Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Август 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Сентябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Оценка персонала
10.03.2010
Разработка модели компетенций

Что такое компетенции, сегодня знает каждый уважающий себя менеджер по персоналу. В нашей компании о них впервые заговорили с появлением нового подразделения — департамента по работе с персоналом. Для успешной профессиональной деятельности в определенной должности человек должен обладать оптимальным набором качеств — так называемых компетенций. Для большинства наших сотрудников это понятие было новым, поэтому главным принципом разработки и внедрения системы работы с компетенциями в компании стал принцип последовательности…

Процедура разработки компетенций появилась тогда, когда в компании приступили к оценке персонала. На первый взгляд, такая последовательность событий противоречит правилам. Это было связано с историей развития нашей организации. Стремительный рост «Агромата» привел к столь же стремительному росту численности сотрудников, что создавало определенные трудности, поскольку в то время единая система подбора и оценки персонала отсутствовала.

С организацией департамента по работе с персоналом появилась возможность оценить «качество» человеческих ресурсов компании, а затем, опираясь на опыт и личностные качества лучших сотрудников, создать «портреты», или модели компетенций должностей. Кроме того, на основе разработанных компетенций нужно было подготовить удобную и понятную для всех форму оценки, которую можно использовать как при подборе персонала, так и при оценке сотрудников.

При разработке компетенций мы исходили из того, что корпоративные компетенции — это уникальные характеристики конкретной должности в компании. Каждая такая компетенция должна быть «живой», актуальной, то есть соответствовать сегодняшним требованиям именно нашей компании.

Компетенций не должно быть слишком много, чтобы не затруднять процесс оценки кандидата или сотрудника при проведении аттестации. Работнику, который признается эффективным, достаточно обладать определенным (не обязательно большим) набором качеств. Поэтому, создавая модель компетенций, мы опирались на принцип «минимакс» — подбирали минимальный набор компетенций, который обеспечил бы максимальную эффективность сотрудника на каждой из должностей.

Оценив масштабы компании, сложность ее организационной структуры, количество работающих, а также особенности корпоративной культуры, мы приняли решение, что проект по разработке корпоративных компетенций будет проходить в несколько этапов.

На первом этапе (подготовительном) мы провели широкомасштабную разъяснительную кампанию: рассказали всем о том, что такое компетенции и как их используют в работе компании. Для руководителей и рядовых сотрудников была подготовлена «Памятка для сотрудников о компетенциях» (приложение 1). Беседы о компетенциях проводились в каждом подразделении, и каждый работник получил «Памятку» для самостоятельного изучения материала. Разъяснительная работа помогла подготовить людей к введению новой процедуры оценки. Беседа о компетенциях стала первым обучающим мероприятием при подготовке к разработке самих компетенций.

Приложение 1

КОМПЕТЕНЦИИ

Памятка для сотрудников

  • Каким должен быть сотрудник, чтобы хорошо исполнять свои должностные обязанности?
  • Какими качествами он должен обладать, чтобы соответствовать своей должности в рамках разных компаний?
  • Какой именно сотрудник нужен на данной конкретной должности в нашей компании?

Ответить на эти вопросы любому руководителю помогут правильно определенные компетенции сотрудника, то есть такие качества (знания, умения, навыки, особенности личности) и модели поведения, которые позволят человеку работать в занимаемой должности наиболее эффективно и успешно.

Компетенции должности определяются не для того, чтобы «отчитаться» перед руководством, их описание представляет собой рабочий документ, с помощью которого каждый руководитель может оценить соответствие конкретного сотрудника предъявляемым должностью требованиям.

Модель компетенций — полный набор характеристик (личностных и поведенческих), позволяющий человеку успешно выполнять соответствующие его должности функции и добиваться требуемых результатов. Эффективная модель имеет простую структуру, она ясна и легка для понимания. На основе модели компетенций разрабатываются формы оценки уровня развития компетенций сотрудников, которые используются при проведении аттестации (см. «Положение об аттестации»).

Преимущества применения модели компетенций:

  1. Оценивая компетенции кандидата на должность, мы можем принимать наиболее эффективные решения при найме персонала. Компетенции позволяют оценить человека с точки зрения его соответствия будущим должностным обязанностям.
  2. Компетенции необходимы для того, чтобы оценить, насколько успешно сотрудник справится с должностными обязанностями в будущем.
  3. Модель компетенций нужна для создания корпоративной системы обучения и развития персонала. Компетенции помогают каждому человеку понять: к чему следует стремиться, какие качества и способности нужно совершенствовать/развивать, чтобы наиболее эффективно исполнять должностные обязанности.
  4. Определение (описание) компетенций помогает руководителям разных уровней и сотрудникам компании говорить на одном языке. Это важно, особенно когда речь идет о личностных качествах, моделях поведения и эффективности исполнения сотрудниками должностных обязанностей.

В разных компаниях требования к одной и той же должности могут быть разными, следовательно, разными должны быть и компетенции занимающих эти должности сотрудников. По-разному в различных компаниях определяют и сами компетенции. Определение компетенции зависит как от характера обязанностей конкретной должности, так и от особенностей корпоративной культуры компании.

Например, часто встречающаяся компетенция «стрессоустойчивость» может определяться многообразно:

  • для бухгалтера это «способность к постоянной длительной монотонной работе с большими объемами информации»;
  • для менеджера по продажам это «способность к работе с большим потоком людей, умение контролировать свои эмоции в конфликтных ситуациях»;
  • для сотрудника службы охраны это «способность контролировать ситуацию и быстро принимать правильные решения в нестандартных ситуациях».

Правильно отобранные и описанные компетенции сотрудников — неотъемлемая часть успешной работы каждого подразделения и компании в целом!

 

На втором этапе (определения компетенций) были созданы рабочие группы, в их состав вошли ведущие сотрудники и руководители структурных подразделений компании, менеджеры департамента по работе с персоналом. Поскольку в компании «Агромат» достаточно сложная оргструктура и множество должностей, то мы сгруппировали подразделения, в которых сотрудники выполняют сходные задачи. В итоге получили четыре направления:

  • продаж;
  • закупок;
  • учета и инвентаризации товаров;
  • финансовых расчетов и бухгалтерии.

Для каждого из этих направлений была сформирована своя рабочая группа, занимавшаяся разработкой наборов компетенций соответствующих должностей. Работы было много — одного заседания оказалось недостаточно, чтобы рассмотреть все должности. Некоторые подразделения компании имеют большую численность, множество должностей в структуре, поэтому рабочая группа проводила отдельные заседания в каждом из подразделений.

Все организационные вопросы курировал департамент по работе с персоналом: составление плана мероприятия, отбор и приглашение ведущих сотрудников различных подразделений компании для участия в самом мероприятии, разъяснение его целей и задач, согласование времени и места проведения заседания, подготовка помещения и необходимых материалов. Модерация работы группы, контроль хода обсуждения, своевременная постановка наводящих вопросов, обработка полученной информации и подготовка итоговых документов также входили в обязанности эйчаров.

Перед рабочими группами были поставлены следующие задачи:

  • определить важные, значимые компетенции для каждой должности, в каждом подразделении;
  • «расшифровать» (описать) каждую компетенцию.

При организации групповой работы в процессе обсуждения мы использовали методику «мозговой штурм»: все участники по очереди — «по кругу» — предлагали свои компетенции, дополняли определения. При разработке компетенций использовали «метод критических инцидентов», при этом работа проходила по такой схеме:

  1. Называлась конкретная должность в конкретном подразделении.
  2. Определялись основные задачи, выполняемые сотрудником на данной должности.
  3. Определялись качества (компетенции), благодаря которым сотрудник может наиболее успешно справиться с указанными задачами.
  4. Определялись качества, «противопоказанные» сотруднику, занимающему данную должность (для полноты картины и точности расшифровки компетенций).
  5. Расшифровывались (описывались) определения каждой компетенции.
  6. Полученная информация обобщалась.

Все предложения участников «мозгового штурма» и комментарии к названным компетенциям обязательно фиксировались организаторами работы группы — по ходу обсуждения. Если участникам рабочей группы не сразу удавалось расшифровать какую-либо компетенцию, мы предлагали им ознакомиться с заготовленными заранее вариантами описаний. Такая помощь помогает «включить фантазию» участников и провести обсуждение в конструктивном русле, а в результате — заметно сократить время проведения процедуры.

Каждый участник рабочей группы должен был отобрать соответствующие указанной должности компетенции, а затем проранжировать их по степени важности (приложение 2). «Вес» компетенции впоследствии (при проведении аттестации) определяет «значимость» оценки уровня развития данной компетенции. Полученные оценки помогли нам очертить «портрет идеального сотрудника» — максимально соответствующего требованиям данной должности в конкретном подразделении (а значит, и самого успешного). Особенно важно знать эти требования при отборе персонала и при проведении аттестации. Каждый сотрудник и его непосредственный руководитель должны понимать, какие из оцениваемых компетенций наиболее важны и значимы для конкретной должности.

Приложение 2

ОПРОСНИК
по компетенциям для участников рабочей группы
(фрагмент)

Подразделение: департамент продаж
Должность: менеджер оптовой торговли

Изучите, пожалуйста, предложенный список компетенций. Опираясь на свой опыт, дополните, если необходимо, описание компетенций.

Отметьте степень важности описанных компетенций для сотрудника на определенной должности в данный момент времени.

Компетенция

Описание «Идеальный сотрудник»

Важность

высокая

средняя

низкая

1

Умение управлять

Грамотно планирует и организовывает все рабочие процессы и работу подчиненных       
Четко определяет цели, грамотно формулирует задачи      
Делегирует полномочия, осуществляет контроль исполнения      
Объективно оценивает результаты деятельности — своей и  других участников процесса      
Развивает у сотрудников профессиональные качества      

2

Нацеленность на результат

Прилагает необходимые усилия для достижения поставленных компанией целей      
Четко представляет себе конечный результат своей работы      

3

Развитие партнеров/ клиентов

Продвигает продукцию компании, используя все имеющиеся ресурсы      
Предоставляет партнерам/ клиентам профессиональные консультации      
Занимается организацией обучающих мероприятий для партнеров/ клиентов      

Хочу добавить от себя
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________

Ф.И.О. (участник рабочей группы)
_______________________________________________

Дата заполнения _______________

 

На третьем этапе, после завершения заседания каждой рабочей группы, менеджер по оценке и мотивации персонала проводил анализ полученной информации, оформлял список выбранных компетенций для каждой должности и «отшлифовывал» их расшифровки — в соответствии с принятым в компании языком делового общения.

На данном этапе список компетенций дорабатывается, расшифровки будут еще раз согласованы со всеми участниками рабочих групп.

На сегодняшний день разработано несколько групп корпоративных компетенций (на основе анализа должностей тех подразделений, где процесс разработки компетенций завершен):

  • управленческие/менеджерские качества;
  • индивидуальные качества;
  • качество обслуживания клиентов;
  • отношение к работе.

Что получила компания? Разработка корпоративных моделей компетенций позволила нам регулярно проводить оценку уровня развития компетенций сотрудников: при подборе, при завершении испытательного срока и перед каждой аттестацией. Оценку дает непосредственный руководитель — совместно с менеджером по персоналу, используя шкалу оценки компетенций (фрагмент шкалы для оценки компетенций менеджера департамента продаж см. в приложении 3).

Приложение 3

ШКАЛА ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ
Должность — менеджер оптовой торговли департамента продаж

(фрагмент)

Компетенция

Умение управлять

Нацеленность на результат

Развитие партнеров/ клиентов

«Неудовлетворительно»

• Не умеет планировать и слабо представляет себе ход организации рабочих процессов
• Не предпринимает усилий для развития своих управленческих качеств
• Поставленные руководством цели считает нереалистичными, отрицает возможность их реализации • Не проводит мероприятий по продвижению продукции компании

«Посредственно»

• Может планировать и организовывать рабочие процессы, работу — свою и других участников рабочего процесса
• Не умеет делегировать полномочия
• Не всегда контролирует процесс выполнения поставленных задач
• На пути к достижению поставленных компанией целей ограничивается половинчатым результатом
• Ответственность за результат принимает на себя частично
• Недостаточно четко представляет результат своей работы

• Использует не все имеющиеся ресурсы для продвижения продукции компании

• Понимает важность консультаций и обучения партнеров/клиентов, но занимается этим нерегулярно

«Хорошо»

• Умеет планировать и организовывать рабочие процессы, работу подчиненных сотрудников в рамках своих полномочий
• Умеет ставить себе и другим конкретные цели, выделяет задачи, устанавливает приоритеты
• Старается делегировать полномочия
• Осуществляет контроль над выполнением поставленных задач
• Умеет оценивать результаты деятельности — своей и других участников рабочего процесса
• Понимает поставленные компанией цели, определяет для себя пути достижения этих целей
• Стремится к получению результата в работе
• Стремится использовать все ресурсы для продвижения продукции компании
• Умеет оказывать консультативную помощь партнерам/ клиентам
• Принимает участие в организации обучающих мероприятий для партнеров/ клиентов

«Отлично»

• Грамотно планирует и организовывает все рабочие процессы и работу подчиненных
• Четко определяет цели, грамотно формулирует задачи
• Делегирует полномочия
• Осуществляет контроль над исполнением
• Объективно оценивает результаты деятельности — свои и других участников рабочего процесса
• Развивает у подчиненных профессиональные качества
• Прилагает необходимые усилия для достижения поставленных компанией целей
• Четко представляет себе конечный результат своей работы
• Продвигает продукцию компании, используя все имеющиеся ресурсы
• Предоставляет партнерам/ клиентам профессиональные консультации
• Занимается организацией обучающих мероприятий для партнеров/ клиентов

В формы оценки компетенций мы включили блок «Профессионально-технические знания». Хотя напрямую знания и не относятся к области компетенций, но их наличие является значимым показателем при подборе и оценке персонала. Введение этого блока в форму оценки позволяет акцентировать внимание сотрудников и руководителей на важности знаний для компании (а также не разрабатывать дополнительную форму оценки).

По мере подготовки наборов компетенций для новых должностей пополняется наша корпоративная «библиотека компетенций». Разумеется, прогресс не стоит на месте — непрерывно появляется новая техника и технологии, совершаются научно-технические открытия, возникают новые профессии, изменяются требования к ведению бизнеса. Чтобы обеспечить выполнение стратегических задач компании, наши корпоративные модели компетенций и требования к знаниям должны соответствовать изменяющимся условиям, поэтому мы их регулярно пересматриваем и совершенствуем.

Стремительно меняющаяся экономическая ситуация заставляет работодателей повышать требования к своим сотрудникам, изменять приоритеты при оценке персонала. К примеру, в последнее время особое значение для нас приобрела такая группа качеств, как «Отношение к работе», включающая: лояльность к компании, ответственность, инициативность и стремление к саморазвитию. Готовность принимать любые перемены, обучаться новому, меняться в соответствии с потребностями рынка, расширять зону своей ответственности в «Агромате» ценится сейчас очень высоко и всячески поощряется.

На наш взгляд, модели компетенций (и процедуры их разработки) в любой организации должны быть гибкими и «живыми», они должны чутко реагировать на изменения в бизнесе, помогать руководству компании делать процесс управления персоналом системным.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Пивень Елена, Ламанова Елена
Просмотров: 80335 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Оценка персонала: инвестиции или затраты?
Оценка кандидатов по компетенциям
Оценка менеджеров в сети ресторанов «Сушия»
Оценка качества обслуживания внутренних клиентов
Оценка персонала в компании Philips
Оценка и развитие персонала в IT-компании
Как оценить компетентность сотрудника?
Аттестация персонала
Система оценки работы в компании «Киевстар»
Оценка и развитие персонала на основе модели компетенций
Комплексная система управления исполнением
Система оценки персонала в ДТЭК
Оценка исполнения стандартов работы продавцов методом «Тайный покупатель»
Определяем KPI для HR
Аттестация директора контактного центра. Часть 2
Аттестация директора контактного центра. Часть 1
Опыт разработки системы оценки персонала для малого и среднего бизнеса
Что делать с «плохими исполнителями»?
Периодическая оценка работы как составляющая системы мотивации
Аттестация — праздник профессионализма!
Социометрические исследования — индикатор взаимоотношений в коллективе
Кадровый конкурс
Ассессмент-центр: технология отбора, развития и оценки управленческой элиты
HR-аудит в компании
Многоликая аттестация
Оценка топ-менеджеров
Как выявить лидеров в организациях?
Оценка таланта
Аттестация от «А» до «Я»
Самоактуализационный тест (CAT)

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Что ваша компания полностью или частично оплачивает своим сотрудникам? (возможно несколько вариантов ответа)
Расходы на транспорт
Питание на работе
Услуги сотовой связи
Дополнительное образование
Корпоративный отдых
Отдых в санаториях/пансионатах
Фитнес
Полис добровольного медстрахования
Услуги врача в офисе
Детский сад
Другое
Ничего не оплачивает

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.