Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Август 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Сентябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
 
Реклама
Заметки о некоторых проблемах управления персоналом
Новости / В мире
31.07.2009
Заметки о некоторых проблемах управления персоналом

Материал настоящей статьи не претендует на полный охват затронутых здесь проблем, научную строгость и логическую стройность. Это именно заметки о некоторых проблемах управления персоналом, встречавшихся автору в консалтинговых проектах, эмпирические наблюдения и попытки их обобщения.

В статье предпринята попытка описать те проблемы, которые сегодня, возможно, еще не приводят к ощутимым негативным последствиям в тех организациях, в которых они наблюдаются, но, по моему убеждению, дадут плохо прогнозируемый, но болезненный негативный эффект в близком будущем.

Во многих рыночных структурах, не родившихся из приватизированных советских «монстров», а созданных конкретными хозяевами, все еще очень слабо развито формальное управление. Здесь процветают межличностные отношения, гораздо более сильные, чем отношения функциональные (Заметим, что и в советских предприятиях позднего периода межличностные отношения во многом вытесняли и подменяли функциональные, во всяком случае, на ключевых направлениях деятельности. Отчасти эта болезнь унаследована крупными отечественными холдингами, обладающими, с первого взгляда, жесткой формальной регламентацией деятельности. Однако причины этого явления там принципиально иные и в настоящей статье не рассматриваются.). Это в свое время было неизбежно — создавать свой бизнес можно только командой единомышленников, а в такой команде формальные вертикальные отношения субординации (власти — подчинения) не только невозможны, но и вредны. Из четырех инструментов власти (принуждение, убеждение, авторитет, стимулирование) использовались только авторитет и убеждение. Для принуждения (инструмента власти, основного для формальной структуры) в команде места нет, а в стимулировании нет необходимости, так как все члены команды имеют достаточную мотивацию к нужным действиям.

Для многих предприятий, родившихся из таких команд, рост численности выше 12–15 чел., когда необходим переход к формальным структурам (замена команды на организацию), к методам принуждения и стимулирования, оказался роковым и привел к распаду. Некоторые организации, с которыми автор в качестве консультанта сталкивался в последние 3 года, давно выдержали этот переход и ныне насчитывают 250–500 чел., но с очень любопытной деформацией системы управления.

Деформация эта проявляется в том, что первый руководитель, в силу сложившихся традиций не использующий возможности заставлять руководителей среднего звена решать управленческие задачи и, не имея подготовленных инструментов, чтобы стимулировать их к этому, всю управленческую работу взваливает на себя. Более того, обычно выясняется, что члены команды, удовлетворительно выполнявшие свои функции в неформальной структуре, не имеют необходимых знаний, умений, а иногда — и способностей для управления организацией.

В результате руководители среднего звена в таких организациях не имеют ни формальной, ни неформальной власти в своих подразделениях. Власть в форме принуждения практически не используется даже на высшем уровне управления. Инструменты стимулирования не отработаны, те из них, которые могут быть применены, сосредоточены на высшем уровне и в распоряжении руководителей среднего звена отсутствуют. Авторитетом и даром убеждать большинство руководителей среднего звена не обладает. В такой ситуацией им достается, в основном, бессодержательная и безответственная роль передатчиков указаний «сверху» своим подчиненным.

При этом стиль руководства и на высшем уровне близок к неформальному. Несмотря на принимаемые порой «грозные» административные меры (типа лишения премии), этот стиль в большей степени близок к убеждению, чем к принуждению.

Для формальной структуры управления зачастую не существует даже минимально необходимых нормативных документов. Вначале вызывает удивление, как может работать организация, успешно освоившая всероссийский рынок, насчитывающая сотни работников, без положений о подразделениях, должностных инструкций, форм отчетности руководителей нижнего и среднего уровней, без бюджетов подразделений и т. п. Согласно учебникам, такая организация должна была бы «скончаться» уже лет 6–8 назад. Однако, живет, и пока живет неплохо. Консультанта приглашают лишь потому, что обостренную интуицию владельцев мучает предчувствие проблем. И, скажем так, — не зря мучает.

С ростом и усложнением бизнеса первому руководителю останется все меньше шансов единолично справиться с управлением. Дальше можно прогнозировать два варианта развития событий. Первый — кризис. Второй — осознание управленческой беспомощности приводит к «взрыву», когда руководитель «одним ударом» увольняет целую группу сотрудников, и в числе первых жертв обычно оказываются наиболее преданные и компетентные его соратники. Кризис наступает уже после этого.

Виктор Цлаф
По материалам
«GoodLancer»

HR-Лига
Просмотров: 9356 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Редкое качество отечественного руководителя
10 обязательных навыков хорошего руководителя
Бокс в офисе: что общего у руководителя компании и бойца на ринге
Какие ошибки допускает руководитель при взаимодействии с подчиненными
Три вопроса, которые помогут узнать всю правду о компании
Синдром вареной лягушки, или 6 симптомов вялотекущей болезни компании
Принцип бутерброда, или Как правильно критиковать подчиненных
Почему сотрудники не слышат босса, и как наладить обратную связь
Доминируй и властвуй, или К чему это приведет
Тяжелые люди, или Как руководить самовлюбленными сотрудниками
Ошибки вступления в должность руководителя
5 офисных практик, от которых пора отказаться
3 секрета, как провести успешные изменения в организации
Запрещенный прием: что делать, если подчиненный обращается к вашему начальнику, а не к вам
Почему землекоп не копает?
Шведы вживляют персоналу микрочипы вместо бейджей
Что нужно знать руководителю, дабы наладить коммуникацию в компании
5 лайфхаков для топ-менеджеров: в чем секрет эффективных управленцев
Воспитание подчиненных: три общих правила для родителей и руководителей
Революционная формула руководителя
Как работать с дураками: 9 лайфхаков для начальника
Ядовитая харизма, или Почему харизматичные лидеры опасны для компаний
Все на новенького, или Как руководителю завоевать признание коллектива
Организация эффективного управления
Курс молодого босса: как развить ключевые навыки для управления командой
Эмпатия как инструмент эффективного лидерства
Самое важное: как лучшие CEO добиваются отличных результатов
Уровни взаимодействия руководителя и сотрудника
5 неочевидных вещей, которые замечают ваши подчиненные
3 совета, как увеличить эффективность совещаний в 3 раза
Без крика и слез, или Как провести трудный разговор с подчиненным
Как управлять людьми, которые умнее вас
Руководство по управлению людьми от Стива Джобса
5 насущных проблем менеджеров и их решения
Как эффективно работать без босса
Формула авторитета
Как демотивировать свою команду и свести ее результативность к нулю
5 уроков лидерства, которые вы должны узнать как можно раньше
Что контролировать: результат или процесс?
Аутсорсинг: преимущества и недостатки
Психология управления: основные компоненты управленческой деятельности
Почему топ-менеджеры не хотят давать обратную связь
4 распространенных ошибки организации труда
Хочешь расти — делегируй!
За что вас уволят с поста директора
«Шерше ля фам», или Как мужчине руководить женским коллективом
В начале собрания предупредите всех: молчание — знак согласия
Целостный руководитель: весь менеджмент в пяти основных функциях
Как правильно ругать подчиненных: пошаговое руководство
Как озадачить подчиненного: пошаговое руководство
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Какова численность работников в вашей компании?
До 50
51-100
101-500
501-1000
1001-5000
Больше 5000

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.