единица измерения KPI

Вес, %

Уровень эффективности

100

75

50

0

Доход Уровень выполнения плана по доходу, %

70

> 100

> 95

> 90

до 90

Количество абонентов Уровень выполнения плана по количеству абонентов, %

30

> 95

> 85

> 80

до 80

Самое главное — следует четко определить и зафиксировать: что мы понимаем под эффективной/ неэффективной работой, а затем донести это до каждого сотрудника.

Принятая в «Киевстар» система оценки помогает сотрудникам:

  • четко понимать, что от них ожидается;
  • всегда быть «в тонусе»: не расслабляться и не откладывать выполнение рабочих задач «на потом».

Регулярность проведения квартальной оценки позволяет компании гибко изменять подходы к выполнению поставленных задач и намеченных целей. Конечные годовые показатели, в которых отражаются успехи отдельных сотрудников, подразделений и организации в целом помогают менеджерам четче фокусировать усилия коллектива на реализации нашей стратегии. Поэтому мы уделяем большое внимание вопросам, связанным с разработкой, развитием и дальнейшим совершенствованием корпоративной системы оценки.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Кучерова Светлана, Никитенко Сергей
Просмотров: 35971 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Оценка персонала: инвестиции или затраты?
Оценка кандидатов по компетенциям
Оценка менеджеров в сети ресторанов «Сушия»
Оценка качества обслуживания внутренних клиентов
Оценка персонала в компании Philips
Оценка и развитие персонала в IT-компании
Как оценить компетентность сотрудника?
Аттестация персонала
Оценка и развитие персонала на основе модели компетенций
Комплексная система управления исполнением
Система оценки персонала в ДТЭК
Оценка исполнения стандартов работы продавцов методом «Тайный покупатель»
Определяем KPI для HR
Аттестация директора контактного центра. Часть 2
Аттестация директора контактного центра. Часть 1
Опыт разработки системы оценки персонала для малого и среднего бизнеса
Что делать с «плохими исполнителями»?
Периодическая оценка работы как составляющая системы мотивации
Разработка модели компетенций
Аттестация — праздник профессионализма!
Социометрические исследования — индикатор взаимоотношений в коллективе
Кадровый конкурс
Ассессмент-центр: технология отбора, развития и оценки управленческой элиты
HR-аудит в компании
Многоликая аттестация
Оценка топ-менеджеров
Как выявить лидеров в организациях?
Оценка таланта
Аттестация от «А» до «Я»
Самоактуализационный тест (CAT)

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Какова численность работников в вашей компании?
До 50
51-100
101-500
501-1000
1001-5000
Больше 5000

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.