Злоба, гнев или недовольство могут стать эффективными инструментами мотивации подчиненных. Главное — не идти на поводу у настроения, а научиться управлять своими чувствами: скрывать их, когда нужно, или же симулировать их при необходимости. Мы расскажем, почему так важно злиться с умом.

Неисправимый самодур

Пребывая в раздраженном настроении, многие руководители испытывают сильное искушение сорваться на первом попавшемся сотруднике, припомнив ему все позапрошлогодние грехи и выдумав несуществующие. Конечно, вы выпустите пар и успокоитесь, но ваш работник вряд ли начнет трудиться лучше.

Сотрудники не должны думать, что вас легко вывести из себя. Набрасываясь на подчиненного просто так, вы демонстрируете собственную слабость и рискуете прослыть самодуром и истеричкой. Вас будут слушаться, бояться, но добиться уважения вам вряд ли удастся.

Если вы не бережете нервы и чувства подчиненных, подумайте хотя бы о том, что наказание без основания — сильный демотивирующий фактор. После серии оскорблений сотрудник либо предпочтет навсегда уйти из компании, либо начнет саботировать решения, либо окончательно закроется, и его психическое состояние рано или поздно отразится на общем самочувствии и результатах работы.

Срываться на сотрудниках по личным причинам просто неэффективно. Сотрудники не понимают, с чем связан негатив. Они подумают: «У шефа проблемы, вот он на нас и отыгрывается». Формируется антилояльное отношение к руководителю, и все это сказывается на рабочем процессе. Кроме того, снижается значимость критики. В следующий раз, когда начальник захочет пожурить подчиненного по конкретному поводу, сотрудник просто не воспримет критику. И наконец, отыгравшись на работнике из-за плохого настроения, руководитель не решает никакой задачи. Это просто ничего не дает.

Справедливое возмездие

Эксперты не устают повторять, что мотивация сотрудников строится на постоянном чередовании кнута и пряника. Так что если вы избегаете наказаний, будьте готовы к тому, что в конце концов ваши подчиненные начнут лениться. Злоба тоже может быть полезной. Только не стоит забывать о том, что выговор подчиненному нужно делать, имея на то причину.

Если ваш сотрудник в чем-то провинился, но у вас хорошее настроение и вы не можете и не хотите ругаться, сделайте над собой усилие, сымитируйте злость и все-таки вызовите подчиненного на жесткий разговор. Ваши подчиненные должны знать, почему вы злитесь, и обязаны запомнить, что вы не спустите им серьезной ошибки. Тогда работник точно не допустит подобного промаха в будущем. Помните о том, что ваша злоба не должна обязательно выражаться в крике или повышенном тоне: спокойно, но жестко объясните подчиненному, что вы недовольны его работой. Все люди разные, и кому-то достаточно и одного слова, чтобы навсегда потерять покой. И ни в коем случае не тяните с объяснением — в противном случае эффект от вашего урока сильно снизится.

«Помню, одна моя работница забыла сделать важный звонок, — рассказывает директор по маркетингу и PR Евгения. — Я подумала: «Ну с кем не бывает, я ее и так нагрузила работой». В другой раз она не отправила письма в СМИ с приглашениями на конференцию. Я опять спустила все на тормозах. Но когда она забыла сделать заказ курьеру, я просто взбесилась. Она, видимо, решила переключиться только на глобальные задачи, а мелкие распоряжения игнорировать. Пришлось объяснить ей, что любой мой приказ должен быть выполнен и если я еще раз уличу ее в отлынивании от работы, ей не поздоровится. Несколько дней я держала дистанцию и разговаривала с ней предельно сухо. Зато моя выволочка подействовала: больше ошибок работница не делала, и теперь мы прекрасно ладим».

Подчиненные должны осознать, когда и почему вы злитесь и наказываете работников. Если они понимают, что наличие или отсутствие наказания зависит от вашего сиюминутного настроения и никак не связано с проделанной ими работой, они будут больше себе позволять, меньше вам доверять и, как следствие, хуже работать. Вы обязаны сами установить критерии оценки работы персонала, иначе сотрудники потеряют ориентир и будут руководствоваться своими туманными соображениями на этот счет.

Правильная дозировка

Все хорошо в меру. Злость как лекарство должна быть дозированной, а лучше — сильно дозированной. Чем реже человек повышает голос, тем сильнее эффект каждый раз, когда он это делает. Если вы будете кричать на сотрудников каждый день, они скоро к этому привыкнут и эффект от вашей злобы будет минимальным.

Принцип управления заключается в том, чтобы объяснить свои претензии подчиненному так, чтобы он все понял с первого раза. В некоторых случаях, когда произошла серьезнейшая ошибка, действительно приходится топнуть ногой. Таким образом руководитель придает проблеме приоритетный характер. Но топать ногой постоянно — не выход, это просто неэффективно.

«Мой начальник и слова доброго не скажет, зато постоянно критикует и повышает голос по делу и без, — жалуется помощник руководителя Юлия. — В первую неделю работы я пребывала в настоящем шоке, даже думала уйти, не дождавшись конца испытательного срока. Но зарплата была отличная, да и сама работа мне нравилась, так что я решила задержаться. Потом, когда я узнала своего начальника получше, он уже перестал казаться мне дьяволом во плоти: он никогда не шел дальше разговоров, не штрафовал и не увольнял. Когда он узнал, что у меня заболела дочка, то сам предложил взять несколько отгулов, а потом постоянно спрашивал, как у меня дела. Наверное, его злоба — это нечто показное. Возможно, он играет роль плохого босса, чтобы держать нас в ежовых рукавицах и оградить себя от вечных просителей».

Так что берегите злость для действительно важных случаев — и тогда она будет поистине эффективной.

Наталья Чудова, Денис Чистяков