Трудно представить, что в организации, где хорошо налажена общая система управления, а менеджеры пользуются авторитетом у своих подчиненных, вдруг возникнут непримиримые противоречия между сотрудниками и руководством. Однако расхожее выражение рекрутеров о том, что при сложившемся дефиците рынка труда работники могут диктовать работодателю свои условия, порой приходится понимать буквально: ни одна компания сегодня не застрахована от ультиматума, который ей могут выдвинуть сотрудники.

Борьба за права

Попытки диктовать свои условия руководству предпринимают как группы сотрудников, так и отдельные специалисты. Обычно «групповые ультиматумы» предъявляют работники низкой квалификации, т. к. поодиночке они не опасны для компании. Согласованная «забастовка» значительной части коллектива может на время парализовать деятельность как небольшой фирмы, так и крупной корпорации и нанести существенные убытки своим работодателям.

Индивидуальные требования характерны для профессионалов, сознающих свою значимость и высокую стоимость на рынке труда. Особенно склонны к такому способу решения своих проблем ключевые сотрудники небольших организаций, зачастую считающие себя незаменимыми, тем более если они представлены там в «единичном экземпляре».

Обычно в ультимативной форме выдвигаются требования повышения зарплаты или должности, улучшения условий труда, новых привилегий, полномочий и т. п. А иначе — держись, родная компания! В случае невыполнения условий сотрудники могут угрожать временным прекращением работы, увольнением, судебным разбирательством по трудовым спорам, разглашением нелицеприятных фактов из жизни организации или даже коммерческой информации — да мало ли чем может навредить обиженный работник! Особенно неприятно, когда шантаж исходит от высококвалифицированного персонала, потеря которого чревата серьезными убытками.

Предупредить конфликт

К каким последствиям для бизнеса приводит невыполнение ультиматума? Если человек является значимым элементом системы и его непросто заменить, то может остановиться работа подразделения или даже всей компании. Опасно, если работник имеет доступ к важной информации и грозится передать ее фискальным органам или конкурентам. Недовольный сотрудник способен парализовать работу отдела своими постоянными скандалами и подстрекательствами к саботажу. Поэтому менеджеру по персоналу стоит своевременно позаботиться о том, чтобы свести к минимуму возможность подобной угрозы.

Прежде всего нужно прописать корпоративные правила, отражающие систему поощрений и взысканий, порядок предоставления дополнительных полномочий, льгот и т. п. При этом важно, чтобы сотрудники были уверены в справедливости вознаграждения: если специалисты на одинаковой должности имеют разные оклады или пользуются неравноценными льготами, то рано или поздно ситуация станет взрывоопасной. Новым сотрудникам полезно заранее объяснять, каким образом в компании принято решать рабочие конфликты, как следует взаимодействовать с руководством, отстаивая свои интересы. Не забывайте о включении в трудовой договор параграфа о неразглашении коммерческой тайны.

Иногда причина затяжного конфликта кроется в плохо выстроенной системе внутренних коммуникаций. Для людей важно сознавать, что их пожелания будут услышаны. Поэтому необходимо наладить каналы взаимодействия персонала с руководством, через которые они могут получить ответ на свои вопросы — встречи, корпоративные СМИ, электронная почта, «ящики доверия» и т. п.

Также рекомендуется обратить особое внимание на стиль руководства. Если начальник уважительно относится к сотрудникам, и они это чувствуют, то вряд ли захотят предъявлять требования в столь категоричной форме. В любом случае целесообразно проводить для менеджеров курс по управлению персоналом.

Кадровик совместно с высшим руководством должен стараться не допускать зависимости компании от того или иного менеджера или специалиста, имеющего право диктовать руководству условия и держать компанию «в заложниках». Кроме того, стоит обратить внимание на существование в коллективе неформального лидера. Если таковой имеется, то лучше найти с ним общий язык и добиться его лояльности к компании.

Ультиматум предъявлен

Но вот, несмотря на усилия, ультимативных требований все же не удалось избежать. Даже если генеральный директор пожелает самостоятельно разобраться в ситуации (так обычно и случается в небольших компаниях), кадровик должен предоставить ему информацию о «заговорщиках» и помочь советом. Иногда события развиваются по такому сценарию: «разруливание» конфликта руководство перекладывает на плечи менеджера по персоналу. От него, естественно, требуют выйти из ситуации с минимальными материальными и моральными потерями для компании, причем так, чтобы при этом сотрудники сделали соответствующие выводы.

С чего начать взаимодействие с недовольными работниками? Прежде всего рекомендуется попросить их письменно изложить свои требования и причину возникновения недовольства, а также указать, какие действия они собираются предпринимать и в какой срок.

Затем нужно организовать переговоры с «бунтовщиками». Это может быть разговор один на один с менеджером по персоналу или беседа с привлечением непосредственного руководителя или даже директора компании. Необходимо получить максимально полную оценку произошедшего конфликта от всех вовлеченных в него сторон, в том числе и от руководителя подразделения, где трудятся сотрудники.

Не стоит воспринимать людей, выдвигающих требования, как врагов и шантажистов. Довольно часто у них нет злого умысла, просто они не обладают должной информацией или жизненным опытом. Порой сотрудник прибегает к ультимативной форме лишь для того, чтобы обратить внимание начальства на свои рабочие проблемы. Возможно, ему надо просто «выпустить пар», и если его терпеливо выслушать или даже покаяться от имени руководства в допущенных ошибках, то, успокоившись, человек откажется от дальнейших «военных действий».

Нередко работники не способны четко сформулировать свои претензии и объяснить, что конкретно их не устраивает. Так, сотрудник может настаивать на повышении зарплаты, а на самом деле достаточно освободить его от дополнительных обязанностей.

Особенно продуктивной делает беседу спокойная реакция на эмоциональные высказывания оппонентов. По мере возможности старайтесь, чтобы в процессе переговоров участники не переходили на личности — пусть лучше обсуждают несовершенство рабочих процессов, должностных обязанностей, условий труда и т. д.

Как бы ни повернулись переговоры, заранее подготовьте объяснение дальнейшим действиям руководства (например, такова политика компании — никогда не уступать «шантажистам»; повышение зарплаты невозможно из-за больших расходов на новый филиал; необходимые изменения требуют согласования с акционерами).

Какую бы позицию ни заняла компания по отношению к недовольным сотрудникам, в любом случае не стоит за столом переговоров сгоряча отказываться или соглашаться на их условия, возьмите хотя бы несколько дней на раздумье. Главное, чтобы работа по разрешению конфликта все же велась, и оппоненты видели, что их дело не спущено на тормозах. Кроме того, нужно сделать все, чтобы слухи о конфликте не распространились внутри коллектива и тем более не вышли за пределы компании. Ведь, скорее всего, общественность посочувствует не руководству, а сотруднику, даже если он не прав.

Позиция компании

Так как оставлять ультиматум без внимания слишком рискованно, руководству приходится выбирать один из вариантов выхода из сложившегося положения: уволить всех «бунтовщиков», пойти с ними на компромисс, уступить им по всем пунктам или затянуть принятие решения до изменения ситуации в лучшую сторону.

«Всех уволить!»

Стоять на своем до последнего имеет смысл, если условия позволяют отстаивать собственную позицию или требования ультиматума не оставляют выбора. К примеру, забастовка на промышленных предприятиях обычно проходит среди сотрудников низшего звена, требующих повышения заработной платы. В таких компаниях руководство может позволить себе жесткие меры, вроде увольнения зачинщиков, так как это не сильно отразится на работе предприятия и поможет взять ситуацию под контроль. Основная задача руководителей в случае «жесткой» политики — избавиться от «неудобных» так, чтобы деятельность организации во время этого процесса не пострадала, а авторитет руководства возрос. Однако не стоит забывать, что урон репутации компании, который способен нанести бывший работник (особенно если он активно взаимодействует с клиентами или потенциальными сотрудниками), порой перевешивает финансовый ущерб.

«Давайте договоримся»

Лозунга «Кто не с нами — тот против нас» до сих пор охотно придерживаются многие менеджеры. Тем не менее практика показывает: руководитель, не признающий компромисса и отказывающийся от переговоров с «бунтовщиками», вряд ли добьется максимально выгодного решения конфликта. Поэтому если даже начальник ставит задачу «не уступить ни пяди», кадровику стоит попробовать его в этом переубедить.

Надо попробовать договориться с недовольными сотрудниками и в тех случаях, когда расхождение в позициях начальства и «бунтовщиков» не принципиальное или у руководства недостаточно сил и времени, чтобы отстаивать свою позицию.

Нет ничего страшного в том, чтобы пойти на некоторые уступки и удовлетворить часть требований «оппозиционеров». Ведь довольно часто компании действительно выгоднее поднять зарплату или расширить полномочия ценному работнику, нежели искать и обучать нового. Кроме того, можно выдвинуть встречные, выгодные для компании, условия, например: увеличение оклада связать с дополнительной нагрузкой, успешным внедрением нового проекта или достижением высоких показателей. Другое дело, что такому сотруднику трудно будет доверять, зная о его нелояльности компании. Обычно после таких «историй» рано или поздно человек все равно увольняется.

«Приходите завтра»

Позицию уклонения от прямых договоренностей рекомендуется применять, когда надо «потянуть» время (например, чтобы найти замену «бунтовщикам») либо разрешение конфликта требует много сил или вообще невозможно. Так, один амбициозный заместитель начальника отдела мечтал занять место своего шефа и подбивал молодой коллектив противостоять руководителю предпенсионного возраста. Когда вопрос встал ребром: «либо мы — либо начальник», директор по персоналу попросил у сотрудников тайм-аут, а сам с разрешения топ-менеджеров обратился к хедхантерам с просьбой переманить зачинщика. За небольшое вознаграждение рекрутеры подыскали тому новое место работы со звучной должностью (правда, в менее известной компании). Зачинщик принял предложение, не подозревая, кто приложил руку к его трудоустройству. Когда он ушел, конфликт рассосался сам собой.

«Будет все, как ты захочешь»

Принять условия ультиматума допустимо в том случае, если требования абсолютно справедливы или предъявители обладают большой силой. Например, сотрудники настаивают на оборудовании рабочих мест в соответствии с трудовым законодательством или их зарплата действительно значительно ниже среднерыночной. Случается, что даже при уверенности в своей правоте компания не может отстоять свою точку зрения либо идет на жертвы ради хороших отношений с оппонентами (к примеру, ценный для компании специалист не прижился в коллективе, и его приходится перемещать в другой отдел или филиал).

Работодателю стоит хорошенько подумать, прежде чем соглашаться на все условия ультиматума, даже если они вполне приемлемы. Иначе сотрудники сделают шантаж регулярным способом отстаивания своих интересов, ведь выполнение требований одного человека или группы вряд ли удастся скрыть от всего коллектива. Подобные шаги наверняка последуют от других работников, неудовлетворенных своим положением или образовавшимся неравенством.

Ольга Батурина
По материалам Kadrovik.ru