Для чего обучать сотрудников? Ответ вроде бы, очевиден — чтобы умели работать лучше, чтобы больше денег нам приносили. Кто бы спорил. Но в последнее время часто упоминают обучение сотрудников в качестве мотивирующего воздействия. Давайте разберемся, почему же обучение мотивирует и что нам, как работодателям это дает.

Для начала, несколько слов о мотивации. То есть, о том, что движет нашим работником, когда он приходит к нам в компанию. Прежде всего, нам надо помнить, что он приходит к нам вовсе не ради процветания нашей компании, а для того, чтобы удовлетворять свои собственные потребности. За наш счет. И чем более полно он эти потребности удовлетворяет, тем больше он готов отдать нам своих физических, эмоциональных и интеллектуальных усилий. Тем лояльнее он к компании.

А потребностей у него много. Давайте вспомним известную всем пирамиду Маслоу. Она начинается с уровня физиологических потребностей — воздух, еда, сон и т. п. Затем следуют: потребность в безопасности, потребность в принадлежности, потребность в уважении, затем идут потребности в самореализации, куда входит потребность в познании, эстетические и этические потребности.

Не в деньгах счастье…

Что мы обычно имеем в виду, говоря о системе мотивации в компании? Деньги. Сколько, кому и за что их платить.

Давайте теперь подумаем, а все ли потребности можно удовлетворить с помощью денег?

• Физиологические: еда, сон и т. п. Безусловно.
• Безопасность: крыша над головой, уверенность в завтрашнем дне, в том, что и завтра будет чем кормить детей, где жить и т. п. Да, с деньгами вы будете явно в большей безопасности.
• Потребность в принадлежности: можно вступить в какой-нибудь клуб по интересам, например, завести породистого щенка и вступить в клуб собаководов, или найти единомышленников среди любителей ретро-автомобилей. Или стать членом яхт-клуба и там найти себе приятную компанию. Были бы интересы. Да и принадлежать к семейному и дружескому кругу при наличии денег лучше и веселее.
• Потребность в уважении: ну, это кого и за что уважают. Одному для этого надо тачку крутую, другому — прослыть меценатом. Да мало ли способов.
• Потребность в познании: получить хорошее образование, посещать интересные семинары и тренинги. Путешествовать. За деньги все это продается.
• Эстетические потребности: красивый дом, прекрасный дизайн интерьера, красивый вид из окна…
• Этические и религиозные потребности: пожертвовать на строительство храма или детскую больницу. Совершить паломничество по святым местам. Построить приют для бездомных черепах, или пожертвовать на восстановление лесов Амазонки или кратеров Луны.

Так что, как говориться, «не в деньгах счастье, а в их количестве».

Рабы не мы?

Ну, а теперь давайте подсчитаем и прослезимся. Какая часть заработанного в среднем уходит у наших сотрудников на еду, одежду, квартплату и тому подобные, можно сказать, физиологические нужды? Процентов 90–95? И сколько они могут потратить на свое развитие и самореализацию?

Что же получается? Большинство наших сотрудников работает за пищу и крышу над головой? И мы удивляемся, что работают они без огонька.

Давайте признаемся, хотя бы себе самим. Да, это труд рабов. Увы, труд рабов не бывает эффективным. Исторический опыт это неумолимо доказывает. Мотивация раба — уклонится от побоев. «Подальше от начальства, поближе к кухне».

И какой же выход? Мы бы и рады сотрудникам платить, чтобы они все свои бездонные потребности могли бы удовлетворить. Да где же столько денег взять?

Народ, конечно, находит выход из положения. Кстати, вы задумывались о том, почему именно среди самых малообеспеченных слоев населения так сильно пьянство? Это ведь замечательный способ удовлетворить все потребности разом. И уважения: «Ты меня уважаешь?» и эстетические: «Не бывает некрасивых женщин, бывает мало водки» и религиозные — и с богом и с чертом пообщаться накоротке.

А как быть тем, кто не пьет? Как справляются они? С помощью профессионального выгорания! Да, да! Этот недуг на самом деле является способом хоть как-то компенсировать ту несправедливость, которую они ощущают. Чтобы как-то защитить себя, люди начинают экономнее расходовать свои силы: перерывы и перекуры становятся все длиннее и чаще, а желание работать пропадает. Они перестают верить в свои силы, они чувствуют себя никчемными и ничего не хотят делать. Их КПД падает, а стресс нарастает. На работу они идут как на каторгу. Они начинают больше болеть. Конфликтность в коллективе повышается, они конфликтуют друг с другом и, что еще страшнее, с нашими драгоценными клиентами. Они прогуливают и воруют. По принципу «Сколько на работе не воруй, все равно свое не вернешь». В конце концов, они уходят от нас в тщетной надежде найти лучшую жизнь. А нам остается столь же тщетно надеяться найти лучших, чем были эти, сотрудников. Процесс бесконечный и весьма дорогой.

А что если все-таки платить сотрудникам немного больше? Будет это мотивировать людей работать лучше? Увы. И это не новость, но мы привыкли проверять прописные истины на себе. Вот одна из них. Деньги НЕ являются мотивирующим фактором. Это давным-давно выяснил последователь Абрахама Маслоу Фридерик Херцберг. Деньги необходимы, чтобы удержать этих людей на работе, без приемлемой зарплаты они вовсе на работу к нам не придут. Но увеличение зарплаты не заставит их работать лучше. Банально. Но мы все еще надеемся на чудеса.

А тот же Херцберг выяснил, что для того чтобы люди относились к своей работе с большим энтузиазмом нужно задействовать какие-то другие факторы. А именно сферу высших потребностей: в уважении и самоуважении, в познании и творческой самореализации, в стремлении изменить окружающий мир к лучшему. Как мы уже выяснили, деньги помогают все это реализовать, но, простите, тут нужно совсем другое их количество.

Действительно ли деньги совсем не мотивируют? Я позволю себе не до конца согласиться с Херцбергом. Все же он свои исследования сделал не в Российских условиях. Не зря говорил Маслоу, что потребности высших уровней можно адекватно удовлетворить, только когда мы как-то удовлетворили потребности более низких уровней. Ведь чем ниже в пирамидке уровень потребностей, тем ближе она к выживанию. Представьте себе человека, жестоко страдающего от голода. Возможно, он украдет булку в булочной рискуя, что его поймают и опозорят. Но если речь идет о выживании, он украдет. Пренебрежет более высокими потребностями в уважении и самоуважении ради более низких. Не зря Махатма Ганди говорил, что «с голодными Бог разговаривает на языке хлеба». Так что, до определенного момента деньги, конечно же, мотивируют. Но что если наши сотрудники уже не столь голодные? Чем их тогда мотивировать?

Вероятно, нам было бы полезно чаще задумываться о том, какие потребности доминируют у сотрудников разных уровней. И воздействовать на них соответственно.

Т. е. для одного уровня сотрудников может быть доминирующая потребность — в безопасности, т. е. в некой стабильности, в уверенности, что и завтра будет чем кормить детей и платить за квартиру. Что психологические и физические нагрузки останутся на приемлемом уровне. Для сотрудников же другого уровня выйдет на первый план удовлетворение амбиций. А кто-то еще хочет самореализовываться творчески.

Нам же приходится искать способы удовлетворить запросы и тех, и других, и прочих. И желательно с минимальными затратами.

Свет в конце тоннеля

Все выше изложенное было преамбулой. Теперь «амбула». Наконец об обучении. Все что я собираюсь сказать здесь — очередные прописные истины, но мы так не привыкли о них задумываться.

Обучение, организованное с умом, может быть эффективным способом мотивации сотрудников, поскольку оно способствует удовлетворению тех их потребностей, которые не в состоянии удовлетворить зарплата:

• Безопасность. Люди понимают, что раз компания вкладывает в них деньги, значит, они ценны для нее, и, скорее всего, их завтра не уволят. Они чувствуют заботу о себе и благодарны за это. Они лучше понимают, чего от них ждут и каковы критерии оценки их труда, а значит, снижается их чувство тревоги и неопределенности. Их профессионализм растет, а значит и цена на рынке труда. Это также снижает тревогу. А значит, они могут спокойнее и эффективнее работать. Да и работать становится легче, ведь квалификация, а значит и продуктивность выше. Значит можно с меньшими психологическими и физическими затратами заработать большие деньги.
• Уважение и престиж. Растет квалификация, соответственно растет и уважение коллег и начальства, и сами они растут вслед за этим — в должности.
• Познание. Сотрудники могут по-новому взглянуть на привычную деятельность, в более широком контексте. Они узнают более эффективные, современные методы и технологии, это возрождает их интерес к своей профессии. Появляется блеск в глазах и желание попробовать и освоить новые методы.
• Творческая самореализация. Сотрудники перестают чувствовать себя винтиками в громадном и непонятно куда и зачем движущемся механизме. Они обретают смысл деятельности. Тот самый свет в конце тоннеля. Они понимают миссию компании и свою миссию в ней.

Разумеется, все это может дать только грамотно выстроенная система обучения, а не спонтанные порывы — «давайте чему-нибудь поучимся». Но это уже тема отдельного разговора. Ну, и, конечно же, это не панацея. Одними баснями соловья не прокормишь. Но даже если представить, что благодаря этой системе люди, которые раньше работали в компании в среднем по 4–6 месяцев, стали бы работать по 8–12. Чуда бы не произошло, навсегда бы все равно не остались, но затраты на подбор, обучение, адаптацию сократились бы вдвое.

Итак, давайте подытожим выгоды, которые мы можем получить от обучения сотрудников.

1. Мы получаем людей, которые умеют работать лучше.
2. Мы получаем людей, которые хотят работать лучше.

Галина Дятлова
По материалам «The Cheif»