Слово «саботажник» звучит немного пугающе, и вызывает протест «Я не такой!». В бизнесах, которые вынужденно сокращаются сегодня, будет много причин для проявления этой проблемы, ведь и «пересидеть» кризис народу хочется, и «не высовываться», чтобы не быть уволенным, да и куда двигаться — никто пока точно сказать не может. Неосознанными саботажниками мы являемся куда чаще, чем хотелось бы. Состояние неосознаваемого саботажа (плохого или неудачного выполнения вчера еще привычной и любимой работы) типично для ситуаций выгорания, но не только личного, а некоего выгорания стержня самой организации, как системы отношений между людьми и отношений организации с внешним миром. Об оптимальных отношениях банк-клиент сегодня приходится умалчивать, время не таково, чтобы радеть за клиента — время радеть за бизнес. Потому и выгорание персонала, направленного на привлечение и поддержание клиентской базы, сейчас будет расти галопирующими темпами. Оно и верно: каждый день говорить «нет» тому, кого вчера «обхаживал и уваживал» очень трудно.

Когда-то прошел опрос о стадиях потери мотивации. Что интересно, предпочтение было отдано позициям:

1. Неосознанный саботаж
2. Без надежды
3. Итальянская забастовка
4. Добровольная каторга

Для каждой из этих позиций стадий потери мотивации характерно особенное неосознаваемое поведение. Признаки саботажа — невыполнение работы в срок, лишнее консультирование у коллег, изыскивание причин невыполнения согласно «данному указанию», просиживание времени в Интернете, сто пятьдесят восьмое за день перечитывание давно известной инструкции…

Это отдельная тема, и, говоря о саботаже, как проявлении стадий потери мотивации, давайте зайдем с позиции «попроще», посмотрим со стороны личных отношений — как это происходит в быту. Тогда и «рабочая» ситуация станет попонятнее.

Положим, бухгалтер начинает искать «блох» в ведомых документах, вместо поиска оптимальных путей проведения документа. Клиентщик ставит в вину клиенту отказ в принятии им своего предложения. Контролер «заклевывает» определенный отдел…

В отношениях, которые не определены общей целью, как, например, отношения прибылеприносящего персонала и контролирующего персонала, мужчины-типа-друга и женщины-батарейки-его-самолюбия, все экстраполируется на внешний мир. Потому что внутри отношений точек соприкосновения все меньше и меньше. И целей общих по сути-то нет… Я намеренно выбираю эти примеры, как наиболее характерные в рабочей среде:

• личные на грани «рабочего флирта», когда флиртующий далее флирта не пойдет, но эмоциями насорит на две жизни вперед;
• рабочие — на грани «обязательной» неприязни «клиенщик-контролер», когда методы привлечения или удержания клиента таковы, что работают на грани фола, порождая «ошибки» и наказания — за договоренности вчерашним числом, решение задач клиента не всегда прямо по инструкции …

Нечеткость отношений во флирте вызывает только нереализуемые фантазии. Нечеткость отношений прибылеприносящего и контролирующего персонала вызывает раздражение друг другом и отказ в сотрудничестве. Или принятие решения работать только «по бумажке», то есть не специальный, неосознанный, выносящий любые испытания САБОТАЖ. Мол, сами велели, наказали за обход правила — вот вам, ешьте ситуацию… Не подавитесь, мол, только… В личном это работает по принципу «ну ты же сам(а) сказал(а)»… Результат одинаков — тупик.

Это все поиск пути, на самом-то деле, пути к пониманию — «для чего мне такой партнер, если с другими все будет проще и легче, а здесь точно не будет ничего?». Или — «да для чего мне такая работа, когда все суются в мои способы работать, критикуют, а пояснений, как правильно делать, не дают?». Как доказательство верности практика своей цели: «откуда бы контролеру, мол, знать, как достигается прибыль в моем-то случае? Делать ему, мол, нечего!»… И, как особенно часто бывает, на содержание отчета руководитель закрывает глаза — ведь главное в любом бизнесе только прибыль… Тем самым провоцируя рост саботажа. Партнер не внимает к апелляциям второго партнера: «ну ты же сам(а) сказал(а)»…

Первый пример — решается только партнерами. А вот второй — решается обязательным предписанием делать выводы, способствующие устранению не ошибок, а ведущих к ним путей. Во втором-то случае начальник повыше всегда есть, это в первом — есть жилетка или подушка…

Выявить «саботажника» путем длинных психологических тестов или руководящих бесед невозможно, так как бессознательное не проявится, и так просто «схватить себя за хвост» не даст. Можно лишь заметить излишнюю активность персонала, дополнительную, не направленную в общее русло. И найти побудителя данного поведения. Именно он — ключ и корень к решению, а не «саботажник». Вирусом саботажа «заразен» всегда один средний руководящий работник, попавший в капкан своей нерешимости. Как и в личных отношениях — «заразен» получающий в них только эмоции человек, не имеющий конкретной цели. В эмоциях-то он мечется «от стенки к стенке», главное — поддержание эмоционального накала, для чего завершение эмоциональных отношений ну никак не нужно вирусоносителю…

Наказание «виновника» ничего не даст на практике. Главный способ профилактики тут один — принятие на себя ответственности более вышестоящим работником и устранение причин, вызывающих ситуацию, в которой потеря мотивации работать на бизнес, а не на эмоции, персоналу будет приятнее и проще. Самое главное — проще.

Заведомо выставлять причину проверки. Сделать систему наказаний предельно понятной, не гнушаться разъяснениями или уж журить келейно, без зла, давая понять — это нужная формальность, мы — команда, мы делаем общее дело… Это не настолько сложно и дорого, как сложно и дорого вылавливать неосознаваемых саботажников. Всего лишь пережидающих мрачный сегодняшний день…

Алена Шадрина
По материалам «Bankir»