Упрощенная HTML-версия
56
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
/
№ 7
/ ИЮЛЬ 2019
Кроме того, мы задали ряд простейших вопросов «было — не было» по
определенным маркерам адаптации (пример см.
рис. 11
):
•
«Во время обучения были ли у вас встречи со своим непосредственным
руководителем?»
•
«Во время обучения были ли у вас встречи с топ-менеджерами ком-
пании?»
Ответысотрудников заставилизадуматься такжеисобственников компании,
что, безусловно, было очень полезно для бизнеса КЦ. Эти простые диаграммы
показали нам зоны роста лучше каких-либо дорогих внешних исследований.
Кейсы управления
Как уже было сказано выше, мыдали возможность респондентамоставлять
комментарии в свободной форме, и вот какие полезные уточнения получили:
РИС. 11
Маркеры участия руководителей в адаптации операторов
Да
Нет
27%
29%
4%
2%
69%
69%
Не знаю
Не знаю
Нет
Да
Во время обучения у вас были встречи
с непосредственным руководителем?
Во время обучения у вас были встречи
с топ-менеджерами компании?
Не только непосредственный руководитель должен находиться в доступности для оператора,
но и топ-менеджер. Если это условие соблюдается, текучесть персонала КЦ уменьшается в разы!
Вопрос
Комментарии участников опроса
С какими сложностями вы стол-
кнулись в первую неделю работы?
•
Отсутствие помощи
•
Отсутствие наставника для достижения кратчайших сроков решения проблемы
•
Отсутствие опыта
•
Работа в новых системах (технические вопросы)
Что необходимо обязательно
включить в процесс адаптации,
чтобы он стал максимально
комфортным?
•
Больше наставников, тренеров
•
Четкий план и ежедневные обратные связи
•
Включенность всех департаментов компании в процесс адаптации, распределе-
ние этой задачи между всеми участниками