Упрощенная HTML-версия
60
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
/
№ 7
/ ИЮЛЬ 2019
Процесс состоит из двух частей:
понимание необходимости увольнения по результатам анализа рабо-
ты сотрудника/подразделения;
принятие решения об увольнении сотрудника.
Каждый управленец в своей практике решал дилемму
«уволить или дать
шанс»
. Расставание с сотрудником для большинства менеджеров представ-
ляет собой эмоционально сложную задачу. Каждый из нас осознает, что уволь-
няемый человек теряет доход, испытывает чувство унижения, при этом руко-
водителю тоже не хочется быть «плохим» в глазах окружающих. Именно по-
этому во многих компаниях процесс увольнения пытаются полностью
переложить на HR-службу, тем самым руководитель фактически снимает с
себя лидерскую ответственность как обязанность определять, кто именно
должен работать в организации.
Зачастую подобные негативные моменты приводят к тому, что решение
о прощании с неэффективным работником затягивается, человеку дается
«шанс на исправление». Однако наши собственные опросы среди более чем
300 менеджеров среднего и высшего звена показали, что реально использо-
вали шанс на исправление не более 13% сотрудников.
О чем говорит эта цифра? О том, что руководители настойчиво продолжа-
ют оставлять на рабочем месте людей, деятельностью которых сами откро-
венно не удовлетворены. То есть
в организации остаются сотрудники, которые
наносят ей ущерб
своей неэффективностью, даже после того как их неэффек-
тивность выявлена.
Такимобразом, можно увидеть еще один набор рисков, связанных уже с не-
своевременностью увольнения:
Кейсы управления
1
2
сотрудников
Шанс на
исправление
реально
используют
не более
13%
Длительные
низкие показатели
в работе (фактически
нанесение измеримых
убытков компании)
Негативное влияние на коллектив примера плохой работы без реакции
со стороны менеджмента (как известно «плохой пример заразителен»)
Снижение влияния
менеджмента на
продуктивность
команды
РИСКИ НЕПРИЯТИЯ РЕШЕНИЯ ОБ УВОЛЬНЕНИИ
ГДЕ ЖЕ ПОСТАВИТЬ ЗАПЯТУЮ—
«УВОЛИТЬ НЕЛЬЗЯ ОСТАВИТЬ»?